從韋爾奇到喬布斯，有魅力的CEO藏着什麼樣的風險？

選擇魅力型領導者往往意味着高風險與高回報並存。在任何情況下，魅力型領導者都有可能因不當行為、舉止失當或傲慢自大而造成危害，這種風險切實存在，必須予以正視。同時，企業轉型成功或初創企業成長為行業領軍者的概率極低，但一旦成功，所帶來的收益將極為可觀。如果魅力能夠在一定程度上略微提高成功的機率，那麼承擔這些風險或許是值得的。

作為哈佛商學院領導力領域的教授，我常常講述一個案例，探討的是傑克·韋爾奇於20世紀80年代至90年代領導通用電氣（GE）的歷程。在90年代至21世紀初的這段時間里，韋爾奇曾近十次親臨課堂，並參與相關討論。

每堂課的起始階段，由學生主導案例研討，韋爾奇則在一旁專注聆聽。隨后，我會邀請韋爾奇分享他的見解與思考。當他起身開始發言時，我總會將目光投向學生。大多數學生都被他深深吸引，彷彿着了魔一般。韋爾奇身上散發着一種難以用言語形容的活力與激情。他與學生們的激烈辯論，言辭直率、充滿爭辯性，現場氣氛熱烈得如同電流穿梭。在他參與課程的次日，我們會收集學生對他的印象反饋，其中出現頻率最高的詞匯便是 「魅力非凡」。

2020年辭世的韋爾奇，一生成就斐然，備受讚譽，然而他留下的遺產卻頗為複雜。他為這家美國標誌性企業注入全新活力，開創了一段前所未有的增長期，功不可沒；但他也飽受批評，比如對員工過於嚴苛，行事風格過於激進，且貿然涉足金融服務、媒體以及娛樂等與GE核心業務相距甚遠的領域，這給繼任者留下了諸多棘手的難題。

但毋庸置疑的是，在那個魅力備受推崇的時代，他無疑是一位極具魅力的首席執行官。

著名社會學家馬克斯·韋伯在20世紀10年代便率先探討了魅力在領導力中的作用，他將其描述為「個體人格所具備的某種特質，憑藉這一特質，他與常人區分開來，被視為擁有超自然、超人般，或至少是極為獨特的能力與品質」。依此觀點，魅力型領導者能夠成為推動社會變革的強大動力。

然而，魅力猶如一把雙刃劍。我的同事拉凱什·庫拉納在2002年發表於《哈佛商業評論》的文章《超級明星CEO的詛咒》中，揭示了這種領導風格存在的一些弊端。該文章基於他對董事會選拔首席執行官方式的研究。

庫拉納指出，1980年以前，普通的CEO往往默默無名，他們在一家公司按部就班地晉升，其知名度與當地牙醫相差無幾。但到了20世紀80年代，新聞媒體開始像體育板塊追捧運動員那樣，對一批極具魅力、愛出風頭且個性鮮明的企業領導者進行報道。韋爾奇與克萊斯勒的李·艾柯卡、迪士尼的邁克爾·艾斯納、北歐航空的揚·卡爾松以及索尼的盛田昭夫等，都成爲了名副其實的商業明星。

久而久之，董事會熱衷於挑選那些形象出衆、富有感染力的領導者來執掌公司（並大幅提高他們的薪酬待遇，以確保他們留任）。庫拉納認為，這種做法的結果往往不盡如人意，部分原因在於企業的成功受眾多因素影響，絕非僅僅取決於CEO的個人魅力。

和許多受庫拉納作品影響的人一樣，我對他關於魅力型CEO利弊的結論深有同感，他在2004年出版的《尋找企業救星》一書中進一步深化了這些觀點。儘管我十分欽佩一些領導者憑藉個人魅力激勵員工、影響利益相關者的能力，但對於那些過度熱衷於公眾關注的商業領袖，我始終持有懷疑態度。研究以及我個人的經驗都表明，由謙遜的領導者掌舵，能夠使組織發展得更為良好。他們能夠剋制自我，將注意力集中在團隊上，更多地憑藉自身能力而非個人魅力來引領組織前行。

然而，當我看到新一代魅力型企業家和高管引領着當今的企業時，我對魅力型領導價值的看法變得更加因時因地制宜。

具體而言，我開始認識到在兩種情境下，領導者對個人魅力的運用能夠帶來積極的效果。

第一種情境是在創業型初創企業中。當啟動一項新的商業冒險時，所有相關方——投資者、員工、客户、供應商——都面臨着巨大的不確定性。產品能否成功問世？能否獲得市場的青睞？公司能否實現規模化發展？競爭對手是否會后來居上？在精美的演示文稿和樂觀的預測背后，初創企業充滿了變數與風險，尚處於不斷摸索和變化的過程中。

在這樣一個充滿未知的組織環境中，人們自然而然地希望從具有強大個性魅力的領導者那里獲得信心與安慰。在初創企業里，領導者的魅力能夠讓人們有勇氣去承擔那些會使理性之人感到焦慮的風險。魅力作為一種能夠激發信心的領導特質，部分源自神學概念，這並非巧合；基督教使徒保羅在《新約》中就曾提及。正如國家在面臨高度不確定性的時期，似乎能夠從某些魅力型政治領袖身上獲益（例如丘吉爾），新生的企業同樣如此。

以史蒂夫·喬布斯為例。他性格自負，常常無視規則（他開車不掛車牌，僅僅因為他不喜歡車牌的外觀）。與此同時，喬布斯擁有一種無與倫比的能力，能夠營造出一種被一些人稱作 「現實扭曲力場」 的氛圍，一位早期員工曾如此描述：「這是一種令人困惑的混合體，包含極具魅力的言辭風格、堅定不移的意志，以及爲了實現當下目標而隨意歪曲事實的急切心態。倘若一種論證方式無法説服他人，他會巧妙地切換到另一種。有時，他會突然採納你的觀點，彷彿這一直就是他的想法，卻從不承認自己曾有過不同的看法，讓你措手不及。」

如今，許多人將喬布斯獨特的風格——大膽自信、善於挑起爭議，以及能夠激發狂熱追隨者的能力——視為優點，而非缺點。儘管他為人傲慢且愛炫耀，但他成功創造出了改變世界的產品。這為魅力的益處是否大於其弊端的爭論，提供了一個極具説服力的例證。儘管我們目睹了伊麗莎白·霍姆斯、亞當·諾依曼和山姆·班克曼 - 弗里德等魅力型企業家所造成的危害，但我們也從傑夫·貝索斯、馬克·扎克伯格、薩拉·布雷克里、理查德·布蘭森、阿里安娜·赫芬頓和馬雲等創始人的創新願景中受益，儘管這些人也受到了一些合理的批評。

魅力型領導尤其能發揮作用的第二種情境，是成熟公司的轉型階段。在20世紀70年代末至80年代初，李·艾柯卡憑藉其個人魅力，成功説服聯邦政府為克萊斯勒提供貸款，使其免於破產，隨后又發起廣告宣傳活動，説服消費者購買其新款K型車和小型貨車。90年代初，盧·格斯特納的魅力為行動迟緩的IBM帶來了變革的緊迫感與使命感。喬布斯在70年代創立蘋果時藉助了個人魅力，90年代末迴歸重振蘋果時再次依靠它。在本世紀，英德拉·努伊和吉尼·羅曼提分別為百事可樂和IBM注入了新的活力。

馬克斯·韋伯在將魅力這一概念引入領導力討論時認為，隨着大型現代官僚組織的興起，能力和理性將比魅力更受重視。從那以后，人們對魅力型領導的重視程度便起伏不定。如今，在哈佛商學院舉辦的新任CEO研討會上，與新上任的領導者交流時，我驚訝地發現，許多人都希望避開公眾的視線，儘量減少在公眾面前的曝光度。在庫拉納發表批判性分析的二十年后，許多成熟企業已不再熱衷於尋找明星CEO。不妨快速思考一下：你能說出美國電話電報公司（AT&T）、施樂（Xerox）、埃克森美孚（ExxonMobil）或聯合健康集團（UnitedHealth Group）的CEO是誰嗎？

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與其簡單地判定魅力是絕對的好或壞，或者認定韋爾奇那種以個性驅動的領導風格是應該被接納還是迴避，或許更有意義的做法是，仔細斟酌在何種情況下魅力的價值更高或更低。

對於剛剛起步或急需重新振作的公司而言，一位極具魅力的領導者很可能是一個值得考慮的選擇。

歸根結底，選擇魅力型領導者往往意味着高風險與高回報並存。在任何情況下，魅力型領導者都有可能因不當行為、舉止失當或傲慢自大而造成危害，這種風險切實存在，必須予以正視。同時，企業轉型成功或初創企業成長為行業領軍者的概率極低，但一旦成功，所帶來的收益將極為可觀。

如果魅力能夠在一定程度上略微提高成功的機率，那麼承擔這些風險或許是值得的。

作者簡介：尼廷·諾利亞是哈佛商學院教授，2010年至2020年擔任哈佛商學院第10任院長。

本文來自微信公眾號「哈佛商業評論」（ID：hbrchinese），作者：尼廷·諾利亞（Nitin Nohria），編校：周強，36氪經授權發佈。