京東外賣郭慶暗諷淘寶外賣抄襲：確實是一個學習能力很強的組織

　　該怎麼形容京東在這場外賣大戰中的角色呢？

　　「不創新，缺乏良性競爭，外賣行業就會干沒了。」8月一個烈日炎炎的午后，在京東總部，郭慶對《中國企業家》説。近兩個小時的訪談中，這句話，他重複了兩次。

　　「外賣大戰」的焦灼，一如這燥熱的天氣。過去半年，京東、美團、阿里三大平臺接連出招，7月底，京東宣佈入局生鮮供應鏈，推出「品質餐飲合營製作平臺」七鮮小廚，並啟動菜品合夥人招募。

　　這一被京東創始人劉強東視作「前所未有新模式」的供應鏈創新，點燃了行業熱情，短短三周就有超過7萬人報名菜品合夥人。但不同聲音也隨之浮起——七鮮小廚的規模擴張，是否會「誤傷」合規經營的中小商家？如此創新的模式能否走得通？

　　作為京東外賣業務的核心負責人，郭慶一直隱身幕后。相比本名，他的代號「老K」更為業內熟知。這次訪談，是郭慶加入京東一年多以來的首次公開現身。

　　郭慶話風坦率、邏輯嚴密。他直言，對「惡性補貼」深感不屑，呼籲從業者理性競爭，關注行業長期命運；並首次表達了對外賣大戰、競爭對手和行業終局的看法；也直面了外界對七鮮小廚的質疑聲。

　　離開美團后，郭慶創業。2023年底，正值融資關鍵檔口，劉強東為他雪中送炭。半年后，郭慶加入京東，擔任集團CEO許冉的顧問。而后接管達達，直至操盤京東外賣。

　　「京東進入外賣行業，肯定會有一些‘既得利益者’反對。但我們態度鮮明，就是要干。因為我們的服務對象只有一個：用户。只要是對用户有價值的事，我們都要努力去做。」

　　身處激烈的「補貼大戰」之中，郭慶看到了同行在簡單重複的路徑依賴下，對機會的渴望和對錯失機會的恐懼。

　　有觀點稱，美團「閃購」已經對京東電商業務造成威脅。郭慶指出：「即時零售主要滿足應急性、温差商品、短保商品的消費場景。我們不需要去誇大即時零售的市場前景，也不需要刻意講故事。」數據可以説明一切。不久前，京東集團發佈2025年二季度業績，收入同比增長22.4%，再次刷新了近三年收入增速紀錄。

　　「社會發展一個非常重要的原因，就是下一代不完全聽上一代人的話。」郭慶闡釋了京東打造七鮮小廚的初衷。他認為，七鮮小廚能夠加速推動外賣行業向全新階段發展——從「上一代」過去15年圍繞流量與速度的發展，轉向未來「下一代」圍繞品質供應鏈的深耕。

　　以下為《中國企業家》對郭慶的獨家專訪實錄（經調整，有刪減）：

　　談「補貼大戰」：

　　「外賣戰役是場馬拉松，不要拿跑400米的心態去跑」

　　《中國企業家》：有人説，京東下場后，打破了外賣行業原有的平衡。你怎麼看？

　　郭慶：世界上所有偉大發明都是從「非共識」開始的。無論是電商，還是移動互聯網的商業模式，中間肯定會有一些「既得利益者」反對。

　　但我們態度鮮明，就是要干。因為我們的服務對象只有一個：用户，只要是對用户有價值的事，我們都要努力去做。

　　《中國企業家》：最近兩個月，美團和阿里都在加碼投入即時零售，京東明顯更低調。

　　郭慶：很多觀眾希望戰爭火藥味足一點，這樣拍出的片子纔好看。但對於身在其中的從業者來説，參與一場長期的商業戰役，這種心態纔有利於整個戰役的走向。

　　《中國企業家》：美團方面説，只要他們想做，就可以做到比1.5億單量更多。京東內部做過「壓強測試」或評估嗎，比如訂單最多能做到多少？

　　郭慶：我們沒做過這樣的測試。但凡做測試，你得有目的。現在的市場增量來自大量的惡性補貼，那補貼減弱或消退后，還能不能繼續保持這樣的市場規模？市場份額能不能轉化成長期可積累的基本能力？

　　這些問題的答案是明確的，所以最好不要盲目跳進去。我們短期內，既沒有保第一的壓力，也沒有爭第一的需求。我們會把更多精力放在如何服務好用户，如何解決食品安全、幽靈外賣等種種行業痛點上。

　　《中國企業家》：身在「補貼大戰」局中，你看到了什麼？

　　郭慶：首先，我看到了同行對機會的渴望和對錯失機會的恐懼。第二，我看到了一些人對於簡單重複的路徑的依賴。第三，我看到了對於創造長期社會價值，幫用户吃得更好更放心的能力的缺失。

　　對這波惡性的補貼大戰，京東內部有明確結論：京東絕不會掉入單量陷阱，絕不會以衝單量來體現市場地位、製造市場泡沫。

　　《中國企業家》：京東沒有這種對錯失機會的恐懼嗎？

　　郭慶：沒有。還是那句話，短期內，我們沒有爭第一的需求，也沒有保第一的壓力。

　　《中國企業家》：京東在6月初發過2500萬訂單戰報后，再也沒有公佈過單量數字。

　　郭慶：單量數字只能代表我們外賣業務的一些進展。大家關心我們是好事，但我們也有自己的戰略定力。一開始，我們就説過，京東做外賣是認真的，這不僅關乎品質與非品質路線的取捨，更有對這個業務的定位和長線思維。

　　京東外賣推出還不到半年，我覺得，做外賣這個事至少是以5年、10年為周期的。不要爭一時之長短，要在5年、10年、20年的維度來看待業務的發展。

　　現在去評價任何一個平臺的未來，都為時尚早。

　　《中國企業家》：但在過往互聯網平臺戰爭中，「補貼」被證明是成功有效的手段。

　　郭慶：純補貼就是一種路徑依賴。而且高額的補貼是一個高資源消耗的打法，不可持續。

　　《中國企業家》：誰更希望戰爭暫時停下來？

　　郭慶：我不知道，也不在意，我們做好自己的事情就可以了。

　　《中國企業家》：7月底，京東CEO許冉跟我們説，京東不參與補貼大戰的日子里，內部在建設系統。

　　郭慶：我們誕生時間很短，很多系統建設、組織能力還不夠完美。恰恰因為惡性的補貼大戰我們沒有參與，正好贏得了戰爭中的片刻寧靜。

　　京東要做好品質外賣是非常認真的，這個過程我認為是一場馬拉松，千萬不要拿跑400米的心態去跑。這兩個月，有些人的速度甚至是跑200米的。他們以為戰局很快就會結束，這樣的速度能不能跑贏整個馬拉松呢？我也不好説。

　　談「競爭格局」：

　　「戰役指揮員沒資格談委屈」

　　《中國企業家》：前不久，王莆中（美團核心本地商業CEO）説美團是「被迫反擊」，你認為這是一種示弱、委屈，還是想「休戰」？

　　郭慶：我們都是商業戰役的指揮員，不管是他還是我，都沒有時間、沒有必要，也沒有資格去委屈。委屈啥？我們的崗位價值不是靠大家的同情分來評估的，是靠最終創造的客户價值、商業價值和社會價值來評定的。

　　《中國企業家》：干外賣這個事，你們之間有交流嗎？

　　郭慶：最近沒有，我們倆上次見面還是去年，當時在海外，一起參加一個即時零售行業會議。更早些時候，和我的恩師陳亮（前美團最高決策機構S-team成員，已離職 ）吃過一頓飯，聊了聊之前美團酒店的一些往事。

　　《中國企業家》：京東向美團發起「外賣大戰」3個月后，5月份，阿里突然下場説要投500億元。聽到這個消息時，你在想什麼？

　　郭慶：京東從來沒有發起過什麼外賣大戰，我們就是專注在做自己的事情。我不瞭解阿里，或者説不完全瞭解阿里的決策邏輯。

　　不過，淘寶加碼外賣的時間節點，比我們晚了兩個月左右，大概在「五一」前。而且淘寶APP里的外賣入口設計，頻道頁面、營銷形式，都和京東基本上是一樣的。這説明，淘寶的外賣團隊確實是一個學習能力很強的組織。

　　《中國企業家》：自從5月阿里下場后，美團加碼補貼力度更大。你對此怎麼看？

　　郭慶：還是那句話，風物長宜放眼量，不爭一時之長短。在美團和阿里加碼之際，我們最好踏踏實實做些基礎的、長期的事，比如搞好「七鮮小廚」、外賣系統建設，搞好團隊方法論的培養和能力提升。

　　我經常把工作和生活分成三部分，一個叫「對號」，一個叫「叉號」，一個叫「問號」。工作中，我放到「對號」里的事不多，但放進去了就要堅持並且做好。但惡性的補貼大戰，一定是在「叉號」里的，京東一直也沒有介入。

　　《中國企業家》：除了阿里，誰還會繼續下場？拼多多？

　　郭慶：我不好判斷。但百花齊放纔是春，充分競爭、打破壟斷，讓消費者獲益，這不是壞事。

　　《中國企業家》：此前，不少巨頭曾嘗試入局外賣。無論是坐擁海量流量的抖音，還是依託社交生態的微信，一直都沒有實現實質性突破。你覺得是為什麼？

　　郭慶：經驗往往都是用來打破的。這里面可能有四點原因比較重要。

　　第一，企業創始人，對天時地利人和的把握和理解。第二，創始人對「外賣」這種巨大型商業戰役的定力。第三，新入局者的差異化戰略打法。第四，團隊的付出程度和執行力水平。

　　這四點缺一不可。尤其是第一點決定了這個企業要不要入場、什麼時候入場，這取決於創始人的決斷能力。因為外賣是一個持續的長期戰役，這很考驗定力。

　　談「即時零售之爭」：

　　「不需要急於誇大市場前景」

　　《中國企業家》：你怎麼看美團「閃購」的擴張，有人説它入侵了京東的邊界。

　　郭慶：我們沒有特別關注其他公司的閃購業務。對於即時零售，我覺得本質上，還是要從用户需求出發。用户需求由三個因素決定，第一，品類，第二，緊急程度，第三，錢包厚度。

　　即時零售目前還處在早期階段，核心是服務消費者應急性、温差商品、短保質期商品的消費場景。

　　《中國企業家》：美團曾披露，非餐飲品類即時零售日單量已突破1800萬單。

　　郭慶：據我瞭解，（美團）真正和3C家電相關的單不多。另外，我們不僅要看單量，還要看GMV，不需要急於誇大即時零售的市場前景。它是消費場景的一種補充，但肯定無法替代和顛覆電商。在整個社零盤子中，即時零售市場還比較小。

　　我們做了廣泛的用户調查，發現閃購在商品質量、退換貨售后服務等方面，和「211」、京東自營服務還有很大差距。

　　所以，用户願意以社會效率更低的方式付出溢價，去買一個3C產品，這種情況是有的，但不是大多數。對於大額、高價值的3C家電商品，大家更希望它是正品，服務質量好，退換貨流程專業可信賴。

　　回到「成本、效率、體驗」，閃購的絕大部分商品價格是高於京東的。即時零售的履約模式帶來了必然更高的成本，平臺自建前置倉，倉儲成本、運營成本都要遠遠高於京東，如果只是從既有的實體店配送，房租、水電、人力等成本都會最終體現在用户付出的價格上。

　　此外，即時零售的供給豐富度遠遠少於電商，商品來源高度依賴第三方商家，品質缺乏管控；售后、服務也缺乏強有力的保障，這對於消費者購買高價值3C產品都是至關重要的。

　　《中國企業家》：京東CEO許冉曾説，京東40%外賣用户會購買主站商品，PLUS會員復購率達67%。在外賣業務推動京東集團業務發展層面，你希望個人發揮什麼作用？

　　郭慶：我首先得把外賣工作做好。順其自然可以有一些溢出力量和能力，去給集團做更大貢獻。目前來看，外賣業務確實能為京東帶來明顯的流量和用户增長。對即時零售、日百、超市等品類的銷售增長有顯著的帶動作用，未來，生鮮、物流各個業務都會圍繞外賣有所協同。

　　從3月1日正式推出外賣，我們用5個月的時間，建立了超過15萬人的全職騎手團隊併爲他們繳納五險一金、簽訂正式勞動合同。在350座城市，有150萬家品質餐廳門店入駐，日訂單量突破2500萬單，幫助200個餐飲品牌銷量破百萬。從數據上看，二季度京東的活躍用户比去年新增了超過40%，保守估算最少有2億用户，用户的購物頻次也增長了40%多。

　　談「泡沫」和「終局」：

　　「不創新，外賣行業就會干沒了 」

　　《中國企業家》：回顧這輪「外賣大戰」，你認為有沒有泡沫？

　　郭慶：最近兩月泡沫太多了，其他平臺也承認自己的單量里有很多泡沫。這是不正常的，也沒有意義。我們看到，最近在相關部門指導下，行業正在逐漸迴歸理性。

　　現在外賣行業最大的問題在於供給側，因為短期看需求，長期看供給。現在的外賣補貼大戰並不改變供給，只是在短期內通過低價，拉動了一部分需求，一定不可持續。要把注意力和資源投到長期的供給上，這是我們的內部共識。

　　《中國企業家》：對比前兩輪外賣大戰，這輪終局何時到來？標誌會是什麼？

　　郭慶：我沒有能力回答這個問題。回到今年春節，最大膽的從業者可能都想象不到，今年會有這樣一場商業戰役。外賣行業這十幾年的發展產生了很多價值，但確實也出現一些問題，並且一直在放大。

　　我們不要老是聚焦幾家之間的競爭或者博弈，我更關心這個行業未來會不會存在。這個行業如果沒有新玩家去做良性競爭，最后很可能會被其他行業所取代。沒有良性競爭、不創新，有可能外賣行業未來就被干沒了，整體消失了。

　　就像20年前，電腦城是各大城市標配，中關村可能是北京最繁華熱鬧的地段之一。但因為長期充斥着假貨、水貨，價格虛高欺騙消費者等種種問題，逐漸就被以京東為代表的電商模式取代了。所以，良性競爭對用户、對行業和所有企業來説，都是一種比較好的解決方案。

　　假設一個外賣用户花30塊錢買到一個食物，其中只有7塊錢和食材相關，剩下3塊錢是包裝費，8塊錢是配送費，再花十來塊錢的營銷費用，用户的獲得感非常低，時間長了，一定會被更好的商業模式取代。

　　談「外賣成本與利潤控制」：

　　「要控制自己的慾望，也要給騎手真正選擇的機會」

　　《中國企業家》：你有沒有想過，在為全職騎手繳納五險一金的成本下，京東外賣怎麼提高履約效率，才能接近甚至逼近美團的履約成本？

　　郭慶：很長一段時間內，我們的履約成本肯定會比其他平臺高。但足額繳納五險一金，我們認為這是底線問題也是法律問題，不該用成本計算去衡量。

　　實際上，當你做正確的事情，就會獲得回報。雖然我們確實付出了更高的成本，但我們獲得了兩個回報：一，用户獲得了更好的履約品質，很多用户希望優先選擇全職騎手。

　　二，騎手獲得了更健全的社會保障。很多騎手跑外賣很多年，30多歲甚至40多歲了，他把跑外賣當做一份長期職業，也希望有一份人生穩定保障——總得有平臺做這個事。

　　我們先做了，也希望各平臺都能給到騎手簽訂正式勞動合同、交五險一金，真正自主選擇的機會。這十幾年來，這部分騎手的正當權益被忽略，是不合適的。

　　一個行業越來越健全，就是要保障生態鏈各方都能獲益，不能粗暴替騎手做決定。現在一些平臺直接剝奪了騎手繳納社保的權利。

　　《中國企業家》：一些報道説外賣平臺的利潤率只有2.8%，王莆中在採訪中稱美團利潤率是4%左右，你怎麼看？ 

　　郭慶：首先定義下「利潤率」的口徑。利潤率=淨利潤/收入，這是常識，但其他公司的口徑可能不一樣。大家有興趣的話，可以去查一查摩根大通的原文報告。他們在引用報告時，把收入替換為GTV（平臺促成的交易總金額），這個數字要遠遠大於收入，相當於把分母變大了，利潤率自然「變小」了。

　　外賣平臺的收入一般由三部分組成，技術服務費、廣告收入、配送費。某些平臺宣稱的6%~8%的抽傭比例，實際上只是技術服務費，這顯然是刻意混淆概念。大家知道我們的佣金是行業內最低最透明的（0佣金、長期不超過5%）。

　　其次，利潤率也與組織效率息息相關。我們的組織生態自搭建起就考慮到了複用性，據我瞭解，我們的組織規模應該是美團和阿里的十幾分之一，更精簡高效。

　　我們會剋制自己的慾望，做長期有價值的事。善良是一種選擇，雖然很難。

　　《中國企業家》：如何理解更高效的組織生態複用性？

　　郭慶：一是我們的組織結構能非常靈活地支持多個業務。今天可以支持酒旅，明天可以迅速支持到店、家政。

　　二是產品研發系統要模塊化，比如交易中心既要支持外賣，還要支持酒旅、到店餐飲，不需要重複建設。我們干得比較晚，而且沒有包袱。

　　《中國企業家》：你為什麼選擇來京東？劉強東為什麼請你來做京東外賣？

　　郭慶：第一個原因比較現實，我當時創業的公司需要融資。我接觸了很多投資人，也包括美團，劉總（劉強東）是最快、義無反顧給到支持的。我這人比較簡單，對雪中送炭之人，當義不容辭，全力以赴。

　　第二，和劉總交流完，我非常認同京東「科技+供應鏈」的理念，大家可以一起做一些有更大社會價值的事情。

　　我首先要落實好劉總的戰略部署，其次就是配合好Sandy（許冉）的工作。爭取能為京東的發展盡些微薄之力。這是現階段我最需要做的事。

　　劉總特別重視用户體驗，也非常重視與合作伙伴的利益分配和分享。他經常會選擇讓自己、讓京東少賺一點。他的只賺「三毛五」理論，我印象非常深刻，他會控制京東賺錢的慾望。

　　在京東本地生活業務上，劉總也有非常清晰的戰略思考和長遠佈局。2023年秋天，我第一次和劉總視頻交流，聊得非常坦率、直接，很快就達成了商業價值觀的共識。

　　特別巧的是，上午剛跟劉總視頻完，我中午就和「老王」（美團聯合創始人王慧文）吃了頓飯。冥冥之中，也許這就是告別，也是一種新的開始。

　　《中國企業家》：你在美團工作7年多。在你的接觸中，美團和京東這兩家公司有什麼不同？

　　郭慶：這兩家公司的氣質有很大不同，比如，美團注重用户體驗。相比而言，京東會更注重平衡一些商家和用户的關係。

　　談「七鮮小廚的初衷」：

　　「解決用20元吃飽吃好的需求」

　　《中國企業家》：京東外賣推出「七鮮小廚」至今已近一個月，掌聲和質疑聲並存，你怎麼看？

　　郭慶：我相信所有餐飲從業者都有一個共同目標，要幫助消費者吃得美味、安全，還要吃得不貴。但比較可惜，過去十幾年，外賣行業的配送速度上來了，大家「吃得更快」了，但是沒有「吃得安全、吃得美味、吃得更好」。

　　「幽靈外賣」猖獗的本質原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽靈外賣的成本結構才能支撐住高額的線上營銷成本，同時把食材成本壓縮到不合理的低，最終用地溝油、過期肉獲取了訂單，卻損害了我們的身體。

　　今年3月，京東正式投入外賣業務，併成為行業里首個、也是目前唯一一個嚴格杜絕幽靈外賣上線的平臺。我們發現，雖然京東很自律，但放眼整個行業，幽靈外賣問題並沒有得到根治，行業也亟需探索新的、從本質上解決的方式。

　　那就是如何做出20元（含配送費）以下的新鮮現炒的品質外賣。因為如果我們不提供20元以下的新鮮現炒的品質外賣，那些預算有限的消費者就不得不去吃幽靈外賣，因為大家沒有更好的供給選擇，這很現實。這是我們打造七鮮小廚的重要出發點之一。

　　我們還會通過「現炒現做+后廚直播」的方式，讓消費者吃得放心。

　　《中國企業家》：這門生意的核心邏輯是什麼？為什麼是京東來做這件事？

　　郭慶：在成熟食品產業鏈里，有幾個角色。第一層是供應鏈公司，往上走是SaaS公司、營銷平臺，最上面一層就是交付平臺，比如騎手交付平臺，幫助用户足不出戶，就能得到食物。

　　中間第二層，還有一個機會，就是「Making Platform」，也就是餐飲製作平臺。過去這些年，有很多企業嘗試過這門生意，包括海外Uber創始人Travis Kalanick離開后，也創立了一家「共享廚房」公司Cloud Kitchens。

　　全世界的創業者都想通過「科技+共享」的模式，降低整個餐飲製作的成本。這跟七鮮小廚「又好又便宜」的目標一脈相承。但我認為，七鮮小廚是最具創新和顛覆的模式。

　　《中國企業家》：在做「外賣廚房」這件事上，美團推出「浣熊食堂」，強調「只做招商，絕不自營」。而京東選擇重資產投入。在你看來，哪種模式更代表未來？

　　郭慶：我的觀點一直很開放，不管是我們相對重地去做合營廚房，還是浣熊食堂這種平臺投入很輕的「二房東」模式，都處在極早期階段。但我堅信時間會證明一切，我對七鮮小廚有這個信心。

　　我聽過一句話，社會發展一個非常重要的原因就是，下一代不完全聽上一代人的話。我們希望七鮮小廚的誕生，能加速推動外賣行業向全新階段發展。

　　《中國企業家》：七鮮小廚能將菜品價格壓至極低，是否會跟品質餐飲商家「爭利」？

　　郭慶：我們的主要餐品是解決20塊錢以下（包含配送費）能吃飽吃好的需求，不是去競爭正餐市場。我們十幾塊錢的餐品，難道還能影響到客單價60塊錢的市場嗎？我們打擊的是干「幽靈外賣」的那幫人。

　　如果這些品質餐廳的產品成本結構可以做到十幾塊錢，不早就把「幽靈外賣」乾死了嗎？

　　前段時間，我跟嘉和一品創始人劉京京交流，我説最重要的是，我們要一起努力，把那些原本應該屬於堅守品質、認真做菜的這些商家的生意，從擅長做網絡營銷的「黑外賣」手里奪回來。

　　《中國企業家》：七鮮小廚這種規模化、集約化和高性價比模式，會誤傷中小商家嗎？

　　郭慶：阻礙夫妻老婆店、中小商家經營的，是內卷、是幽靈外賣的不斷擴張。

　　在七鮮小廚還處於內部立項階段的時候，我們就認真思考過這個問題。首先，「夫妻老婆店」有兩個特點：第一，它有一個可以服務線下客人的堂食門臉，第二，一般情況下，它很少僱傭大量員工，就是夫妻兩人開店，他們用線下堂食服務好左鄰右舍，這就是自然的生活狀態。

　　大部分夫妻老婆店並不擅長從外賣平臺上獲取流量，因為「玩」流量是一個複雜能力，需要專業人才，涉及到選品、主品定價、促銷經營、購買流量等等。

　　真正擅長做這件事的是「幽靈外賣」玩家。它們沒有門臉，食材劣質，線下的運營成本非常低。他們會僱一批精通、鑽營外賣獲客的員工，大量購買付費廣告、流量，在外賣里塞卡片索要好評，得到高評分，再去欺騙或者吸引新用户，形成惡性循環。

　　我們不僅不會和中小商家搶生意，未來還要給他們的營銷、供應鏈賦能。大家一起行動起來，干掉「幽靈外賣」。

　　《中國企業家》：你們給「夫妻老婆店」賦能的方式是什麼？

　　郭慶：我調研了100多個小商家，發現他們最需要的就是食材質量穩定、價格不貴。

　　我們現在有新鮮日配、價格便宜的淨菜，他們不用花很多時間採購原材料，對他來説就是一種更好的體驗。

　　談「七鮮小廚的能力建設與擴張計劃」：

　　「哪兒有‘幽靈外賣’，我們就去哪兒開店」

　　《中國企業家》：劉強東説，做外賣就是爲了做生鮮供應鏈，這件事的難點在哪兒？

　　郭慶：最近有些變量出現，第一，老百姓對吃得更好的需求、呼聲越來越明顯。第二，科技逐步到位，這兩年像食材的AI檢測手段、冷鏈和智能化后廚設備等都在快速發展。第三，相關行業主管部門的監管也在逐步加強。

　　參考歐美市場的發展階段：冷鏈的發明；加上類似於安捷倫這種公司，提供了比較先進的食材檢測手段；同時有了適合西餐的智能化后廚設備，比如德國的萬能蒸烤箱；再加上對食品安全的重視。通過這些要素的組合共同完成進化，它不是單一要素能解決的事。

　　《中國企業家》：京東的能力建設怎麼適配這個目標？

　　郭慶：京東的邏輯一直是「體驗、成本、效率」。對用户端的體驗而言，七鮮小廚的目標就是新鮮現炒、好吃健康。通過菜品合夥人提供的配方和品牌保證的食材供應鏈，以及全球領先的第三方食品安全的保障體系。

　　成本怎麼降低，核心是通過有限的經典SKU，實現全國性規模化採購。比如説，我們未來有1000道菜，但在七鮮小廚里，同時銷售的菜不會超過30道，它一定是個有限選擇題。

　　效率上，我們要通過先進的SaaS系統，和社會各界公司一起合作的全球領先的智能化后廚設備，共同提升效率，提升用户體驗，逐漸去做難的事。

　　投入一個新的業務，京東核心關注的是行業是否存在痛點、我們在供應鏈上是否有優勢。正如劉總所説的，京東所有的業務都是緊緊圍繞「供應鏈」來開展創新，跟供應鏈無關的事情，不會去做。七鮮小廚的模式，是京東供應鏈戰略的自然延伸。

　　七鮮小廚首店開業后，單量持續在增長，日均1000單以上，而且帶動了商圈其他商家的訂單增長12%，這也給了我們很大信心。

　　《中國企業家》：七鮮小廚提出「三年要做萬店」，依據是什麼？

　　郭慶：我們調研了全國「幽靈外賣」比較活躍的商圈數量和每天大概的訂單量，提出了一個針對「幽靈外賣」的對抗性指標。我們希望通過三年左右時間，打擊掉一部分的「幽靈外賣店」。目前這個萬店規模目標肯定還不足以完全對抗。

　　現在幽靈外賣一天有3000萬單，假設我們每家店做到日均1000單，一萬家店一天能做1000萬單，只能對抗其中1/3。所以，光靠我們一家完不成這個事，但我們可以先給行業開個頭。

　　《中國企業家》：接下來，七鮮小廚的擴張節奏是怎樣的？

　　郭慶：我們分了三個階段。第一，穩定搞好一道菜；接下來，穩定搞好30道菜；最后，穩定搞好1000道菜。我們現在剛走到第一和第二階段之間，能夠穩定搞好三四道菜。

　　《中國企業家》：對於城市的開拓或佈局，目前有具體規劃嗎？

　　郭慶：我們纔剛剛開始，而用户、行業相關從業者的熱情超乎我們想象，菜品合夥人的報名已經超過7萬人了。現在我們比較明確的有兩點，第一，先把30道菜做好，交付給用户。第二，哪里有「幽靈外賣」，我們就去哪兒開店。

　　至於開拓城市的速度，短期內我個人不是很關心，我認為方向比速度更重要。

　　《中國企業家》：篩選菜品合夥人的具體規則是什麼？

　　郭慶：目前可以透露兩點，第一，我們會採取評分制，過程完全公正公平透明，這也是我們規則設計的核心。第二，我們未來會盡可能讓更多普通用户參與到評選過程中。

　　配方是雙方共同持有，我們只有使用權。我們會和合夥人簽署嚴格的商業協議，每一份炒製售賣都有線上化的數字，會根據售賣數量進行分成；也會在協議中規定好，如果我們將這個配方用作他途，就要受到嚴格的處罰。

　　《中國企業家》：七鮮小廚跟這些合夥人怎麼分利？

　　郭慶：利潤分成會先分給菜品合夥人、食材供應鏈、提供場地的經營合夥人，最后纔是留給京東的利潤。總而言之，七鮮小廚是外賣行業近15年來一個非常有顛覆性的供應鏈創新。但我們必須要創新。不創新、沉迷於製造泡沫，外賣行業就乾沒了。

責任編輯：王翔