泡泡瑪特的下一個LABUBU，已經出現了

原標題：泡泡瑪特的下一個LABUBU，已經出現了

今年年初，LABUBU風靡全球，也引起了很多人對泡泡瑪特這家公司的討論：「黑馬」「神話」「泡沫」……

8月20號，泡泡瑪特半年報終於出爐，不管是LABUBU還是泡泡瑪特，不管是「神話」還是「泡沫」，終於在數據維度有了具體體現。

這次財報有哪些重要信息點？數據背后，反映出泡泡瑪特怎樣的運營策略？《DT商業觀察》做了如下梳理。

LABUBU很火，但這個系列營收只佔1/3

以LABUBU為核心IP的 THE MONSTERS 系列，是毫無疑問的「明星」角色。今年上半年， THE MONSTERS 營收48.1億元，同比增長668%，大概佔了整體營收的1/3。

雖然1/3這個比例不算低，但相比2017年，泡泡瑪特幾乎靠MOLLY一個IP撐起全部營收，現在的泡泡瑪特，IP明顯更多元了。今年上半年，泡泡瑪特有5個IP營收過10億元，13個IP營收過億元。

其實如果拉長時間線來看，泡泡瑪特每過一段時間就有一個新「頂流」。

大家比較熟知的第 一個「頂流」是MOLLY，一個「嘟嘴的小女孩」；2022年和2023年位於營收榜首的是SKULLPANDA，走「藝術設計風」，2024年才輪到了THE MONSTERS，在此之前，這個系列甚至沒有進到營收前三。

至於「下一個LABUBU」——有人看好「哭娃」CRYBABY，原因是在2024年財報中，CRYBABY是最快進入「10億元俱樂部」的一個IP。

最近則有人看好「星星人」，原因是這個IP去年8月才和泡泡瑪特簽約，今年上半年就已經營收3.9億元，被泡泡瑪特評價為「成長最快的新鋭IP」。

單獨的IP爆火可能有一定的偶然因素，但好幾個IP輪流走紅，背后是一套IP運營機制。泡泡瑪特是怎麼做的呢？

獨特的「造星」流程

其實在早期，泡泡瑪特陷入過單一IP、單一品類營收佔比過大的處境，2017年，MOLLY營收佔比超過80%，外界有不少「泡泡瑪特只靠MOLLY」「盲盒不再有新鮮感，泡泡瑪特怎麼辦」的聲音。

也是在此之后，泡泡瑪特做了很多事來讓自己「多元」：開發更多的IP，減少MOLLY的佔比；開發更多的產品形式，從手辦延伸到毛絨、積木甚至是線下樂園、動畫。

「多元」這個詞，在歷年財報中被提及的次數越來越多。打造不同的明星IP、豐富的產品形態，成了泡泡瑪特刻不容緩的事。

從發掘IP到產品上架、賣爆，這個過程是怎樣的呢？

《DT商業觀察》發現，這個過程不是靠「審美」「興趣」這樣感性的詞匯堆疊而成的。泡泡瑪特像經紀公司「造星」一樣，有一套高度市場化的「造星流程」。

當「星探」，尋找藝術家

泡泡瑪特的IP主要來自簽約藝術家，然后把他們的創作變成玩具。

一開始，泡泡瑪特尋找藝術家IP的原則很簡單：哪個IP被最多人喜歡，就找誰合作。

比如MOLLY的發掘，就源於一條微博。2016年1月，王寧發微博詢問網友：「除了喜歡收集Sonny Angel，還喜歡收集什麼呢？」（Sonny Angel是泡泡瑪特之前賣爆的潮玩）。

結果發現，在留言中最多被提及的，就是香港設計師王信明的作品MOLLY。半年之后，泡泡瑪特推出了第 一個MOLLY系列設計。

事實上，在和泡泡瑪特簽約之前，MOLLY這個IP已經存在了10年。王寧這樣評價泡泡瑪特為MOLLY做的事：「不是我們捧紅的他們，是他們在香港早就已經紅了。這些潮玩藝術家在潮玩領域已經是大神級了，只不過當年這還是個太小眾的領域，大家還不知道而已。」

2017年之后，泡泡瑪特每年都會舉辦自己的潮玩展，很多藝術家參加，哪個藝術家前排隊的人最多，泡泡瑪特就去聯繫誰，看看大家為什麼喜歡、能不能合作。

至於這些藝術家為什麼不自己把作品做成潮玩，原因也很簡單，從平面畫到玩具還有很遠的距離，找工廠「開模」（指按照產品需求做模具）不僅價格昂貴，還需要自己聯繫工廠、做包裝、運營、銷售，並且因為圈子小，就算是做了產品，銷量可能只有幾十、幾百個。

通過調研測試，量化「情緒價值」

在把IP原型做成實體玩具的過程中，怎麼判斷藝術家提供的N版畫稿、以及這版畫稿變成實體產品會不會火呢？

在前期對產品的判斷上，有一部分工作的確是靠團隊審美、無法用數據量化的。

比如泡泡瑪特團隊內部在討論， MOLLY 要不要做一個充滿勇氣的形象的時候，泡泡瑪特國際集團首席運營官司德就表示：「你沒法討論數據指標，大家要有足夠的敏鋭和感性。」 

但另一方面，泡泡瑪特團隊有很理性的一部分——大量的前期調研、小範圍的產品測試，以及根據市場反饋及時調整。

播客節目《小心有效》中，一位泡泡瑪特前員工分享，在早期，泡泡瑪特內部對於「能不能火」判斷有三個核心維度：「情緒共鳴度」「視覺記憶點」「用户延展性」。

就拿其中最重要的「情緒共鳴度」來説，在看設計師的初稿時，泡泡瑪特會先做一個小範圍調研，比如LABUBU的畫稿出來時，有 80% 的人説 「覺得它很真實，不用假裝完 美」，這就説明 「情緒共鳴度夠了」。

在產品做好之后，泡泡瑪特會先利用自動販賣機和快閃店來測試，小範圍投放產品，看看哪些IP更受歡迎，再把潛力IP重點培養。

即便是在新品上市之后，泡泡瑪特仍然會繼續做用户調研，來複盤前期哪些判斷是對的、哪些是錯的，為未來積累運營經驗。

這樣大量調研、小步測試還有一個好處，就是可以提高周轉率，避免產品積壓。

2025年上半年，泡泡瑪特的存貨周轉天數為83天，一個IP在推出一批產品后，用不到3個月的時間就能全部賣完。而潮玩行業的平均存貨周轉天數，大概是180天。

給IP分級，調配資源

在泡泡瑪特內部，IP被劃分爲不同等級，它們對應的營銷資源、店鋪資源、門店陳列位置、供應鏈資源都不太一樣。

比如一款等級偏低的IP，通常是1年先開發一個系列的產品，做幾千到一萬套試試，如果很受歡迎，下一代就不是幾千套，而是幾萬套的量，同時把它鋪到更多的門店中、投放更多的廣告。

根據《晚點Latepost》報道：「基於直營店打通的數據和多年經驗，新品首發一兩天，團隊就能做出增加或減少生產訂單的決策，和相對準確的銷售預測。表現好的 IP產品可以得到更多資源，表現最 好的那類產品可以快速擺上全球幾百家門店的首張桌子。」

這樣的運營方法，正如一家經紀公司，會給不同「咖位」的明星分配不同資源，如果某位明星人氣暴漲，可能就會給他更多的廣告、更好的劇本。

正是因為如此，泡泡瑪特的很多IP成長路徑不是一條「直線」，而是「上上下下上上」。

就拿目前為止單年營收達到10億元的幾個大IP來説，SKULLPANDA，在2019 年推出時只是小IP，現在已經成了第二大IP；LABUBU所在的THE MONSTERS 其實2018年就推出了，也是從冷門IP慢慢做火的；而DIMOO在過去幾年一直穩居TOP3，今年上半年則排名第五。

進入新市場，先打安全牌

在進入一個新市場之前，泡泡瑪特也遵循這一套「先做大量調研」、反覆測試，再謹慎開店、推產品的策略。

我們在過去文章中分析過泡泡瑪特進入新市場的「三步走」——

首先是參加線下展會，讓當地消費者初步瞭解品牌，同時結合電商平臺銷量觀察當地消費者喜好；再根據當地合作伙伴的選址建議，開設機器人商店或快閃店，測試選址；最后，結合線上銷量和線下測試的效果，泡泡瑪特纔會正式開線下門店，進一步觸達消費者。

寫在最后

在《因為獨特》這本書中，王寧認為泡泡瑪特像一家「唱片公司」，去挖掘、簽約合適的音樂人（對於泡泡瑪特來説是藝術家），音樂人專注唱歌，而泡泡瑪特承包發行、包裝以及商業化等一切工作。

最近兩年，泡泡瑪特除了開發新IP還做了很多嘗試，比如賣珠寶、開線下樂園。在泡泡瑪特的設想中，不管是手辦、毛絨、積木、珠寶，還是線下店、樂園，都是爲了IP而服務。

創始人王寧的觀點是：「盲盒只是一種銷售方式，就像打折促銷一樣，但盲盒並不是泡泡瑪特的商業模式。」

泡泡瑪特樂園負責人胡健認為：手辦是把2D的藝術家IP做成3D，現在的樂園，則是把藝術家IP「實景化」。

可以説，泡泡瑪特認可的、最根本的商業模式，是運營藝術家IP。

現在的泡泡瑪特的確很像一個頭部經紀公司，簽約很多藝人，培養他們出道，並逐步形成了一套「造星體系」。爲了避免過度依賴頭部頂流，又打造藝人矩陣。

從這個角度來看，泡泡瑪特是否能長久發展，關鍵可能並不在於「LABUBU」能不能一直火，而是作為平臺，是否有持續「製造頂流」的系統能力。