「偏執狂」而生的英特爾，這些年為什麼「全錯」？

8月7日，特朗普在自創的社交媒體Truth Social上表示，「英特爾CEO陳立武存在嚴重的利益衝突，必須馬上辭職，且沒有其他解決辦法」。

消息一出，引發市場震動。

迫於壓力，陳立武前往白宮與特朗普進行了會談。會談后，特朗普形容説這是一次「有趣」的會見。他一改之前要求陳立武辭職時「咄咄逼人」的口吻，稱讚了陳立武的個人成長曆程和事業的成功，稱那是「一個美妙的故事」。特朗普稱，他的內閣成員將與陳立武一起進行商討，並在下周向他提交「建議」。但特朗普並未在帖文中提及，他要求陳立武等人提交的建議是什麼。

特朗普這一出，讓英特爾坐了一趟「過山車」（股價單日跌幅3.14%，后又回升），但這次事件遠非該公司「真正的麻煩」。

近年來，全球著名的半導體芯片製造商英特爾早已深陷泥潭。

2020年7月，英特爾宣佈7nm芯片量產因技術缺陷延迟6個月，良率不足問題曝光。隨后，其股價單日暴跌16.24%，市值蒸發415億美元。同年10月，因第三季度財務狀況不及預期，財報發佈后的第二天，英特爾股價跌超10%，市值蒸發242億美元。

2021年，帕特里克·基辛格（Patrick Gelsinger）臨危受命，重返英特爾擔任CEO，並推出IDM2.0戰略。但過於激進的策略，導致英特爾虧損不斷。同時，對於AI的戰略誤判，使其被競爭對手早一步卡位。基辛格在職期間，英特爾股價暴跌61%。

最終在2024年12月，蓋爾辛格被迫離職。2025年2月，有報道稱，博通與臺積電正考慮對英特爾進行拆分收購。這一消息在當時引發軒然大波，各路流言不斷。同年3月，馬來西亞華裔陳立武走馬上任，宣佈進行戰略調整。

在全球半導體產業中，英特爾曾是那顆最為耀眼的明星。到如今，卻傳出其將被拆分收購的流言。本文將從歷任CEO和其戰略選擇的視角來聊聊，英特爾這一路走來的歷程。

1 那些年，「只有偏執狂才能生存」的英特爾

英特爾於1968年由羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩爾（Gordon Moore，摩爾定律提出者）正式創立，安迪·葛洛夫（Andy Grove）隨后加入。

諾伊斯作為英特爾的創始人之一和首任 CEO，是硅谷的傳奇人物，被譽為「集成電路之父」。他於1927年出生，在創立英特爾並擔任 CEO 時只有41歲。他提倡開放、創新的企業文化，鼓勵員工挑戰傳統思維。這種文化為英特爾日后的技術突破奠定了基礎。

在諾伊斯擔任CEO期間，英特爾成功開發並商業化了多種關鍵半導體產品。到1974年，英特爾推出的4k-DRAM佔據了82.9%的市場份額，使公司成為半導體存儲器企業的龍頭。這一時期的成功為英特爾后續發展奠定了堅實基礎。

摩爾是英特爾的聯合創始人。他於1975年，年僅46歲時，接任CEO，並任職長達12年。作為「摩爾定律」的提出者，他為英特爾以及半導體行業提供了發展藍圖。這一定律預測集成電路上可容納的晶體管數目每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。

在摩爾擔任CEO期間，英特爾開始從單純的存儲器製造商向微處理器領域拓展。然而，在摩爾任職的后期，英特爾面臨來自日本半導體制造商的激烈競爭。到1984年，英特爾的DRAM市場份額急劇下降至1.3%。這一挑戰迫使英特爾重新思考其戰略方向，也為下一任格魯夫的戰略轉型埋下了伏筆。

格魯夫是英特爾歷史上最具影響力的 CEO 之一。作為英特爾的第1位非創始人員工，他在1987年出任CEO，一直到1998年卸任。面對日本 DRAM 製造商的強大競爭，格魯夫與創始人摩爾和諾伊斯共同決策，果斷放棄存儲器業務，全力轉向此前僅作為「副業」的微處理器（CPU）。

爲了完成企業的戰略轉型，格魯夫建立了強烈的「中央集權制度」。他任命克雷格·巴雷特（Craig Barrett）為COO，並將其稱為「inside 先生」，完美地執行格魯夫的戰略。公司內部的所有報告都交給格魯夫CEO和巴雷特COO，所有決定事項都由他們兩人做出。這種高壓文化雖然可能導致員工壓力增大，但也促使英特爾在短時間內實現了巨大的突破。

英特爾的這一轉型被視為科技史上最成功的戰略調整之一：在格魯夫的領導下，英特爾將戰略聚焦到PC處理器上，從而實現了巨大的增長。憑藉8086、80286等系列微處理器，英特爾逐漸主導個人計算機（PC）芯片市場，併成為全球微處理器行業的絕對領導者。

格魯夫曾用經典的「只有偏執狂才能生存」（Only the Paranoid Survive）概括這一時期的危機意識，這一理念也成為英特爾的核心文化之一。

巴雷特作為格魯夫的長期副手，在其卸任后，接過了CEO的職位。他延續了格魯夫的道路，並以開創了「複製精確」（copy exact）製造工藝而受到讚譽。

同時，巴雷特也嘗試向互聯網轉型。為此，他通過收購多家企業，試圖從PC處理器企業轉型為手機及互聯網相關企業。然而，這次互聯網轉型嘗試並不成功。據報道，收購的企業的干部們幾乎都沒能融入格羅夫創立的「英特爾文化」，早早就辭職了。此外，還使得英特爾公司內部陷入了大混亂。

與此同時，2004年，AMD憑藉Athlon 64處理器贏得了市場的廣泛讚譽，並搶佔了英特爾的市場份額。這款處理器憑藉其卓越的性能和合理的價格，迅速在市場上佔據了一席之地。在這個背景下，作為英特爾COO與巴雷特副手的保羅·歐德寧（Paul Otellini），在2005年接過了CEO的「接力棒」。

2 流水的CEO，「全錯」的戰略決策與技術路線選擇

不少人認為，英特爾如今面臨的問題，始於2005年，董事會讓一個財務出身的人來執掌這家全球最具創新性的半導體公司。第五任CEO——保羅·歐德寧，1974年在加州大學伯克利分校獲得工商管理碩士學位（MBA）。

與前任格魯夫和巴雷特不同，歐德寧試圖改變英特爾的管理結構。他通過任命一些董事進入董事會來分配權力，這一變化標誌着英特爾從高度集權的管理模式向更加分散的決策結構轉變。

除了管理模式的改革，歐德寧還致力於新業務的拓展。他推動英特爾向計算解決方案提供商轉型，並進入截然不同的領域，如互動廣告、醫療、汽車、能源等。這些嘗試旨在減少英特爾對PC市場的依賴，尋找新的增長點。

歐德寧在任期間，英特爾取得了耀眼的財務成績。公司營收從2005年的340億美元升至2012年的530億美元，淨利潤累計達660億美元（接近前四任總和）。充滿爭議的是，在2006年，他主導了英特爾歷史上第一次規模最大的裁員，裁減了10,500名員工（佔當時員工總數的10%），以實現每年節省成本30億美元的目標。

同樣也是在2006年，因報價低於成本測算，他放棄為初代iPhone提供芯片，錯失移動市場機遇。后來，在大西洋月刊2013年的一篇報道中，歐德寧説他錯過了蘋果送上門的一次機會，而恰恰可能是這次機會，讓英特爾長期處於被動之中。他説：

「最終我們沒能拿下這個項目，或者説主動放棄了，具體怎麼看取決於你的視角。如果我們當時接了，世界或許會大不相同。要知道，那是在iPhone推出之前，沒人能預料到iPhone會帶來怎樣的影響。説到底，他們感興趣的那款芯片，只願意出某個價，一分錢都不肯多給，而那個價格低於我們的預期成本。我當時實在無法接受。這不是那種可以靠走量來彌補差價的生意。事后看來，我們當時的成本預測錯了，而實際銷量更是達到了所有人預期的100倍。」

（圖源：ecoatm）

2013年，歐德寧因移動戰略失誤主動辭職，並認為英特爾需要一位強有力的CEO，推動公司向移動轉型。

在這個背景下，布萊恩·科再奇（Brian Krzanich）成為第六任CEO。他通過收購與業務重組，將重心轉向數據中心、物聯網（IoT）和人工智能（AI），目標是打造「以數據為中心」的公司。

2015年，英特爾167億美元收購Altera，獲得FPGA技術，強化數據中心和邊緣計算能力。2016年，合併AI公司Nervana Systems，提升深度學習芯片競爭力。2017年，153億美元收購Mobileye，進軍自動駕駛領域，奠定車用芯片生態基礎。

在「以數據為中心」的業務策略下，歐德寧辭職時對於公司向移動轉型的期望落空了。

2016年，英特爾宣佈停止開發面向手機的Atom處理器（Broxton和SoFIA系列），完全退出移動芯片競爭，錯失智能手機爆發期。雖曾嘗試與ARM合作並推出Medfield芯片，但缺乏持久投入，最終被高通、聯發科碾壓。

在科再奇的帶領下，公司在製造效率提升、成本控制、業務多元化等方面表現不錯。然而，在技術路線上，英特爾出現了重大失誤——10納米制程的「災難性跳票」。同時，科再奇的錯誤判斷導致英特爾沒有及時採用極紫外光刻（EUV）技術，這對后續芯片製造造成了不利影響。而其競爭對手臺積電、三星在此時逐步追趕上來，並最終完成反超。

2018年，科再奇因「辦公室戀情」被迫離職，其與下屬存在情人關係，違反公司「反親善政策」（Non-Fraternization Policy）。

而接替的鮑勃·斯萬（Robert Swan），正式任期僅2年，是英特爾任期最短的CEO。斯萬的重點是財務重組、成本管理，以及引導英特爾度過戰略重新評估期。在他的領導下，英特爾採取了一系列措施來改善財務狀況，包括削減成本、優化資本支出等。他通過財務手段短期穩定了公司，但未能解決核心技術滯后問題。

斯萬領導下的英特爾在戰略方向上表現出一定的不確定性，這使得員工、客户和合作夥伴對公司的未來發展方向感到困惑。在公司陷入泥潭的時刻，曾在英特爾工作過30年的帕特里克·蓋爾辛格（Patrick Gelsinger）臨危受命，重返公司並開啟了他的激進改革。

3 激進但正確的「四年五製程」來太晚了，沒救成英特爾的危局

接任的基辛格1950年出生，在2021年2月重返英特爾擔任CEO，是英特爾歷史上第八任CEO。

基辛格在英特爾有深厚的歷史，18歲加入英特爾，服務30年，曾在格魯夫、諾伊斯和摩爾門下工作，是80486處理器原型的架構師，領導了14種不同微處理器的開發項目，並在酷睿和至強產品系列的成功中扮演了關鍵角色。

基辛格上任后推出了全新的IDM2.0戰略，旨在重振英特爾在半導體行業的領先地位。這一戰略分為三部分：自有芯片製造將外包給第三方代工廠、斥資200億美元新建兩座全新芯片廠、承接芯片代工業務。基辛格希望做大獨立的晶圓代工業務，不僅服務於美國本土，也滿足全球芯片代工需求，與臺積電、三星抗衡。

爲了扭轉英特爾在製程工藝上的劣勢，基辛格提出了激進的 「四年五製程」 計劃，從 2021 年到 2025 年，逐步攻克Intel 7、Intel 4、Intel 3、Intel 20A和Intel 18A五個製程節點。這一計劃旨在使英特爾重新獲得製程工藝的領先地位。

此外，蓋爾辛格將英特爾定位為「美國國家資產」，強調半導體供應鏈自主化對美國安全和科技領導力的重要性，成功獲得國防訂單及政策支持。他推動在美國俄亥俄州、亞利桑那州等地新建晶圓廠，並爭取到美國政府近80億美元的《芯片法案》補貼。

同時，他倡導恢復「格羅夫式執行力」（數據驅動、偏執文化），號召老將回歸（如首席架構師Glenn Hinton），試圖重振工程師文化。

然而，基辛格的方向雖然被認為是正確的，但在執行上，速度和完成度難以令董事會與華爾街滿意。「四年五製程」計劃中的Intel 7、Intel 4和Intel 3製程雖然取得了進展，但在晶體管密度和能效方面落后於臺積電；「重頭戲」18A製程技術則多次延期，技術問題頻出；獨立代工部門Intel Foundry虧損嚴重。

與此同時，他在職期間，英特爾股價一路走低。2024 年末，基辛格被董事會「勸退」。據統計，基辛格任期內，英特爾股價總計跌幅約61%。

市場層面來看，雖對基辛格突然退休的消息感到震驚，但英特爾股價卻一度上漲約6%。諷刺的是，這位英特爾的老將在2021年，被宣佈任命當天，英特爾股價也上漲近7%。

2025年3月，陳立武（Lip-Bu Tan）正式就任英特爾CEO，成為英特爾自1968年成立以來的第一位華人CEO，也是第九任CEO。陳立武上任后，面臨着一系列挑戰：處理英特爾的代工業務，重新評估英特爾的AI戰略以及如何改變英特爾的企業文化，使其更加註重客户需求和工程創新等等。

4 寫在最后

英特爾由盛轉衰的過程中，一系列戰略失誤和錯失機遇讓人嘆息。例如，2005年，拒絕了與蘋果合作開發iPhone處理器的機會；忽視ARM架構，執着於使用自家的x86架構生產手機芯片；2009年，放棄了備受矚目的Larabee GPU項目；10納米工藝量產的一再推迟；未能及時採用極紫外光刻（EUV）技術等等。

一位英特爾前員工在《英特爾夢的終結》（The End of the Intel Dream）一文中指出，英特爾的獎金和晉升制度往往優先考慮短期目標，而不是長期技術進步。這導致了表演式匯報進展，員工更多地關注呈現出進展的外表，而不是真正解決問題。

此外，英特爾曾經以其創新文化和快速決策著稱，但隨着公司規模擴大和官僚化程度提高，這種文化逐漸削弱。新任CEO陳立武就曾批評英特爾「員工隊伍龐大臃腫」。相比早期勇於冒險的文化，英特爾后來變得更加保守，不願意承擔風險。這導致公司在面對新興市場和技術變革時反應迟緩，錯失了多個關鍵機遇。

當然，儘管身處低谷且面臨諸多挑戰，英特爾仍然擁有強大的技術積累、品牌影響力和全球資源。英特爾這艘巨輪，究竟會駛向何方？我們猶未可知。