京東高管解讀Q2財報：外賣和即時零售是京東很重要的長期戰略方向

　　京東今日發佈了截至6月30日的2025年第二季度財報：淨營收為3567億元，同比增長22.4%。歸屬於普通股股東的淨利潤為62億元，而2024年同期淨利潤為126億元。不按美國通用會計準則，歸屬於普通股股東的淨利潤為74億元，而2024年同期淨利潤為145億元。

　　詳見：京東第二季度營收3567億元 經調淨利潤74億元

　　財報發佈后，京東集團CEO許冉、CFO單甦出席了分析師電話會議，對財報進行了解讀，並回答了分析師提問。

以下即為本次電話會議分析師問答環節實錄：

高盛分析師Ronald Keung：我的第一個問題有關京東的「以舊換新」。在「618」活動期間，我們看到有一些省份短暫地暫停了「國補」。另外，明年的「國補」也有一定不確定性，其他平臺的競爭也加劇了。我們看到，在第二季度京東的表現也非常努力。我想請問管理層，您對今年下半年和明年「帶電品類」有哪些策略？您計劃如何提升市場份額？

　　我的第二個問題有關京東的外賣業務。從現在的競爭情況來看，不止是三家（京東、美團、淘寶閃購），其實還有更多公司參與競爭，大家要拼的是耐力、執行力還有差異化。從目前的競爭來看，排在第一位的規模最大，排在第二名的有非常雄厚的資金背景。對京東來説，管理層如何思考京東的投入和長期的決心？作為目前的第三名，公司未來應該還要持續投入一段時間，這期間也可能產生虧損。我們應該如何評估流量入口的獲客以及交叉銷售？管理層計劃如何改善業務的單位經濟效益（UE）？

許冉：首先，在「國補」政策落地期間，京東無論是在響應能力，還是我們自己的表現都是穩定、紮實的。今年以來，相信大家也可以看到，「以舊換新」的「國補」政策在促進消費、推進產業升級等方面都取得了很好的進展。國家也重申，「以舊換新」的「國補」政策將持續，中央的資金也將分批下達。在這個過程中，京東持續響應國家政策，在推動政策高效落地和「以舊換新」項目中發揮了積極作用。

　　這背后的驅動力包括多個：第一，我們本身有很強的供應鏈能力，可以保證穩定、充足的貨源以及很好的履約交付能力；第二，系統的能力和線下的運營能力也使京東能夠快速地和政府做對接，助力各地快速落地「以舊換新」政策。同時，我們的確也看到消費者在京東平臺上有着很旺盛的需求，在剛剛過去的第二季度，大家也看到我們「帶電品類」的收入增速整體超過20%。

　　但我也想説，「國補」是個政策性的機遇，它從來都不是京東的差異化競爭優勢。我們自己對所有的帶電品類也有明確的市佔提升策略，我們會圍繞產品、價格、服務來發揮我們的供應鏈能力、規模優勢以及全渠道的優勢。到目前為止，在二季度、三季度，我們也在持續取得行業市佔率的不斷提升。

　　在產品結構優化方面，京東聯合品牌方開發了一系列智能化的家電、家居新品，推動產品升級、做更多產品的定製化，從而更好地滿足用户「品質煥新」的需求，同時推動產業的升級；在價格優勢方面，我們通過規模化採購和定製供應鏈的專業能力，降低採購成本，始終致力於為用户帶來更低價格、更好性價比的商品；在服務能力方面，我們也在不斷地推進「送裝一體」甚至「以舊換新回收一體」，可以説在行業里，京東可以為用户提供「以舊換新」最極致的服務體驗。

　　最后，從長期來看，京東的帶電品類會持續發揮我們的供應鏈優勢、積極推動行業升級、進一步加強用户心智。我們也非常有信心可以保持品類增速好於行業，繼續夯實和獲得市場份額。

　　關於第二個外賣的問題。的確，最近大家關注度非常高，其實我們也在不同的場合做了很多分享，我再挑幾個要點講一下。

　　首先，外賣和即時零售是京東很重要的長期戰略方向。我們會始終聚焦在體驗、成本、效率這幾個方面，持續建設、完善所有和即時零售、外賣相關的運營和系統能力，不斷優化我們的用户體驗。之前我們也與大家分享過，我們看到這個行業無論是在商家端、騎手端、用户端都存在很多痛點，我們也正在通過京東「品質外賣」的模式來更好地滿足這些用户的需求。

　　從二季度具體的進展來看：在騎手端，截至二季度末，京東外賣的全職騎手規模已經突破了15萬人。我們也會讓全職騎手的工作更加有尊嚴、有保障，增加他們的幸福感；同時，這也保障了我們用户的配送體驗、訂單準時率以及服務體驗；在供給端，我們更加專注「品質外賣」，這也是京東的差異化所在。在二季度末，我們入駐的品質商家已經超過了150萬家，「品質正餐」的訂單佔比持續上升，我們也在幫助這些做好品質的餐廳獲得更多銷量。當然，我們也會不斷地在供應鏈源頭上做創新。最近我們推出了「七鮮小廚」的新模式，幫助消費者吃到有品質又便宜的菜品；在系統能力上，我們的外賣研發和運營團隊也在快速迭代系統能力，包括派單系統的效率、算法提升、補貼效率、廣告系統能力等等，希望能夠為用户、商家和騎手提供更好的體驗。

　　關於你提到的協同效應問題。我想再次強調，我們的外賣業務還是深植於京東整體的業務生態。經過一個多季度的運營，京東的外賣業務正在與我們的核心電商業務產生協同價值，這也符合我們最初的預期。

　　首先，我們看到外賣業務為京東帶來了明顯的流量和用户增長。在第二季度，用户的活躍度、用户數、購物頻次等都出現了大幅提升；第二，外賣用户購買京東核心電商品類的轉化率也在持續提升，尤其是在商超等品類，我們很自然地觀察到大量的交叉購買，京東的業務團隊也在更大力度地推動內部協同。在第二季度，我們也建設了一些在算法方面、系統方面能夠推動交叉購買的能力，在三季度這些工具也會陸續上線；第三，對於外賣業務和即時零售，我們在整體的市場投放和營銷費用上也有很大的協同空間。京東團隊也會從整體來權衡不同渠道的投放ROI（投資回報率），提升我們整體的營銷效率。

　　你還提到了長期UE改善的問題。大家也看到，自七月以來，行業的競爭在加劇。從京東的角度來説，我們認為這些過度競爭的行為並沒有產生模式的創新，也沒能給行業帶來增量的價值，反而在一定程度上擾亂了行業的價格體系，也給商家帶來了很多困擾，因此它是不可持續的。

　　因此，現階段，我們更多的精力還是放在完善京東的平臺系統，提升用户、商家和騎手的體驗。我們也看到我們自己外賣業務的UE正在逐步改善。接下來，我們會有針對不同地域、用户羣體更加精細的促銷策略。我們相信，規模效率帶動的履約效率提升、系統能力提升，都將帶動外賣業務自身盈利能力的提升。

　　從長期來看，我們之前也曾與大家分享過，京東做外賣業務追求的不是一個月、兩個月的成績，而是希望能夠長期做下去，5年、10年，甚至是20年。所以，我們追求的是可持續發展的商業模式。我們相信，京東的外賣業務會逐漸釋放規模效應來改善效率；同時，我們也會持續釋放外賣業務和核心零售業務之間的巨大協同潛力，為整個集團長期健康的增長提供動力。

　　（持續更新中。。。）