別讓組織拖后腿！食品飲料企業穿越周期的組織設計之道

張奕琰 和君諮詢新消費事業部高級諮詢師 

企業組織模式作為戰略落地的載體，其設計合理性直接決定資源配置效率與市場響應速度。在食品飲料行業，從區域小廠到跨國集團的成長曆程中，組織模式始終扮演着「成長引擎」角色。從初創期通過極簡架構實現快速試錯，到成長期依靠專業化分工突破規模瓶頸，最后在成熟期藉助數字化轉型穿越增長天花板。本文通過梳理不同規模、不同類型的企業在企業生命周期中所採用的不同組織形態，旨在為廣大食品飲料企業提供組織設計的底層邏輯，助力其在「不確定」的時代持續穿越周期。

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不同生命周期的組織模式選擇規律

生存期（0-3年）

企業面臨「活下來」的核心命題，直線職能制成為最優解。此時組織需聚焦銷售轉化，企業領導人直接掌控研發、生產、銷售全鏈條，如初創期的元氣森林（2016-2019），元氣森林以產品為核心，構建了以產品經理為主的小組模式。每個小組配置了品牌、銷售、設計、研發等人員，產品經理擁有較大的決策權。

發展期（3-10年）

規模擴張+多產品線催生專業化分工，事業部制+中臺化成為主流。2022年開始，隨着公司規模的擴大，元氣森林開始進行中臺化調整。原本分散在各個團隊的品牌、市場等職能被抽離重組，資源由中臺統一整合，設立了PMO（項目管理辦公室）崗位，負責把控產品從開發到上市的整個流程，極大提升了資源利用效率。

成熟期（10年以上）

企業面臨創新僵化風險，數字化轉型成為破局關鍵。通過構建數字化科技中心或全域用户中臺等核心部門，整合線上線下資源，完善會員分析數據模型，輸出用户洞察和分析，實現數據共享和技術賦能。這種組織形態不僅提高了企業的運營效率，還增強了市場響應速度和用户粘性。 

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所有制性質決定的組織基因差異

國有企業：穩健底色下的改革探索 

恆順醋業採用「總部集權+品類事業部」混合架構，總部通過「三重一大」機制集中把控重大投資與合規風險，並對鎮江周邊4500畝糯米基地等核心原料資源實行統一管理。食醋、醬油、料酒三大事業部在定價、促銷及渠道策略上擁有充分自主權。2024年，公司董事會為應對行業發展新格局，不斷深化變革，圍繞增強盈利能力和提高運營效率等目標，開展了一系列工作，包括對子企業重新梳理排定「一企一策」，清退非主營業務範圍內的子公司，關停連續三年虧損的子公司等，為公司進一步整合優化資源奠定堅實基礎。

民營企業：效率優先的靈活機制

農夫山泉的組織活力體現在「數據驅動+區域自治」的平衡術：農夫山泉通過300人稽查隊+大數據分析，對數百萬終端網點的庫存、貨齡、動銷進行高頻掃描；同時，農夫山泉的經銷商網絡覆蓋縣級行政區，但區域團隊被授權可以在「一條街」維度制定促銷政策。例如，針對某大學城夜宵攤的檸檬水產品，區域經理可自主設計「買水送烤串券」的異業合作，無需總部備案。 

外資企業：全球化與本地化的辯證統一

可口可樂的「特許裝瓶商模式」堪稱輕資產運營典範：總部僅保留濃縮液生產與品牌管理，將裝瓶、分銷等重資產業務外包給太古、中糧等合作伙伴。通過數千家全球裝瓶廠的本地化佈局，實現單瓶物流成本的大幅降低。 

雀巢集團是全球最大的食品製造集團，擁有2000多個品牌，通過合理併購和本地化策略，成功將業務擴展至全球，全年營收接近8000億元人民幣。雀巢把「良好的品牌聲譽和影響力、擁有食品工業領域核心技術、公司管理穩定有序、併購后能夠提升當地市場佔有率」這四項作為併購的基本原則，保證資源協同效率的最大化。

面對如此龐大的業務羣，雀巢將大部分公共職能（如戰略決策、關鍵人才、品牌管理、基礎研究）集中在總部，而將研發、生產、銷售分佈在各個區域組織，既能兼顧有效的管控，同時節約管理成本，降低管理複雜度。

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產業鏈角色塑造的組織形態分化

上游供應商：全鏈條協同的生態構建

中糧集團作為糧油巨頭，中糧集團目前實行「總部—專業化公司—區域公司」三級管控，並在糧油板塊內部推行「品種+區域」矩陣。中糧貿易等專業化公司制定全國採購標準，東北區域公司深耕大豆主產區，通過訂單農業已綁定數十萬畝種植基地。這種縱向整合不僅降低了原材料成本，為下游企業提供溢價空間，也同時保證了供應鏈的質量和供給穩定。

中游生產商：專業化與柔性化的平衡

海天味業的「扁平化敏捷單元」模式頗具代表性：譬如醬油事業部專注核心品類迭代，設立數個創新小組孵化調味醬等新品。同時，海天味業通過智能產線改造，單條生產線可實現20種規格或130個SKU的不同產品的生產，並擁有最快7天的定製化產品交付周期，滿足不同區域的定製需求。 

東鵬特飲以「去中間化+技術穿透」重構營銷體系：截至2024年底，東鵬通過「一物一碼」累計連接超過2億名不重複消費者和400萬終端網點，精準匹配終端補貨需求，市場響應周期從周級縮短至小時級。根據弗若斯特沙利文報告，按銷量計，東鵬飲料在中國功能飲料市場自2021年起連續4年排名第一，市場份額從2021年的15.0%增長到2024年的26.3%。 

下游品牌商：敏捷響應的組織進化

元氣森林的「扁平化產品事業羣」顛覆傳統飲料企業架構：2023年，元氣森林撤銷了元氣森林氣泡水、元氣滿滿乳茶所屬的CNY、外星人電解質水所屬的NB等多個巨型產品事業部，轉為相對扁平化的具體產品事業部制，相關產品線直接對接市場、生產等部門。這次調整一方面實現資源複用，推動了降本增效；另一方面設立了更加科學、完善的產品立項、孵化、測試的流程和機制。在產品創新的源頭上，建立了「元氣宇宙大會」這樣的開放性機制，即任何人可在會上拋出產品創意、市場洞察或改進方案，沒有層級限制；被認可的創意可立即進入立項—試產—上市的快速通道。 

下游平臺商：平臺+合夥人模式的創新應用

高調進入外賣業務的京東，近日開出了「合營品質餐飲製作平臺模式」下的北京首店——「七鮮小廚」，提供外賣和自提兩種服務，菜品種類涵蓋特色小炒、意麪小吃、拌飯蓋飯等，補貼后的菜品單價大多在10～20元。

「七鮮小廚」本質上採用的是「京東做房東+廚師做合夥人」的新模式，即京東包攬選址、租金、人力、食材與運營，只向廚師/品牌收取菜品配方，雙方按銷量分成。京東目的是打造重資產供應鏈和極致坪效，目標在3年內全國複製1萬家門店，用20元以內的高品質外賣把「幽靈外賣」擠出市場。這樣的創新模式，可以被視作破解餐飲外賣市場「好吃、便宜、安全」這個不可能三角的全新嘗試。

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組織模式設計的啟示

戰略-組織-能力的三角驗證

成功的組織模式需滿足三個匹配：戰略目標決定組織架構，組織架構支撐核心能力，能力反哺戰略實現。

• 戰略維度：明確價值主張與競爭定位，若想擴充品類，可以參考元氣森林將事業部拆成一個個「小戰隊」，每個戰隊只負責一款飲料。

• 組織維度：設計最小可行架構，參考農夫山泉區域事業部+渠道特戰隊，把貨鋪到每個縣城。

• 能力維度：匹配不可替代的核心資產，如海天味業的柔性供應鏈。

三者形成閉合因果鏈：戰略牽引組織，組織固化能力，能力反芻戰略。

動態調整的四步法則

• 診斷戰略缺口：找到區域盲點，洞察利基市場，探明競爭窪地。

• 識別組織障礙：總部是否集權過度，職能部門是否協同不足，事業部是否活力缺失。

• 設計調整方案：嘗試給區域放權，重塑組織結構，調整部門職責，簡化業務流程。

• 配套資源支持：升級數字化系統、引入外部人才、提高預算金額。

食品飲料行業特有的適配原則

• 供應鏈響應速度：常温、低温、冷凍、生鮮各條鏈路必須差異化架構，嘗深化「區域倉+前置倉」的佈局組合。

• 渠道協同效率：讓餐飲、商超、電商、O2O等渠道可以共享品牌，獨立損益，有效協同；食品安全管控，讓質量追溯體系穿透全鏈條，質量監測團隊實時觀測，定期覆盤。

• 生態型組織能力：用「內部人才市場」把員工變成可插拔的能力模塊，通過「菜品合夥人」、「共創實驗室」把供應商、廚師、設計師、KOL/KOC等相關生態夥伴納入組織邊界，形成「輕資產、高密度」創新網絡。

組織模式沒有最優解，只有最合適。從恆順的百年傳承到元氣森林的顛覆創新，成功企業的共性在於：讓組織能力成為戰略的「放大器」，而非「絆腳石」。在消費升級與產業變革的雙重驅動下，組織進化是各類食品飲料企業不得不面對的課題。

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