漢莎航空集團組織架構重組

（來源：歐洲併購與投資）

PART 01

重組主要影響高端品牌

圖片來源：Alex Grimm / Getty Images

漢莎航空集團計劃從明年年初開始實施新的組織架構。媒體獲得的一封內部信函披露了這一消息。其目標是：提高所有高端航空公司的乘客滿意度，同時增加利潤。這意味着：賦予總部更多權力。

為此，漢莎航空、瑞士航空、布魯塞爾航空和奧地利航空將把服務、網絡和銷售管理等關鍵職責移交給集團總部。各品牌將只負責與機上乘客相關的事務。

具體而言，四個所謂的「集團職能委員會」將分別負責機場樞紐以及技術、人力資源和財務。這些委員會將由集團執行董事會成員領導，首席執行官Carsten Spohr將擔任主席，並由職能財務總監提供支持。

一位公司發言人證實，集團正在努力提高效率、盈利能力和客户利益。他拒絕就細節發表評論。

媒體於5月中旬首次獨家報道了Matrix Next Level項目。目前，細節已最終確定，管理層也必須積極參與其中。一些高管將被賦予更多職責，而另一些則不得不放棄一些職能。

「我敦促你們在實施這些措施方面儘自己的一份力量，」首席財務官Till Streichert在7月底的內部全體會議上警告道。最新的季度數據顯示，漢莎航空的表現遜於競爭對手。

漢莎集團正面臨兩大問題：

• 集團網絡中的子公司盈利能力不足，這些公司通過主要樞紐管理客流量。唯一的例外是瑞士航空。然而最重要的是，核心品牌漢莎航空令人擔憂。

• 去年，漢莎航空還經常因產品質量差和航班延誤而令乘客感到失望，這顯然是第二大問題。

客户滿意度最近再次上升。集團董事會首席商務官Dieter Vranckx在七月底的一次內部活動中表示，目前集團網絡中的航空公司的淨推薦值NPS為43，較上年增長了14個百分點。NPS衡量的是客户推薦產品或服務的強度。

但這種成功也付出了高昂的代價，例如航班時刻表中預留了大量緩衝空間，從而降低了機隊的工作效率。這反過來又給盈利能力帶來了壓力。漢莎航空集團「尚未充分利用現有流程和結構，充分挖掘集團的巨大潛力」，Matrix Next Level團隊（簡稱MNL團隊）在一封內部信中這樣寫道。

這一點在兩周前的上半年財報發佈會上就已顯現。儘管IAG和法航-荷航集團旗下的航空公司在上半年實現了營業利潤增長，但漢莎集團旗下的高端航空品牌卻出現了虧損。

新的組織架構旨在解決這一問題。第一步，120名漢莎航空員工（包括董事會成員）分析了15個領域的現有流程並提出了建議。基於這些建議，MNL團隊制定了「目標願景」，即概述決策流程、組織結構和財務管理的理想架構。

最終，重組將對漢莎航空、瑞士航空、布魯塞爾航空和奧地利航空等樞紐公司的現有流程產生深遠影響。此外，對ITA的收購也包含在內。然而在全球範圍內，尚未獲得全面整合這家意大利航空公司所需的所有必要批准。這可能是MNL團隊未提及這個漢莎集團最新子品牌的原因。

MNL團隊在8月4日發出的內部信函中表示：「集團與旗下樞紐航空公司之間將更明確地劃分某些與客户相關的責任。」 這意味着，未來網絡管理、商業服務管理、銷售和忠誠度計劃將由集團總部或集團層面各航空公司的負責人負責。

PART 02

專家認為產品質量比品牌建設更重要

圖片來源：Sebastian Gollnow/dpa

各樞紐航空公司將繼續管理產品本身。這不僅適用於其提供的餐飲，也適用於各子公司對於品牌的定義措施。

總部位於漢堡的航空諮詢公司Airborne Consulting的專家Gerald Wissel贊成權力的進一步集中化，但他在接受媒體採訪時也表示，他認為重組計劃存在一些問題。在他看來，一家航空集團首席執行官對整個集團的收入和盈利負責，但同時卻不能獨自決定各子公司的機隊、航班時刻表和定價，這根本説不通。

漢莎航空集團正試圖通過讓旗下子航空公司高管加入新成立的「集團職能委員會」來解決這個問題。在樞紐機場的「樞紐指導委員會」中，這些高管包括漢莎航空、瑞士航空、布魯塞爾航空和奧地利航空的首席執行官。在那里，他們可以發表意見。

然而，在顧問Wissel看來，這並不能改變漢莎航空集團旗下的樞紐航空公司在集團總部中央決策中影響力正在減弱的事實：「誠實地説，各航空公司現在僅僅是‘生產’平臺。」

Wissel繼續説道，這本身並非一個錯誤的決定：「各子航空公司品牌的重要性被高估了。」 他繼續説道：「如果無法兑現產品、質量和可靠性的承諾，品牌還有什麼用呢？」

Wissel進一步強調，認為應該建立一個整體的歐洲航空公司或者歐洲航空品牌，集團旗下各家子公司在機上和地面上實現產品和服務的標準化，僅根據其出發地保持「本地特色」。例如從慕尼黑出發的航班上提供白香腸和扭結包。

另一方面，漢莎航空集團則繼續專注於保留其各個品牌的特色，並希望通過新的委員會創造協同效應。除了樞紐、技術、人事和財務四個委員會外，還將設立一個「運營現代化委員會」。該委員會將向「樞紐指導委員會」匯報工作。該委員會的任務是解決運營問題，並向「樞紐指導委員會」提交建議，以便更快地做出決策。

所有這些聽起來都很複雜，可能會讓漢莎航空的員工懷疑該系統是否會變得更簡單。另一方面，所有委員會的管理人員已經定期進行溝通。新的架構將這些會議制度化，旨在確保沒有人能夠以職責不明確為藉口。

但紙面上看起來不錯的東西在實踐中並不一定有效。顧問Wissel警告稱，矩陣式組織架構下設立多個新委員會在實踐中很難生效，尤其是在任務分配，尤其是職責分配持續缺乏清晰明確的界限時。

MNL團隊非常清楚這種風險。「管理層和所有員工的變革意願至關重要，」他們在寫給員工和管理人員的信中寫道。重組將使他們面臨一些變化。

關於新架構對所謂N1級別管理人員現有職責的影響，將於9月做出決定。N1代表執行委員會直屬的管理人員。N2和N3級別管理人員未來的職責分配將於今年晚些時候最終確定。

MNL團隊寫道，這是一個聯合項目：「它的成功依賴於每個人的共同努力。」 它也依賴於相互傾聽、共同思考、承擔責任並做出決策，即使這些決策並不完美：「它的成功依賴於我們暢所欲言，展現勇氣。」

航空專家Wissel堅信：「如果不同步改變企業文化，新的架構最終將會失敗。」尤其是在地面、行政和管理領域，必須鼓勵誠實和從錯誤中吸取教訓，正如在飛行運營中一直成功實踐的那樣。

集團執行委員會也清楚地意識到，重組是一個非常微妙的項目。在7月底的一次內部會議上，首席財務官Streichert列舉了業務面臨的風險。

其中重點強調了一點：重組計劃可能出現延誤。而對於Streichert而言，他更看重集團可以兑現對資本市場的承諾，這是他的主要目標，而重組顯然會對這一目標產生或多或少的影響。