「韌性」供應鏈 對跨境賣家意味着什麼？

【億邦原創】不比國內，跨境物流鏈路的每一個環節都長而複雜。商品順利地送到消費者手中，可能經歷了國內攬收、報關、頭程、清關、倉儲、尾程等無數個步驟，運輸時間也相應拉長。

鏈路拉長，每個環節都伴隨着潛在的風險、損失，但對部分企業來説，同樣也伴隨着機會空間。如果能夠打造足夠穩定的供應鏈，就意味着全球市場保持領先的機會。

按照人體工學和智能家居品牌倍思奇CEO呂亞奇的話來説，就像一個零件，從生產出廠到參與產品開發的過程中，每一個動作都帶有附加值，跨境供應鏈也是如此，「在整個鏈條里，我們時刻想着給客户創造價值。不管是工廠的老闆還是工程師，還是亞馬遜全球物流（AGL），或者是AWD、SCA的服務，包括終端的FBA服務，在一起共同打造這麼一個鏈條，達到最優。」

如何打造這樣一條「韌性」供應鏈？穩定的履約能力能夠為賣家帶來哪些價值？日前，億邦動力對話倍思奇、酷豆丁等品牌，探究答案。

01 三道防線：頭程、倉儲、尾程配送

庫存永遠是商家的棘手難題。一般來説，涉及到SKU，會有一個二八法則——只有20%的貨賣得好，而80%的貨是長尾貨，庫存會越積越多。

放在跨境電商領域，這個問題會被進一步放大：比如，年底旺季大促的備貨往往在8月已經陸續開始，待到大促開始時，已經難以迅速調取國內庫存。要麼缺貨，要麼清貨，是許多賣家不得不面臨的問題。

倍思奇是如何面對這一問題的？呂亞奇表示，在倍思奇加入亞馬遜的第一天開始，就採用了FBA亞馬遜物流，且一直在使用AWD（亞馬遜入倉分銷網絡）、AGL（亞馬遜全球物流）等服務。

比如，在海外布倉時，需要考慮用户羣體的分佈、倉庫之間的調配等，「看起來是運行倉庫，底層是基於客户區的數據布倉。布完倉之后，從亞馬遜的衞星倉再發到FBA倉，再到客户手上，這個鏈條當中如何排布最好，怎麼讓物流更順，這都是亞馬遜AWD服務做得很好的地方。」

除此之外，倍思奇還加入了SCA（亞馬遜供應鏈整體解決方案），用數據化管理貨品供應，「不管是斷貨還是滯銷，對賣家都是傷害，怎麼控制好這個節奏，SCA也幫我們打通了」。而爲了應對頭程物流的不確定性，倍思奇還簽了固定合約，鎖定長期價格，避開集裝箱的價格波動。

「頭程、倉儲、尾程配送，就是我們跨境物流的三道防線。」成立不到兩年，倍思奇子類目迅速衝上BestSeller。在去年，倍思奇的營收超過5億美金。呂亞奇説，倍思奇80%以上的產品使用FBA、AWD，大部分產品可以實現隔日達。

對一些時效性並不敏感的品類來説，亞馬遜物流體系帶來的價值也毋庸置疑。

酷豆丁主營嬰兒牀產品，而母嬰產品對合規的要求相當高，甚至需要運輸方面的合規。「AGL能讓我們全程看到物流狀態。從貨物出運到清關，再到運輸、離港，乃至FBA上架，基本上都由AGL完成。」酷豆丁集團副總裁趙越表示。

今年旺季備貨，酷豆丁也調整了運輸策略。此前，酷豆丁採取普船的方式進行運輸；今年大促期間則全部調整成快船，以節省貨物在FBA倉儲的時間。

02 「一盤貨」思路通全球

「前向標準化，后向定製化」，這是倍思奇在全球站點的開拓思路。在呂亞奇看來，無論是在美國、中東、東南亞，產品的外觀、包裝會有所不同，倍思奇會針對這些站點做定製化；但產品的底層邏輯基本類似，「一盤貨」的思路不會改變。

2017年，倍思奇成立的第二年，呂亞奇就開了歐洲站點。憑藉着供應鏈優勢和「一盤貨」的佈局策略，倍思奇很快就將德國電腦支架類目的市場份額做到了40%；在日本站採用了本土團隊，也實現迅速登頂。

「我們跟着亞馬遜走，亞馬遜開什麼站點，我們就往什麼地方走。」呂亞奇説，「不管是在澳洲還是南美，我們進入市場，物流只選擇FBA。新的地方我們要重新佈局物流體系，而亞馬遜的佈局對於我們來説，是最便利且完善的，所以我們進入新興市場時，會直接使用FBA。」

某種程度上，這源於呂亞奇一貫的經營理念：「把專業的事交給專業的人」。他告訴億邦動力，倍思奇的主營精力在於運營、品牌打造，繁重的物流運輸，則會直接交由亞馬遜物流處理。

同樣的思路延續在他與工廠的合作中。倍思奇並不直接生產產品，而是與多家上游工廠深度綁定，長期合作，榮辱與共。「很多人認為這太危險，但這是兩面的。聚焦於使用一家工廠，長期共存，工廠的老闆會跟你在一起，把品質做得更好，更好地服務客户。這樣穩定的改善，好過於不斷換供應商、選品、選合作商。」

近兩年，供應鏈全球佈局成為行業重要趨勢。但普遍的認知是，即便是一度聲稱接納了中國產業鏈外遷的東南亞，也難以比得上中國本土產業帶上下游產業鏈生態的完整性，生產力也尚有一段距離。

「如果純拿成本去測算，在任何地方都不一定比現在的中國建廠合適。」趙越説，「我們的嬰兒牀類目看起來很簡單，但產業鏈非常長。短期內，很難在一個國家把產業鏈集羣做起來。」

呂亞奇也發現，很難在東南亞找到一個真正符合需求的工廠。他堅信「基因論」：「如果工廠本身沒有相應的基因，就不要試圖強行改變它，而是選擇基因合適的工廠。」他在與工廠合作伙伴商討后，決定讓中國工廠直接在越南開設分廠，長此以往，生產出來的產品品質與中國本土相差不大，成本也能逐漸持平。

03 避開干擾因素，聚焦產品和品牌

在創辦倍思奇之前，呂亞奇已經有二十年的行業經驗：十年在工廠工作，十年在品牌、產品型公司。那個時候，消費者洞察來自於市場調研，常常是一種類似於田野的方式去找到用户，但在他看來，這始終不夠精準。

但在做了亞馬遜之后，亞馬遜的VOC買家之聲（Voice of the Customer）讓他看到了海量的消費者反饋，比如，客户搜索的前三個關鍵詞、好評、差評......這是他在過往的線下經歷中未曾接觸的。「實際上這是一個指南，可以指導產品研發、改進工作。」

過往的工廠管理經驗，以及后來在亞馬遜的運營經歷持續在影響他。他堅定地認為，「選擇大於努力」。就像倍思奇與工廠的合作模式一樣，他選擇把精力聚焦在最重要的產品、品牌上，把其他的環節都交給「專業的人」，「工廠老闆若願意與你背靠背，長期合作，在產品和品牌上長期投入，與你同甘共苦，這樣的溝通成本其實是最少的。」

現實也在逼迫倍思奇朝着這樣的方向前進。歸根到底，「低垂的果實」已經不復存在，如今呂亞奇的主要精力在智能化、品牌打造上，「這些工作量已經很大了。我們不想投資工廠，也不想在物流運輸等方面再投入。我們再涉足這些領域，也很難比專業的人做得更好。我們只需要把產品和品牌做好就夠了。」

酷豆丁亦是如此。儘管有近20年的外貿經歷，產品銷往全球72個國家，但在公司發展的第三個五年，他們開始激烈地討論，要不要做跨境零售，做品牌出海？「之前做代工太舒服了，很穩定地增長。C端就相當於企業基因都要從頭開始。」他們想離市場、離用户更近一點，做一些更符合長期利益的事情。

2019年，酷豆丁以Pamo babe品牌入駐亞馬遜，目前已成為亞馬遜類目的Top3。在主要經營的美國站，酷豆丁也選擇100%都由亞馬遜物流來運輸。「FBA的流量曝光提升了50%以上；走了AGL之后，物流成本也下降了15%；90%以上地區的隔日達也促進了我們銷售的轉化。」

「中國企業的創新速度遠超歐美公司。以這個速度，創造我們的專利、標準、研發、客户洞察護城河，把這些連在一起，創造0-1的產品，這是未來十年活下去的重點。」呂亞奇説。

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