從「像素級學華為」到決心迴歸自我，李想學華為失敗了嗎？

作者 | 藍血創作組

投稿 | lanxueziben（微信）

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實戰的目的不是消滅競爭對手，而是確保團隊要能持續的學習、持續的訓練、持續的成長。——理想汽車李想。

在競爭激烈的商業環境中，企業常常通過學習標杆企業來提升自身能力，這種做法已成為一種常見的戰略選擇。標杆企業，如華為、蘋果或亞馬遜，往往代表着行業內的最佳實踐，能夠提供寶貴的經驗教訓。然而，學習標杆並非簡單複製，而是需要結合自身實際情況進行深度迭代和優化。理想汽車的案例生動地詮釋了這一過程：從2022年開始，理想汽車在遭受華為（HW）問界M7的「重擊」后，高調宣佈「像素級學華為」，並通過學習和實戰實現了快速成長；但到2023年底，他們又公開承認這種學習方式雖提升了效率，卻犧牲了創新，最終選擇迴歸自我驅動文化。這段經歷揭示了學習標杆的雙面性：它能驅動成長，但若處理不當，可能導致戰略失誤。

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學習標杆，加速成長

學習標杆企業是企業成長的重要催化劑，能夠幫助企業快速彌補短板、提升競爭力。理想汽車的案例充分體現了這一優勢。2022年第三季度，問界M7的發佈讓理想ONE銷量崩盤，理想汽車一度虧損十幾億元，這場「防守實戰」暴露了理想在產品研發、銷售服務和組織管理等方面的不足。面對這一危機，理想汽車創始人李想強調，企業核心驅動力是「成長」，而成長源於學習和訓練的閉環。學習華為成為他們的關鍵舉措。

華為作為全球領先的科技企業，以其高效的矩陣型組織、IPD（集成產品開發）流程和精細化管理著稱。理想汽車通過全面學習華為的公開書籍和方法論，迅速識別並解決了自身痛點。例如，他們在產品研發和供應鏈管理上借鑑了華為的經驗，優化了銷售轉化環節，將全國轉化率提升三倍，人均銷售業績達到11輛/月。這不僅穩定了團隊，還提升了整體效率。更為重要的是，通過進攻和防守的實戰（如學習BBA的4S店模式或應對小鵬G9的挑戰），理想汽車將學習轉化為實際能力，從2022年8月的交付量不足4000輛，成長到2023年6月的目標超過30000輛。

這種學習帶來的益處顯而易見：它加速了企業的能力建設，幫助理想汽車從「游擊隊小菜鳥」轉型為能打「陣地戰」的成熟玩家。研究表明，標杆學習能提供外部視角，減少試錯成本，並激發內部創新潛能。理想的經歷證明，學習標杆不是爲了盲目模仿，而是通過吸收先進經驗來強化自身競爭力，從而更好地掌控命運、挑戰成長極限。

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從理論到實戰的閉環

有效的標杆學習需要一個系統的方法論，而理想汽車的實踐提供了寶貴參考。李想強調，學習和訓練（實戰）是成長的閉環，光學習不實戰，或光實戰不學習，都無法真正提升能力。理想汽車的學習方法可以概括為以下幾個關鍵步驟：

全面診斷與知識積累：首先，企業需客觀評估自身短板。理想汽車在被問界M7擊敗后，通過雁棲湖戰略會達成共識，承認自身「笨蛋」般的能力差距，並系統學習華為的書籍和方法。每個管理層成員至少閲讀十本華為公開書籍，覆蓋產品研發、銷售服務、供應鏈等多個領域。這種「像素級」學習強調深度和廣度，確保知識覆蓋企業全鏈條。

實戰應用與迭代驗證：學習后的關鍵是落地。理想汽車通過進攻和防守的實戰來驗證知識。進攻實戰包括學習BBA（如寶馬、奔馳）的4S店選址和銷售優化，將獲客成本降低到原有水平的1/5；防守實戰則針對競品如小鵬G9和問界M7，優化產品發佈和供應鏈流程。例如，他們針對問界M7的挑戰，提前發佈理想L8，並優化IPD流程，成功接過銷量高峰。這體現了「學習—實戰—反饋」的循環：每一次實戰不僅驗證了學習成果，還從競爭對手那里獲得新insights。

跨界借鑑與文化融合：標杆學習不應侷限於同行業。理想汽車不僅學華為，還從BBA和比亞迪等企業中汲取經驗，如學習比亞迪的組織能力和操盤效率。這要求企業具備開放心態，將外部知識融入自身文化中，形成獨特的混合模式。

然而，方法論的關鍵在於可操作性和適應性。理想汽車的成功在於他們將學習與企業使命（如「掌控自己的命運」）緊密結合，確保每一次學習都服務於成長目標。研究顯示，這種閉環方法能顯著提升企業韌性，但前提是企業必須有清晰的驅動力和執行力。

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過度學習導致創新缺失

儘管學習標杆有顯著益處，但它也存在潛在風險，如果處理不當，可能適得其反。理想汽車的案例揭示了這一問題：2023年3月，他們高調宣佈「像素級學華為」，但到2023年底，李想在答疑會上承認，這種學習雖提升了組織效率，卻導致創新冗余度下降。具體表現為：

創新能力的削弱：華為的矩陣型組織和PBC（績效考覈）體系強調效率和執行力，但這可能抑制企業的創新活力。理想汽車在學習過程中過度依賴華為的標準化流程，導致產品開發變得保守。例如，在純電戰略上，理想的MEGA項目失利，部分原因在於學習華為的效率導向犧牲了靈活性和創新，導致戰略窗口期內犯錯。

文化衝突與身份迷失：盲目的標杆學習可能導致企業喪失自身特色。理想汽車原本以「產品驅動」和「自我驅動文化」著稱，但轉向華為式的PBC績效體系后，團隊創新動力下降，最終他們選擇轉向OKR（Objectives and Key Results）考覈，以恢復靈活性和自主性。這反映出，標杆學習若不考慮文化匹配，容易造成內部衝突。

更廣泛地看，企業學習標杆的風險包括「路徑依賴」和「模仿陷阱」。例如，過度複製標杆的成功模式，可能忽略了外部環境的變化或自身獨特優勢。理想汽車的經歷警示我們，標杆學習是把雙刃劍：它能快速提升能力，但若缺乏批判性思考，容易導致「井底之蛙」效應——只看到標杆的表面成功，而忽略其背后的複雜性。

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平衡學習與創新

要最大化標杆學習的價值，企業必須注重結合自身情況進行迭代。這要求在學習過程中注入「自我驅動」的元素，理想汽車的調整路徑提供了重要啟示。

個性化迭代與風險管理：學習標杆后，企業應根據自身資源和市場環境進行調整。理想汽車在學習華為后，並非全盤照搬，而是通過實戰測試和反饋機制（如針對IPD流程的優化）來迭代。例如，他們在放棄PBC體系轉向OKR時，強調了「純電戰略窗口期不允許再錯一次」，這體現了風險意識和靈活性。建議企業採用「試錯—反饋—優化」的循環，定期評估學習效果，避免過度依賴。

保持創新與文化核心：標杆學習應服務於企業核心驅動力，而非取代之。理想汽車迴歸「自我驅動文化」，強調持續學習和成長，這確保了創新的活力。企業可以建立「學習沙箱」機制，即在小範圍內測試標杆方法，再逐步推廣。同時，培養內部創新文化，如鼓勵員工提出改進建議，防止學習成為「負擔」。

戰略平衡與長期視角：學習標杆的目的是成長，而非消滅競爭對手。理想汽車的李想指出，進攻和防守的實戰最終服務於團隊的持續學習和成長。這啓發企業應以長遠視角看待競爭，將標杆學習視為工具，而非終點。研究建議，企業可通過SWOT分析（優勢、弱點、機會、威脅）來評估自身與標杆的差距，並制定個性化學習計劃。

總之，結合自身迭代的關鍵是「適度與平衡」：適度學習標杆，避免過度模仿；平衡效率與創新，確保企業保持活力。理想汽車的案例證明，通過智慧的學習和調整，企業能從危機中崛起，實現可持續發展。

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結  語

理想汽車學習華為的經歷生動地展示了標杆學習的多面性：它能驅動快速成長，幫助企業提升效率和競爭力，但若忽略自身特色，可能導致創新缺失和戰略失誤。核心在於，企業應將學習視為一個動態過程，強調從理論到實戰的閉環，並通過持續迭代來適應變化。最終，學習標杆的目的是強化自身能力，而不是成為其複製品。正如李想所言，成長的極限在於持續學習和訓練，企業需以此為驅動力，掌控自己的命運。

對於其他企業，這段案例提供了一個寶貴的教訓：在全球化競爭中，學習標杆是必要的，但必須以自我為本，結合實際進行創新性迭代。只有這樣，企業才能在挑戰中成長，實現長期繁榮。

李想：理想全面學習華為

2023年6月13日

很多人都問過我一個問題，理想汽車的驅動力是什麼？有的企業是技術驅動，有的企業是價值觀驅動，我想大部分人都會認為理想汽車是產品驅動的企業。產品驅動只是一個結果，我們核心的驅動力只有兩個字：成長。理想汽車的組織使命是：掌控自己的命運，挑戰成長的極限。成長才是我們的驅動力，每一個業務、每一個人才、每一個團隊都要成長，不能停下來。

成長是兩部分組成的閉環：一個是學習，一個是訓練。學習大家都懂，訓練對於一個企業而言就是商業實戰，只有真正落地的實戰才叫訓練。光學習不實戰沒有成長，只在腦袋里打飛機是沒用的；光實戰不學習也沒有成長，很容易變成井底之蛙。

2022年三季度，問界M7的發佈和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這麼強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。HW的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了，我根本就睡不着覺，我們能力實在太差，面對人家很基礎的出招就崩潰了，更造成大量奮鬥在一線的產品專家離職（很高興很多同事今年又回來了，我一直覺得很對不起團隊）。

不過，我認為所有人都可以作證，我們沒有在任何層面抱怨過HW，我們首先承認自己是一羣笨蛋，我們是如假包換的游擊隊小菜鳥，理想ONE的銷量好只是運氣，不是實力。

很快，我們就在2022年9月底的雁棲湖戰略會上達成一個重要的共識，全面學習HW，學習最先進的企業，且儘快升級為矩陣型組織（人因為痛苦而改變，人因為受益而堅持，所以后面開展的大規模組織升級大家都積極配合），能夠打陣地戰，徹底告別游擊戰。我們管理團隊買的HW的公開書籍，每個人都不低於十本，我們驚奇的發現，我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。學！學！學！

學習到的知識，需要實戰纔可以成長。這里面即涉及進攻的實戰，也涉及防守的實戰，我們作戰的目標就一個：把學習到的知識，通過實戰訓練，獲得成長，變為能力。每一次實戰，都可以驗證我們學習到的知識能否變成能力，另外還可以從同行那里學到很多新的知識，這是站在外面看熱鬧所無法獲得的。

進攻實戰當然是30萬元以上銷量最好的BBA。我們向他們學會了怎麼開4S店、怎麼選址，並把獲客成本降低到了商場店的1/5；我們向他們學會了不送新能源牌照的上海如何操盤，一個月就把上海的銷量提升到2022年的峰值，並把操盤能力複製到北京，讓沒有新能源牌照的北京一季度銷量也翻了四倍。我們學會了如何優化銷售轉化的每一個環節、每一個細節，在幾個月內就把全國的轉化率提升了三倍，銷售人均達到了11輛/月，除了銷量在增長，銷售的人均收入也做到了新勢力的第一，團隊更加穩定了。我們通過實戰，在BBA身上學到了太多東西，很多時候也感慨，二線豪華品牌如果能稍微認真學習一下BBA的基礎能力，而不是天天搞什麼生活方式，銷量至少提升30%以上。

至於防守的實戰，由於我們一直是30萬以上新能源汽車銷量最好的品牌，所以必然會遇到很多市場的新挑戰者。我們先是面臨了小鵬G9的挑戰，號稱30萬以上消滅混動SUV，團隊很認真的進行了防守的實戰。通過實戰，學習了小鵬G9上很多產品的優點，也總結了他們上市拖延和拉垮的原因，還專門針對理想L7重新進行了一次發佈會，並且在合適的時間推出了重要的理想L7 Air車型。

接下來就是無論如何都繞不開的問界M7，我們提前停產了理想ONE（並給供應商付了10億的賠償，所以我們在供應商那里的口碑還不錯，我們銷量爬坡的時候，合作伙伴都願意優先支持我們），提前兩個月發佈並交付了理想L8，把初步學習到的產品研發、銷售服務、供應制造在內的矩陣模式進行實戰，理想L8徹底接過了理想ONE峰值的銷量。我們后來還專門針對智能電動車的特殊周期模式，對IPD的流程進行了一輪優化，解決了我們認為問界M7在流程上遇到的一些小問題，優化后就更好用了。

此后我們進行的防守實戰還有騰勢D9、智己LS7、蔚來ES7、WEY藍山、蔚來ES6等，在每一個產品的訓練實戰中都學到了非常多的東西，無論是產品能力還是銷售能力。其中學到最多的還真是騰勢D9，比亞迪的組織能力和操盤能力和他的規模成正比，已經遠勝其它企業了。

這就是從去2022年8月崩盤的4000多輛交付，一路成長到今年6月目標超過30000輛交付，一路走過來最真實的內心想法和實戰成長。

無論是進攻的實戰，還是防守的實戰，我們其實並沒有能力改變競品們的銷量，其實競品也從來沒有改變過我們的銷量，我們唯一改變的是我們可以學到的更多，訓練的更多，成長的更快。這很重要，因為這就是我們的驅動力。

進攻就要認真的進攻，防守就要認真的防守，認真實戰的目的不是消滅競爭對手，而是確保團隊要能持續的學習、持續的訓練、持續的成長，不能停下來。

掌控自己的命運，挑戰成長的極限。這就是我們真實的核心驅動力。