i8交付，誰與理想共進退？

7月29日，理想i8正式上市，但不到一周，理想調整配置，官宣將i8 MAX作為標準配置、全國統一售價33.98萬元，同時取消了Pro車型。

從1萬台到近137萬台，從增程到純電，這不是供應商第一次陪理想度過特殊時刻。

2022年，上海封鎖，爲了保證理想L9上激光雷達的供應，當時禾賽科技有近40位工程師自發駐紮到工廠，連續住了近3個月。最終，理想L9實現上市即交付，交付第一個完整月就已經實現了交付破萬。

新品發佈后，供應鏈是決定車企勝負的「隱形戰場」。但一輛汽車由萬個零部件構成，牽一發而動全身，保供並不容易。多款新勢力的明星單品都曾經歷過保供難題。

做到產能不掉鏈子，理想靠的不是僥倖。海豚投研曾做過統計，如果車企嚴格執行60天的應付賬期，在公司現有的現金流狀況下，既能完全覆蓋應付缺口，同時還能用一定現金剩余來應對日常的經營，無需額外債券或者股權融資的情況下，安全邊際最高的車企是理想汽車和特斯拉。

理想如何管理供應鏈？當突如其來的調整到來時，理想和供應鏈企業之間如何做到如此高度同頻？4天5個城市，我們走訪了6家企業，試圖找到理想管理供應鏈的方法論。

純電延期一年，他們與理想共進退

8月17日，多臺理想i8從常州工廠下線，被運往全國各地，正式開始交付到用户手中。在這臺車上，理想重新設計了一套全新的動力平臺，前驅採用聯合動力的驅動器，后驅則是理想完全自研的產品。

理想i8原定於去年下半年正式上市。去年3月理想同步上市2024款L系列和MEGA，先后遇到了MEGA外觀被黑、L系列作為「承重牆」銷量下滑等問題。整個3、4月，內部都在緊急解決后續出現的問題，大調組織——成立產品線，對產品的整體上市操盤負責。直到5月，內部纔開始有精力思考：后面的車怎麼辦？

理想i系列和MEGA雖然都是純電產品，從設計之初，就是兩條不同的產品線，車頭設計並不一樣，但尾部相似。爲了避開MEGA輿論影響，理想去年5月對外官宣推迟純電產品發佈。同年7月，內部達成一致共識，要對i系列做造型調整。

按照原定的產品計劃，2024年三、四季度要進行SOP（Start Of Production開始批量生產），i系列相關的所有硬模、工廠、供應商準備，都已經進入準量產階段了。臨到SOP，卻改外觀，即使推迟一年發佈純電新車，也是一個非常「冒險」的決策。

推迟發佈純電、改動整個i系列的外觀，連同模具成本、供應鏈、工廠改造、車輛資源重新制造和改制的成本等，理想汽車總計花費了20億元的研發費用。

車輛的白車身是一體的，改尾部，意味着要調整白車身。而這進一步意味着原來為i8預備的白車身模具都需要推倒重新做，包括車內外、下車體、后備箱以及相匹配的件。「改動量非常大，改動周期基本上就是一年起了。」理想汽車第二產品線負責人張驍補充説道。

「人員、流程出錯，可以立刻改。但是方向性的東西很難，因為工廠有比較強的滯后性，產線設備修改有工業化周期。」理想驅動電驅動工廠總經理查楨告訴《21汽車·一見Auto》。

「純電延期上市，確實造成了一部分的物料損耗。但是這款車延期，當時雙方的管理層甚至業務層，並沒有聊很多。」聯合動力乘用車國內銷售部副總經理張坪劍向《21汽車·一見Auto》表示，「我們知道理想那個階段在經歷什麼，也充分理解他們做出的調整和改變。」

雙方之間深度互信的建立，並非一蹴而就。

剛開始，理想想用行業里最好的資源來做第一款車。這一階段對供應商的要求是質量要好、供應體系要穩定，同時也不考慮成本。但敲開好的供應商的門並不容易，很多合作都是理想汽車CEO李想親自去找，親自介紹。

博世張穎還記得，2015年理想剛成立的時候，博世中國區總裁和管理層一起，同理想汽車CEO李想進行了一次深入溝通。當時李想就把他的理念和想法向博世管理層做了剖析和坦言，「非常坦誠，我們從來沒有看到過對於終端用户體驗有這麼強的認知的和這麼強執念的人。」

后來疫情期間，理想的銷售訂單很多，交付也遇到了問題。理想汽車供應鏈負責人孟慶鵬曾回憶，當時理想的供應商數達180家，一些國外供應商沒能保供，理想就開始扶持國產化零部件。

和理想合作的這幾年下來，張穎發現理想在變大的同時並沒有變慢，反而更加有序。「2022年底，我們發現整個理想汽車供應鏈體系過去三年多時間都在忙打仗，盲目前行。」從過去的瓶頸到現在的公司驕傲，理想汽車供應鏈負責人孟慶鵬覺得主要得益於2023年以來對基層供應鏈的體系化建設。

理想也會對核心供應商進行充分的扶持。當供應商達不到理想的要求的時候，理想會調動行業資源、專家資源去支持供應商，共享開發成果。「這是理想和其他甲方客户很不一樣的地方。」伯特利創始人袁永彬評價道。

伯特利和理想是在2021年疫情期間芯片短缺時期接觸的。當時正值芯片短缺時期，國內製動產品市場通常依賴國際巨頭供應。由於芯片不足，許多主機廠面臨停產的困境，理想當時也受到了一定影響。

當時理想給到伯特利的產品開發時間很短，從產品立項到投產，只有11個月就進入量產環節。量產后發生了一些質量問題，和其他主機廠採取的施壓方式不同的是，理想的質量團隊參與到了供應交付的整個過程。「幫我們開Workshop，並動用了大量資源，帶領團隊長期駐紮在我們這里，與我們的員工一起並肩作戰，解決這些問題。」袁永彬曾在採訪中回憶。

信任，就在長年累月中慢慢積累起來了。不止聯合動力，其他如寧德時代、禾賽科技等供應商，對理想基於公司層面的變動調整，都是秉持着理解、尊重的態度。

三大祕訣：共創會、對齊預測、體系透明

「合作的時候，我們和理想，更像是同一家公司的兩個不同部門，溝通非常頻繁。」禾賽科技研發副總裁梁峰如是描述。禾賽是理想多代車型上的激光雷達供應商，雙方的第一個項目定點是理想L9，靠着理想，禾賽也拿到了新能源汽車的第一個入場券。

梁峰表示，「如果非要説理想和其他車企的不同之處，那就是共創會。」

一位德賽西威的中層告訴我們，這種討論並不是服務於形式，單純把供應商叫來講車企自己的戰略，是真正意義上的供應商和車企的共創。

共創會的形式是會把理想供應鏈的合作伙伴和理想的管理層進行分組，類似於商學院案例討論的形式，小組內部從行業的問題出發，給出一些分析，再得出結論，給出供應鏈企業覺得應該要做的事情、應該設定的目標以及未來的關鍵結果。

「我們會和理想的研發、採購、質量、供應鏈、產品等部門一起，探討和前瞻下一代產品，它的痛點是什麼，要做到什麼程度。可以説，理想是行業最早和我們做這方面探討的企業。」寧德時代吳鎮華稱。

共創會是爲了從戰略到執行的高度對齊。聯合動力張坪劍告訴一見，共創會分為很多種，有戰略層面的共創會、也有基於項目的共創會，還有基於公司級技術維度的共創會。

他補充，戰略維度、技術維度上的共創會一年一次，時間都是在每年理想汽車召開秋季戰略會之后，主要是討論下一年乃至近三年戰略合作的方向，理想會分享他們的車型戰略、產品定義拆解到零部件的要求，方便對未來車型做匹配性開發。「而基於項目的共創會，頻率沒有特別固定，可能一周多次，也可能一天一次、一月一次。」

梁峰迴憶，禾賽為i8開發的激光雷達項目在2023年中啟動，下半年理想的同事來禾賽開會的次數多到他們進入公司已經不需要訪客卡，「保安都認識理想的人了。」

共創會之外，理想對供應商管理的一個固定動作是做預測，由專門的團隊——PSM（Parts Supply management，部件供應管理）承擔這一工作。

「PSM團隊會告訴我們這個目標是什麼、怎麼達成，要通過哪些路徑來實現。以及目前國內行業的大概規模，理想要在里面佔百分之多少的份額，再分給到供應商，需要供多少貨。」聯合動力總經理楊睿誠曾表示。

張坪劍補充，理想會提前12個月給到下一年單款車型的全年銷量規劃、量綱預測。在此基礎上，每個季度都會刷新一遍對全年的銷量預測。與此同時，理想還會把第二年的產量預測及預測邏輯，同步給核心供應商，而不僅僅是給到數字。

集成供應鏈管理，是理想在2023年初學習華為沉澱的一套針對基層供應鏈的運作管理體系。傳統供應鏈管理辦法里，採購、生產、倉庫以及銷售等各個環節之間都是不互通的，而集成供應鏈可以讓各個環節像打遊戲組隊一樣，互相配合，進行庫存、物料的智能管理等。

做好預測、規劃只是第一步，但新能源市場的預測準確率不可能做到100%，當行業變化太快、不確定性因素變多之后，理想也會採用N+1機制實時更新排產計劃，比如8月會給到9月的排產計劃。

「理想會提前3個月左右，告知我們精確到每月的排產計劃。當月，也會再給一個精細到當天的排產計劃，實時刷新。理想對我們非常透明，這樣我們也能很快配合他們去做我們的供應鏈管理。」

如果預測出現波動，對聯合動力來説，會對平臺物料和定製物料進行不同備貨策略。

「平臺型的物料，可以備的水位高一點，因為整體風險會比較低，可以削峰填谷。既保證供應安全，也緩解庫存壓力。對於定製性的部分，就要把它的能力先做到，儘量對產品設計的物料進行平臺化，比如內部的電路板這些小部件，最大程度去做平臺化。」聯合動力生產運營中心副總監胡厚盾解釋。

從管理，到賦能

一套完善的供應鏈體系可以保證流程成功，但理想能在關鍵時刻讓供應商和自己一起共進退，還有很多非顯性因素。

「理想對我們第三方供應商的管理，有兩個特點——管理的顆粒度非常細，且整體風格偏技術。」一位和理想汽車合作過三年的供應商向一見總結道。所謂管理顆粒度細，是指理想會與供應商一起管理下游供應鏈，而技術化的風格，是指理想的數據系統在供應鏈管理中發揮了大作用。

上述人士稱，理想對供應鏈管理會採用串聯式的管理方式，有一些技術難度比較高、對成本和質量要求比較高的核心零部件，理想會跟他們一起管理下游供應商。但理想目的不是爲了通過了解成本結構去壓榨供應商，更多是爲了提高整個鏈路上的質量和良率。

梁峰告訴我們，理想深入到禾賽的上游供應鏈之后，現在整體供應鏈的良率已經從原來的60%-70%提高到了90%-95%了，「無形中也降低了我們管理供應鏈的成本。」

主機廠要求開放上游供應商信息，對供應商來説，一開始都會非常謹慎。聯合動力胡厚盾説，和理想合作剛開始也非常謹慎，但后來這種心態很快就消除了，因為理想不是所有的數據都要，只是基於市場表現，爲了優化用户體驗，去要一些相關點的數據。

而這些數據體系，還能反過來賦能供應商提升產品質量、提前儲備物料。

「理想會從整車系統維度，解耦到部件及其子部件，再有針對性地讓我們開放數據，核心是爲了通過使用數據來提升產品質量和供應管理。」胡厚盾補充，「數據得用起來才能起到價值，如果不用，只是躺在電腦里面，即使數據全部開放，如果不知道怎麼用，其實也沒有價值。」

胡厚盾説，從第一代理想ONE開始，到最新的純電車型上的前驅五合一，理想能夠基於預測，提前跟供應商鎖定需求，在產能、物料開發上做一些儲備。

他舉了一個例子，去年L6剛上市時，訂單量衝得很快，當時一位聯合動力的管理層，組織起來二三十個人，加上供應商的人，不下100個人的團隊，去保障交付。同時，理想工業化部門，包括PTC、採購、計劃，都會來到聯合動力一起保供。「最終把過去大約需要半年的產能爬坡時間，用1-2個月就爬到滿產的產能。」

禾賽科技CEO李一帆也認為禾賽和理想中間有很強的透明度和信任感。「我們在任何時候遇到問題，無論是他們的問題，還是我們的問題，大家首先思考的都是如何解決問題，解決完了，最后歸因源頭，改變流程和方法，但不會第一時間推卸責任。」

管理顆粒度細，還可以在理想給供應商的需求頁中窺見一斑。梁峰説，理想每次從用户體驗角度給禾賽提的要求都非常詳細，比如點雲在全天候的表現、功能層面上功能矩陣的需求、EMC和NVH上需要達到什麼樣的標準，以及哪些是良好的標準、哪些是優秀的標準，都會給禾賽提出來，「需求細緻到已經不能用條來計算，而是要用頁來計算。」

理想的優點是用户思維，會從用户角度思考問題、賦能供應商，而禾賽是工程師思維。梁峰補充，激光雷達的參數維度非常多，有性能、有體積、有造型、有功耗、NVH、EMC等各個方面，每一家客户的要求非常不一樣。

「禾賽最早期在自動駕駛市場，更關注性能，更關注參數。但和理想合作后，他們會把很多來自於用户視角的需求傳遞給我們。對我們工程師要理解每一個需求背后的意義，才能夠更好地設計產品。如果不瞭解需求背后的用户價值和用户意義，在設計取捨的時候，我們不知道怎麼去取捨。」

就比如，在激光雷達里有一個小掃描器，掃描器本身會發出一點點噪音和振動。如果以工程師的思維，爲了更容易、更快的實現更高的性能，可以把掃描器做得更大一些，這樣可能就更容易實現理想對於激光雷達的需求。但做大掃描器，會有一個弊端，噪音會變大。

「如果我們沒有用户的思維，我們會把其他性能的優化放在解決噪音的次序前。一旦有了用户的思維，解決激光雷達的噪音就變得非常重要了。」

「核心自研，非核心外包」

理想是一家科技公司，而非一家制造公司，是理想經常向供應鏈夥伴傳遞的核心思想。

「科技公司一個很重要的特徵是輕資產，所以這個屬性會決定我們去慎重選擇哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情況下，我們自己做，但凡外邊有人做，且能達到我們的質量標準及交付要求，我們就交給外邊做。」孟慶鵬曾表示。

至於在哪些零部件上選擇自研，和其他車企一樣，理想的核心思路是：能在效率、產品上拉開差距的核心零部件就自研。

比如在增程車型上，理想和供應商一起聯合開發了前電驅五合一總成。理想汽車整車電動負責人唐華寅解釋稱，是因為增程系統體積大，整車前艙佈置空間比較緊，需要同時佈置一個發電機和驅動電機，對集成度要求非常高，它對增程產品序列來説，是核心的零部件。

而具體到i8這款車型上，理想汽車則選擇自研后驅動電機。唐華寅稱，后電驅相比於前電驅來説，屬於更核心的電驅動部件。「后電機優化之后，能夠在效率、物質空間以及跟整車的整合上，做到更好。」

爲了提升產品體驗，其他車企也同理想一樣自研核心零部件，但不同的是，理想會更深入一些。在i8上，在發現后驅動電機能提升整體的產品體驗之后，理想又進一步自研了電機里面的碳化硅模塊，而這也是理想2022年和三安半導體一起成立合資公司斯科半導體成立的初衷，在合資公司里，理想佔股70%。

唐華寅説，行業里，一般會選擇用碳化硅電機或者IGBT芯片。理想之所以要自研碳化硅芯片，是因為行業並不成熟，並沒有一塊專門為車的極致性能設計的碳化硅芯片。

相比許多友商，斯科半導體所研發的碳化硅模組有個最大的不同之處——設計了開窗區。

斯科做這樣的設計，主要有兩個目的，第一是提升效率、降低雜感；第二是爲了縮小體積，提升第三排空間利用率。」

最終，這款搭載自研碳化硅模組的后電機，讓i8的整車能耗控制在14.6kWh/100km-14.8kWh/100km，同時還給整車讓出了24mm的空間。

「只有我們自研了電驅的總成，纔有機會把里面的碳化硅再去打開自己製造。如果外購電驅，用自己製造的碳化硅芯片或者功率模塊，這個商業模式很難跑通。我們要一猛子扎到底，貫穿整條鏈路。」唐華寅稱。

「技術如果不搞透，半吊子通常都會出事情。理想有一個文化，就是搞透。這像我們的DNA一樣，刻在我們血液里。」斯科半導體總經理高賢向一見總結。

無論是自研還是外包，質量是永遠的底線。

聯合動力聯合創始人李俊田曾提到一個例子，以往行業內的普遍做法是通過PPM（每百萬件零件不合格數）來衡量質量，例如，對於預計生產100萬台的動力總成，其PPM值可能設定在150到200台之間。

「但理想汽車追求的是零安拋，不允許任何一輛車出現問題。」李俊田説。

在斯科半導體總經理高賢看來，理想汽車對質量的要求近乎偏執。高賢説，三安半導體對斯科的成本控制管控得更嚴格，而理想對質量管控要求更嚴格。「按照上車以后失效率來説，我們的要求是相對行業來説高5-10倍。假設行業里的通用標準是1萬台里有一臺失效，但理想要做的是1萬台里有0.2台失效。」

「外界都説理想摳，但理想不是把成本干到零或者是完全砍下來，而是經過成本、質量等多個團隊互相論證之后形成的共識。我們要在保證品質的前提下，儘可能尋找可以進行成本控制的機會點。」唐華寅補充道。（轉載自一見Auto）