62歲「霸總」，每周做藥100小時，坐擁千億市值｜36氪專訪

文｜胡香贇

編輯｜海若鏡

朱義今年62歲，每周工作7天。從2014年百利天恆在美國西雅圖設立子公司，進軍新葯研發開始，他就一直保持這種工作狀態。

早上8點開始，他要密集聽團隊的匯報，因為這段時間「腦子最清楚」。下午4點之后，他允許自己「稍微糊塗一點」，安排些有彈性的內容，比如見見朋友、處理些公司外部的事務。

每天晚上9點-12點，朱義必須要看臨牀團隊總結的項目日報，雷打不動。説話間，他直接打開飛書，展示起那些密密麻麻的表格。這些表格大多由朱義自己設計，長期堅持看下來就會形成敏感度，一旦新數據有什麼不對，他「一眼就能發現」。

伴隨着百利天恆的市值超過千億，朱義被外界賦予了「科創板首富」的名號。但是他偶爾還會后悔，如果自己在2014年之前也這麼努力，現在的百利天恆或許能做得更好。

朱義生於1960年代，在四川內江的一個工廠里長大。讀書時，他長期是班里的第一名，聽的是愛因斯坦的故事，接受的是實業強國教育，夢想成為科學家。但在客觀條件不足的年代，朱義從復旦大學生物物理專業畢業后，沒能繼續追求這個夢想。他當過大學老師，也下海做過房地產，並收穫人生第一桶金。

他的想法很簡單，在商業場里賺到錢后，再回歸科學研究。

1996年，朱義創辦了百利天恆的前身百利藥業，主營仿製藥業務，旗下大單品利巴韋林顆粒「新博林」一度是國內同品種中銷量最好的。就這樣，百利天恆開始一點點用仿製藥生意里積攢的資金反哺創新葯研發。

但通常情況下，中國創新葯公司的發展路徑不是這樣。一個跨國藥企出身的海歸博士團隊、一個新穎的藥物靶點，曾經是市場更偏愛的創業故事。在不被資本市場看好的那些年，朱義自己成爲了自己的「風投」。

相當長時間里，百利天恆都很低調，以「掃地僧」的姿態存在於國內醫藥圈。直到2023年底，公司以8億美元首付款、84億美元總價，將自主研發的腫瘤創新葯BL-B01D1（EGFR×HER3雙抗ADC）授權給美國製藥公司百時美施貴寶（BMS），同時保留住了該產品未來在美國共同開發和商業化的權益。

過去兩年多里，國產創新葯授權出海如火如荼，僅今年上半年的授權總金額就超過600億美元。儘管BL-B01D1的首付款金額已被后來者超越，但單藥對外授權（BD）總價記錄至今未被打破。

至此，當年朱義口中那條賺錢后再去做科研的「曲線救國」之路，也終於被外界所相信。

上市僅兩年多的百利天恆，成為A股第三家市值破千億的創新葯企業。7月中旬，公司剛剛又獲批一筆近40億元的定增。

對於「科創板新首富」的稱號，朱義抱有警惕，甚至「忌諱」。近期的一場行業論壇採訪上，他直言「首富」這個詞背后跟着的，未必都是好運氣。他更在意百利天恆自身是否還在一步一腳印、踏實地做研發，這纔是「最自豪的事」。

他説，自己現在的新目標是帶領百利天恆「成為一家來自中國的跨國藥企」。這曾是國內很多創新葯企業的目標，但經歷了過去幾年的醫藥行業寒冬、洗牌，已經鮮少有企業再公開表達這點。

朱義不一樣，他仍然自信、堅定且充滿鬥志。採訪中，他幾次向我們強調了百利天恆要做一家跨國藥企（MNC）的目標，而且，「期限是5年」。

對話（經編輯）：

訪談於首屆粵港澳大灣區未來健康產業大會上進行，感謝會議承辦方「同寫意」對本文的幫助。

做BD：敢「梭哈」，但不能盲目地賭

36氪：從鉅額BD交易，到如今要做成一家MNC。您留給外界的一個印象是，只要認定了，就一定要按照我的標準去談，不然就不做。

朱義：基本上是。

36氪：大部分企業和管理者都很難做到這點，更多的是在自己可接受的範圍內妥協。從您個人角度講，是怎麼頂住這些壓力的？

朱義：我拿BL-B01D1的交易來舉例。做這個BD不是內部BD團隊的業績指標，是整個公司的規劃，而且要按照國際慣例做一個大deal、一個對的結構，這就是我們最大的BD策略。

交易做成前我説過，如果是5億美元首付款、50億美元總金額這種交易，我不會做，我覺得少；結構上，我們要合作開發、共享未來收益。大家都覺得我在胡說八道、吹牛皮。

在我們談判的那個階段，跨國藥企對中國創新葯還存在一個「低價掃貨」的潛意識，他們普遍不認同我們的條件。這時，對我們來説，就有兩件事要確認，一，我們的產品和數據支不支撐這麼做？我認為是支撐的，百利天恆有非常堅實的臨牀前數據和臨牀樣本。2023年6月初的ASCO會議上，我們在那個6000人大廳里做完口頭報告，會議主席給我們貼的兩個標籤就是「first in class」和「new concept bispecific ADC（新型雙抗ADC）」。

第二，既然產品是對的，接下來就是你有沒有決心談，而且要做好談不了我就不做的準備。我們當時做好了這個準備，如果談不成，就遵循全球獨立發展的思路。獨立發展沒錢？我們相信只要產品好，一定有辦法找到錢。

36氪：還是有很大的賭博意味。

朱義：毫無疑問，做這種交易一定要敢賭。我經常講，做創新葯的實質就是這樣，要敢打「梭哈」。

36氪：創新葯BD交易這兩年很熱，但您説的是一個理想狀態，現在很多創新葯企做BD是爲了緩解現金流壓力，可能很難這麼賭。

朱義：我們當時的現金流也極其緊張（彼時百利天恆賬上現金約為4億人民幣），市場對我們的看法就是可能到2023年底，最多到2024年上半年，錢就燒完了，比現在的很多公司更殘酷。

36氪：您當時是怎麼迴應這些聲音的？

朱義：我們當時已經上市，基本只能在二級市場定增，但當時的定增通路基本是關閉的。我們出去和二級市場投資機構溝通時，他們問我這個問題，我一直告訴他們一個概念，只要產品好，我一定能找到錢。

36氪：在那樣充滿質疑的環境下，您為什麼相信一定能找到錢？

朱義：兩個原因。首先，我們一直是個高效運轉的體系，花錢的速度比市場判斷的Biotech「燒錢」速度慢很多，仿製藥和中成藥業務每年也能為我們貢獻5000萬到1億的現金。

比如，當時外界會認為，國內臨牀上一個患者要50萬人民幣左右，但我們只要20幾萬就能做。所以市場預估的是2024年中旬，其實我們可以撐到2026年。在公司的錢花完之前，我們一定可以做到在國內商業化，我心里有這個數。

同時，因為我們的高效率，我們在醫藥行業里快30年，和銀行打交道這麼多年，沒有拖欠、逾期過銀行一分錢，我們的信譽極好。2023年8、9月份左右，我們和跨國藥企還在談的時候，市場對我們這個BD有2億美元首付款、20億美元總價的預期。這時，銀行已經告訴我們，可以借給我們10億額度的人民幣，不要擔保、不要抵押，純授信貸款。

效率、掌控力和精打細算

36氪：百利天恆的每個動作其實都環環相扣。比如公司敢在BD上「硬剛」，重要的一點是有高效率、低成本的運營在支持，是怎麼做到這一點的？

朱義：這里有一個很重要的因素是，中國本身有非常豐富且相對低成本的臨牀資源；第二，我們一直都是一家追求高效運營的公司。我們不會高舉高打，一直是精打細算。

36氪：能不能舉一個精打細算的例子？

朱義：一家公司最容易出現效率低、成本高的原因就是沒有找到hands-on的人，導致組織架構層層重疊，卻不能真正解決問題。內部就要花很多時間、精力和資源處理運營問題。百利天恆要找真正干活的，要求每個人都hands-on，所以我們的層級很少、不臃腫，能更快看清事情的本質、迅速去做，背后的邏輯其實就是這樣。

舉個例子，我們不用CXO，我們僅用了3年時間就建成了一個將近700人的臨牀團隊，開了70多項臨牀研究。每個員工手上可能都有3-5個項目。

同時，做創新不僅要產品創新，運營模式也要創新。我們臨牀團隊的運營模式和一般的CRO模式不完全一樣。他們講究項目經理制，實際負責項目的人和管理執行項目的人，這兩個職位是分離的（比如某人負責一個全國項目，該項目由北京團隊執行，但北京團隊另有負責人），導致溝通和磨合成本很高。

我們不要這樣，我們講究「管人理事」一個人，要求他同時具備管理團隊和項目執行的能力。簡單來説就是「我的思想，我來執行」。

36氪：是如何找到這些對的人的，遇到過哪些困難？

朱義：我們要聰明、腦子夠快的人，一旦確定就要堅決執行。

我一天也只有24小時，我不盯囉嗦細節，只盯關鍵細節，即便只是關鍵細節也已經很多了。所以，比如我到哪個醫院去，那個醫院一定要有符合「能管事也能管人」的要求的人在跟項目，我去看他有沒有做到位。他可以沒有經驗，但我培訓一次后，他就得能做到了。以結果為導向。

過去，最大的困難就是這種人不多。所以我們大量地找人，我本人花了很多時間在面試上。招進來后，強化培訓，干中學、學中干，不斷淘汰。高強度下，人的潛力是可以發揮出來的。而且，有很多人是願意同時承擔這兩種責任的，以前或許只是被既有體系禁錮住了，他骨子里是能做好的。

36氪：聽起來，百利天恆內部比較高壓。

朱義：我們的指標很高壓，我的脾氣很急躁。

36氪：這種高壓氛圍之下，百利天恆對人才的吸引力是什麼？

朱義：我們鼓勵賽馬制，但我們的淘汰方式不是硬性的10%或多少，而是收入方式。你做不到一定的業績，收入會很低，晉升沒有希望。但你做得好，就能拿到一個讓別人仰望的薪資。

36氪：像您這樣事無鉅細地盯每件事的一把手並不多，內部有沒有人説您可能是一個比較「大家長」風格的領導？

朱義：如果他們只是説大家長，我會覺得已經很好聽了。「老闆管得太細」，也許還是個比較客觀的表述，抱有怨氣的説法可能更多。但我不太在乎，我們看到的結果是：公司內部有一批人迅速成長起來，我們的團隊效率極高，我們在有限成本下產出了很多非常好的成果。

2023年底我們和BMS交易時，擁有800多個大樣本量患者，這個大樣本量還只是基於中國患者的數據。這説明你既有產品也有質量，當時我們上臨牀還沒有多久。

36氪：應該有不少同行和您諮詢過效率的問題？他們有沒有改變或做到？

朱義：有很多。但真正能持之以恆地這樣做並不容易，他既要知道怎麼做，還要執行到位。

36氪：核心欠缺的是什麼，比如強勢的領導者？

朱義：成熟的企業管理中，管理科學家、臨牀團隊和商業化團隊需要三類完全不同的能力和風格。

面對科學家，你要激發大家討論科學的熱情，一説起創新問題大家就眼睛發光；商業上，你需要懂得人心和利益鏈，能舉起一杯酒就干下去，也要敢於「拍着桌子罵人」修理他；做臨牀試驗，你自己要先把整個流程梳理得很清楚，看到合作的研究者要有禮貌、能彎腰，但意見相左時，也可以板起臉告訴他「不行」。

我經常講，要做創新葯，你能不能追求卓越，又腳踏實地；能不能充滿激情，又持之以恆。后面一句大家聽了可能會比較難受，你是不是才華橫溢又深謀遠慮。你不能到一線去、不能持之以恆，就有問題。

36氪：您很強調對一線的瞭解和掌控。

朱義：我們在市場上近身肉搏了這麼多年，當初做仿製藥，把競爭激烈的產品做到第一第二，就是靠這種能力。

舉個例子，當時產品要滲透到幾塊市場：第一終端的醫院市場，第二終端的連鎖藥店市場，縣以下的基層第三終端市場。比如，説起四川省內的某個縣、某個鎮，我就要知道這個縣的地理形態是怎樣的、那個鎮的街道佈局是什麼的？大概有多少個診所和藥店，分別佈局幾家纔不會形成賣家之間的降價競爭。

全國範圍內，我腦子里都有這個地圖，我要求所有團隊針對自己所轄區域的市場、競爭格局都要有這個理解。不是放在電腦里、記在紙上，而是全部裝在腦子里。見到我，不要翻筆記，就能報出那個區域的人口、某條街道是十字街還是井字街。

現在，按照我們當時這種近身肉搏的能力，做產品力更強的創新葯，實際上是一種降維打擊。

創新如何持續

36氪：BL-B01D1可能是外界一部分人認可百利天恆創新研發能力的開始。大家也很關心，這款產品目前的合作開發進展如何？

朱義：目前，BL-B01D1是全球唯一進入三期臨牀階段的EGFR×HER3雙抗ADC，在中國和美國開了40多項針對多種腫瘤類型的臨牀試驗，其中三期臨牀有9項，包括非小細胞肺癌、小細胞肺癌、鼻咽癌等，預期要覆蓋大部分實體腫瘤。今年，這些三期臨牀要全部入組完。現在公司賬上的錢足夠讓我們同時做這些三期臨牀，只要數據好就齊頭並進。

BL-B01D1國內外臨牀研發進展（圖源百利天恆官網，數據統計至2025年3月29日）

36氪：在國內的商業化規劃是怎樣的？

朱義：我們預計2025年遞交BL-B01D1的首個上市申請，治療鼻咽癌。目前，創新葯商業團隊已有200多人，到明年啟動商業化時要搭建完成500-800人的團隊。商業化首年，我們可能會急速擴張至2000-3000人。

相對應的，仿製藥板塊會逐步縮減。我們已將原先上萬人的仿製藥銷售團隊精簡至200-300人，保留骨干，形成大的平臺機制。過去，我們幾乎把所有資源都聚焦在了創新上，仿製藥一直在給創新葯輸血，自己已經瘦得皮包骨頭了。

未來，我們會考慮在時機成熟，比如當創新葯收入可以覆蓋原有的仿製藥商業化規模時，將仿製藥業務獨立，或出售給仿製藥做得好的企業，形成優勢互補，讓它更好地發展。如果仿製藥做不好，就把它砍掉。我們也會告訴員工這一點。

36氪：可能有點殘酷。

朱義：就是這樣的。我經常在內部説，如果企業破產，從10樓（百利天恆位於成都的辦公室樓層）跳下去的是我，不是你們。回過頭來，在企業沒破產之前，做不好業績，從公司走出去的不是我，是你們。

36氪：外界還好奇，百利天恆是否能繼續保持這種創新能力。

朱義：除BL-B01D1之外，我們已推進至臨牀的管線還有很多。截至今年一季度，公司總共有14款創新葯處於臨牀階段。比如，進度較快的還包括一款HER2 ADC藥物BL-MO7D1，單藥治療乳腺癌的三期臨牀在今年5月底時已完成首例患者入組。

我們的研發是一個閉環鏈條，也就是説我們大量的底層數據是可以不斷迭代的；我們有臨牀開發能力，不找外部CRO，團隊高效率、戰鬥力極強。我們的工廠可以直接全球供應。從基礎研究到臨牀開發，從實驗室到工廠生產、商業化能力，我們都有，只是原來外部不知道。

36氪：現在，百利天恆更關注的創新方向有哪些？

朱義：聚焦於腫瘤領域，ADC我們會長期做，因為ADC這個分子形式會是攻擊腫瘤的最重要的分子形式之一。ADC之外，攻擊腫瘤有兩個大原則，第一，對腫瘤進行精準、大規模、有效殺傷；第二，殺傷以后，有些腫瘤細胞會進行全身轉移，所以要能精準地跟蹤，並將其清除。這兩個方向我們都在探索。

36氪：從業多年來，您感覺中國醫藥創新在過去這些年間整體發生了哪些變化？

朱義：生物醫藥是一個非常複雜的學科，它不像物理、數學那樣靠天賦驅動，它要求從業者不斷積累大量的知識和經驗，基於這些積累去平衡各種關聯關係。所以你能看到，行業里更多的是資歷很深的人在做。

但如今，我想，範式在發生改變。我們能看到很多年輕人創建的生物技術公司非常有活力，他們採用最先進的數據庫、人工智能等技術，利用這些技術手段改變了過去依靠手工和經驗的老科學家們建立的體系。

36氪：百利天恆內部有沒有做類似的嘗試？

朱義：這一定是趨勢，我們已經在做了。我有物理學的背景，所以我一直很看重利用最先進的技術和數學物理方法進行生物學研究，它能夠讓你最高效地找到底層邏輯。

在創新葯領域，我們國內的團隊主要做1到100，團隊里幾乎沒有歲數大的海歸，都是從2011年左右開始從北大、清華、中科大、川大等高校招進來，逐年培養起來的應屆畢業生；美國子公司主要做0到1、穿透到最前沿里去，團隊里也沒有所謂歲數很大的工業界「老炮兒」，都是從美國各個高校實驗室找來的年輕科學家。我（到那邊）應該算歲數最大的，而且中間還有斷層。

36氪：這批人中有沒有一些已經具備「接班」實力的？

朱義：當然，現在生物和化學兩個團隊直接向我匯報的負責人，都是我們從學校培養起來的。我們的風格一樣，都能保持高強度工作狀態。我們説起創新就兩眼發光，説起fast follow都很小心，fast follow對中國醫藥生態的貢獻很大，只是在我們內部，「別人做了個什麼東西，我們照着抄一下」，這種話我們內部沒有人説得出口的。

如果誰説要follow，我們會拿到桌面上來對他進行言語上的「譏諷」。我們一直強調，我們要做不一樣的東西。

36氪：為什麼執着於做「不一樣的東西」？

朱義：我原來讀書的時候，長期就是班上的第一名，做科學家就是我的夢想。所以，做創新對我來説是骨子里的事，追求卓越也是骨子里的事。我從來不是一個只想不做的人，想做的事我會馬上動手，而且一做就要把它做出個名堂。

5年內，百利天恆要具備「MNC的價值」

36氪：您覺得百利天恆離「做出名堂」這個目標還差多少？

朱義：我們公司正在爬坡階段，我們希望用5年時間搭出MNC的架子，成為入門級的MNC；用10年時間成為有足夠規模的MNC。按照現在的工作強度，我覺得我還可以承受10年。如果10年后精力還夠，我願意一直繼續。

36氪：「MNC的架子」包括哪些維度？

朱義：主要來自4方面：第一，在某個領域持續形成全球領先的早期研發和創新能力；第二，具備全球臨牀開發能力；第三，具備全球供應鏈能力，並能夠抵禦各類潛在的地緣政治風險；第四，具備全球商業化能力。

這四大能力中，我們現在欠缺的就是最后一項。在國內，我們擁有完整的產業鏈條，在仿製藥時代就已經證明了自己的商業化實力。現在差的就是美國的商業化能力，因為我們在美國還沒有進行過商業化，沒有證明過自己。

36氪：關於建設全球商業化能力，目前有沒有一些規劃？

朱義：我們已經在做了，現在有一個3-5人的核心團隊在做商業化策略，到2028年（BL-B01D1在美國的預期上市時間）時肯定要建成一個完整的海外臨牀和商業化團隊，加起來要有2000人。

36氪：想達成這個能力，百利天恆目前還差什麼？

朱義：差5年的時間、差錢。

為什麼説差錢，海外臨牀比國內貴很多。做好成本控制的情況下，國內可能是30萬人民幣一個患者，在美國就是30萬美金。我們需要這樣的資金，當然要去融錢。

36氪：目前，公司在通過哪些方式募資，進展如何？

朱義：明確的是，我們近期已經在A股做了一筆近40億人民幣的定增。此外，這兩年大概率可以從BMS處獲得BD交易里的5億美元近期付款。

我們暫緩了香港上市的計劃（注：7月21日，百利天恆港股招股書因滿6個月失效）。我們的判斷是港股可以融到錢，至於港股打折的問題，我們堅持的一點是，該值多少錢，就是多少錢。我們公司這麼多年曆史，對股東極其負責任，不會損害股東的利益。