被玩壞的外賣大戰

來源：遠川研究所

今年八月，中國互聯網公司卷出新高度，地球被迫加速公轉，部分地區頂着極端高温，提前數日喝上了「秋天的第一杯奶茶」。

相較於從春天打到夏天的外賣大戰，「秋奶」活動僅僅只是冰山一角。阿里、京東和美團三方酣戰，眼里看不見一絲對賺錢的渴望，全是對單量的追求。

這種殺敵一千自損一千二的虧損式打法，在顯著壓低全民恩格爾係數的同時，也讓投資機構回憶起了曾被社區團購支配的恐懼。

從京東的百億補貼點燃硝煙，到淘寶閃購帶着五百億軍費進場，追逐過人工智能的星辰大海，互聯網公司又在外賣上找到了共同的舒適區。

如果説兩者有什麼共同點，不外乎人工智能的投資和外賣大戰的補貼，都需要長期主義。

不夠分量的骨頭

今年7月，外賣大戰炮火正盛，美團核心本地商業CEO王莆中罕見露面，困惑之情溢於言表：為什麼美團總在捱打[5]？

美團自有委屈的理由，外賣集業務模式重和回報周期長於一體，論利潤率更是互聯網倒數。

餓了麼以17歲高齡在盈虧平衡線上掙扎，京東外賣暫時送一單虧一單，唯一見着回頭錢的美團，去年坐擁近七成市場份額，一算經營利潤率也就4%[5]。

比起低下的盈利能力，外賣在當下最鮮明的特徵是隱約觸頂的市場空間。

理論上來説，餐飲外賣的天花板是全國14億人一天吃三頓飯全點外賣，但一人捐一塊助我致富的場面只在夢里，外賣行業的上限實際上取決於兩個指標：一是單量，二是客單價。

2022年，國內餐飲外賣市場滲透率突破20%[2]，增速隨之放緩。作為行業龍頭，美團外賣的日訂單量峰值以年均1000萬單的節奏增加[2]，客單價穩定在了50元上下。

換句話説，外賣市場的「自然增長」在2022年前后已經進入了穩定區間，想要保持相對高速的增長，就只能靠政策刺激了。

美團也確實是這麼做的，從做大非餐份額的「秋天的第一杯奶茶」，到以低價換單量的拼好飯，美團外賣后續的新動作，目的不外乎藉助運營工具，刺激外賣單量增長。

拼好飯的出現，直接把美團外賣的體量抬上一個量級。截至去年8月，美團外賣近四分之一的用户都用過拼好飯。按照開源證券的測算，2024年，美團餐飲外賣的增速約為10%-12%，近半增量來自拼好飯等新業務[2]。

外賣本身已經成爲了一個高增長依賴高投入的市場，在這種局面下爆發三方混戰，競爭烈度可想而知。

出餐快、單價低的現制飲品迅速成為衝單神器，配送成本同比暴漲175%的瑞幸不出意外成為最大受益人[6]。由於補貼讓外賣比堂食便宜，讓一些本打算堂食的消費者通過外賣下單，這部分訂單會以外賣口徑計入。

鉅額補貼之下，非餐品類與自提訂單合力拼湊出來了以驚人速度膨脹的訂單量，也讓三家參戰方積累了成規模的沉沒成本。

據高盛估算，未來一年里，阿里外賣、京東將分別虧損410億與260億人民幣，美團EBIT（息税前利潤）減少250億。八月中旬京東二季報出爐，包括外賣在內的新業務經營虧損來到148億新高[7]。

消費者的錢包和胃袋終究是有限的，一個利潤低下、容量飽和的市場顯然也不值得如此大動干戈，互聯網公司對外賣的不計投入，都是在為即時零售做鋪墊。

所謂即時零售，可以簡單理解為用送外賣的方式送其他商品，最顯著的特徵是把電商半日達的效率一下提高到了半小時。截至2024年，美團獨拿即時零售近四成市場份額[3]。

今年京東大戰美團，王莆中一句狠人狠話道盡了電商平臺的危機感：即時零售終會將「那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆」。

然而拋開口號、紅包與大字報，這個「30分鍾送萬物」的即時零售故事，真的有那麼性感嗎？

不算性感的生意

即時零售並不是一個新模式，也不是一個新概念，而是「新零售」的某種衍生品。

新零售最早由馬雲在2016年的阿里雲棲大會上提出，時值阿里電商GMV突破三萬億大關，超越沃爾瑪成為全球最大的零售商[8]，舊王的黃昏與新貴的加冕遙相呼應，勾勒出洶涌前進的線上化浪潮。

但同一時期，電商市場增長放緩的陰霾反而逐漸聚攏，促使互聯網公司重新把目光投向線下。沃爾瑪聯手京東，阿里入股大潤發孵化盒馬，都是這一時期的產物。

新零售當時想要解決的，是一個有關「線上化率」的問題。

和外賣一樣，電商的理論天花板是14億人所有東西都在線上買，但這不太現實。不同品類的線上化率一定存在上限，上限高的如數碼3C和化粧品，上限低的如生鮮，酣戰多年線上化率依然只有2.8%。

新零售的用意是在各個品類線上化率陸續觸頂的情況下，在線上和線下開闢一塊「中間地帶」，用電商的思路給線下零售穩增長謀發展——具體來説就是線上下單，即時配送。

2015-2017年，京東到家與淘鮮達相繼成立，各自具備即時零售的雛形，其內核都是對實物零售線上化率的進一步試探。

然而新零售蹉跎多年，電商穩固的格局被發跡於五環外的拼多多抄了家。平臺圍繞低價激戰許久，把即時零售發揚光大的反而是苦求電商而不得的旁觀者：美團。

美團閃購的后來居上全靠老活新整，生鮮電商用命證偽的前置倉返場再就業，成為美團財報中高頻出現的新名詞：閃電倉。

前置倉本身是生鮮電商大戰的產物，也因為生鮮電商的一地雞毛被下發病危通知書。結果在美團治下，前置倉換個賽道，當場藥到病除。低價快消品引流+百貨耐用品盈利的模式下，閃電倉的券前毛利率普遍在50%以上[9]。

2021年至2024年間，美團閃購訂單量年複合增長率超過50%，日訂單量960萬單[10]。

對美團來説，閃購是外賣業務的自然延伸，順勢解決了新零售的兩個痛點：

一是更低的履約成本，外賣帶來了穩定的高頻流量，也在用餐時間外積累大量閒置運力；二是更多的商品供給，以倉代店的閃電倉，用相對更低的固定成本，提供同等乃至翻倍的SKU。

伴隨美團閃購的攻城略地，即時零售這片「中間地帶」，也從無人問津的鹽鹼地變成了兵家必爭的沃土。原因不難理解，美團閃購的商品結構中，日用百貨消費頻次高，數碼3C客單價高，無論哪個都是電商平臺不願割讓的城池。

當互聯網領域出現久違的戰火，一個現實的問題又浮上水面：即時零售的實際容量到底有多大？

即時零售覆蓋的商品主要有兩類，一類是電池、調味品、捲紙等即時性非常強的品類，消費場景大多屬於用時方恨少，線上化率天然較低。另一類是標準化程度高的大眾消費品，比如瓶裝飲料、手機、洗潔精等等。

但無論即時零售的覆蓋範圍有多廣，其滲透率恐怕都無法超越線上/線下，成為最主流的消費場景。

一方面，一些品類註定無法用即時零售覆蓋，比如家電——讓外賣小哥配送冰箱，説實話有點行爲藝術；又比如服裝，逆向物流至今仍是即時零售的短板。

另一方面，現階段的即時零售定位更接近新的銷售渠道，並沒有在線下/線上之外顯著地增加消費需求。舉個例子，消費者不會因為30分鍾送達就多買一臺手機，真正由即時零售創造的增量極其有限。

按照各大券商的測算，即便最樂觀的估計，即時零售的滲透率也很難超過10%。

然而，面對並不豐厚的戰利品，每家公司都投入了不成比例的兵力。

沒有贏家的戰爭

長期以來，美團最大的護城河是本地生活市場「雙邊規模效應」的特點，即商家和用户都會向規模最大的平臺聚集。同時，挑戰者很難在短時間內建設與美團等量齊觀的運力和商户供給。

基於這種特點，市場寡頭的地位之穩固往往超乎想象。能在這種局面下打破原有的市場格局，幾乎沒有先例。

當年滴滴下架一年多時間，其網約車市場份額僅從80%下降至70%，受到的衝擊只能用輕微傷形容。

2018年，滴滴曾在無錫試水外賣業務，預想中的補貼大戰變成了兩家公司不失禮節的短暫口水仗。驚動當地工商部門是一部分原因，但更重要的還是因為滴滴做外賣純屬被動防守，要不是美團打車上線，程維未必想蹚這灘渾水。

餓了麼被阿里收購后，向美團發起數次衝擊，劍指五成市場份額，但多年下來，市佔率越打越低，原因也在於頭部平臺非常強的虹吸效應。

因此，在這類呈現雙邊規模效應特徵的市場，一旦頭部平臺出現，后來者需要投入的成本就會指數級增加，這也是阿里和京東投入鉅額成本用於補貼的原因。

本地生活並不是自發形成的市場，很大程度上是美團基於自身業務所定義的業態。后來的競爭者並沒有脱離美團所定義的框架，也沒有創造效率更高的模式，唯有大道至簡地依賴補貼。

今天的外賣大戰，已經演變成一場由高管意志與鉅額補貼共同維持的漫長消耗戰：

首先，外賣的「自然增長」已經趨於停滯，即時零售的滲透率空間也相對有限。補貼也許能把用户習慣從A平臺培養到B平臺，但很難讓他們長期堅持一天買兩臺手機、吃五頓飯、喝八杯奶茶的生活習慣。

與10年前的打車大戰、5年前的百億補貼相比，在存量特徵的外賣市場燒錢換規模，效率一定是更低的。道理很簡單，同樣的錢在20年前補貼生育，效果肯定比現在好。

其次，錨定單量的競爭方式不會顯著拉高「規模上限」，只是大幅加快了訂單觸頂的速度。外賣平臺如今的繁花似錦，動輒破億的日訂單量里，相當一部分都是偽裝成外賣的堂食/自提單。

而訂單履約並非沒有成本。美團外賣客單價連續三年徘徊在50元上下，低於25元的訂單大多貼錢配送，美團實際上在用高價單的盈利來貼補低價的虧損[11]。

因此，單純的訂單量增加並不會改善業務的經營狀況，反而會加重對補貼的依賴。這也是為什麼美團的王莆中會説自己更關注「30塊錢以上訂單的份額」。

最后，和打車類似，外賣的核心環節是配送，也是差異化空間非常小的場景。打車還能選豪華車，外賣都是電驢送貨，送餐效率全看小區裝沒裝電梯，爭奪用户最立竿見影的方式還是補貼。

儘管人人都清楚「補貼一停忠誠清零」的道理，但這場無限加碼的遊戲至今無人喊停，愈發高昂的沉沒成本壓得各大平臺喘不過氣，大家都只能硬着頭皮打下去。

外賣大戰的大背景是互聯網產業里各個細分市場相繼觸頂，各大平臺業務多元化的觸角頻頻向外試探，逐漸模糊了彼此之間曾經涇渭分明的經營邊界，挑釁性質的軍事冒險愈發趨向於高強度的全面戰爭。

只不過在外賣市場，競爭的局勢越來越像當年的「兩伊戰爭」：

上世紀80年代，伊朗和伊拉克打了一場歷時8年的戰爭，消耗了無數炮彈、外匯和生命后，兩國的國境線沒有哪怕一公里的變化。

歷史無數次地向人類證明，戰爭的代價總是大於回報。總有一天，在槍炮中迷失的士兵會發現，他們所爭奪的領土，原來不值得一戰。

參考資料

[1]互聯網行業：即時零售成本優化能力及平臺運營是維持穩定市佔率的關鍵，交銀國際

[2]社會服務行業深度報告：本地生活之存量篇，超級平臺重塑線下服務業，賦能高效生活，開源證券

[3] 即時零售行業專題：競爭加劇，長期技術優勢以及生態融合決定勝負，廣發證券

[4] 商貿零售行業線下零售變革追蹤系列（一）：從價格戰到信任資產競爭，華創證券

[5] 獨家對話美團王莆中：我們不想卷，但不能不反擊，晚點

[6] 外賣大戰的補貼，都被瑞幸賺走了，有數DataVision

[7] The ‘everyday app’ battle in eCommerce: food/instant delivery TAM, cross-sell&eventual landscape, Goldman Sachs

[8] 阿里2016財年交易額逼近沃爾瑪，新京報

[9] 美團深度系列一：即時零售成為到家第二增長曲線，民生證券

[10] 即時零售行業深度報告：即時零售萬億高成長賽道，平臺模式三國殺開拓長期增量，招商證券

[11]美團外賣的真實佣金比例究竟是多少？美團新聞中心

編輯：李墨天

責任編輯：黎錚

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