即時零售浪潮下，盒馬在阿里的生態位是什麼？

出品/聯商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

8月8日，淘寶88VIP宣佈再增一項新權益：每位88VIP可花88元購買價值258元的盒馬X會員年卡，該權益目前已正式上線。同時，盒馬支持老會員中的88VIP用户快速退費，讓用户通過88VIP的權益，以更優惠的價格重新成為會員。而對非88VIP的老用户，盒馬提供免費升級為家庭主副卡、會員期限延長等增量權益。據悉，從8月4日接入淘寶88VIP到 8月6日，盒馬X會員人數已實現翻倍增長。

這一看似常規的會員福利調整，實則是阿里巴巴整合生態資源的關鍵落子。此前，88VIP官宣權益升級，新增超10項會員權益，包括免費領取90天盒馬X會員權益；餓了麼優先接單、慢必賠；飛豬F3及以上會員福利；機酒優惠大額券1500元起；觀影優惠18元/月；高德出行券包卡140元起等。此次升級后，88VIP各項權益已累計超20項，覆蓋吃喝玩樂、衣食住行等全場景。

這一會員體系的打通並非孤立事件，而是盒馬經歷重大戰略調整后的必然選擇。今年7月底，盒馬正式宣佈關閉所有X會員店，徹底退出曾對標山姆、Costco的高端倉儲會員賽道。盒馬的戰略轉身乾脆利落，而阿里則穩穩接住了它的重心轉移。隨着盒馬會員體系深度融入88VIP，一幅更龐大的戰略圖景逐漸清晰：阿里正以淘寶為核心樞紐，將餓了麼、飛豬、盒馬、高德等分散業務編織成覆蓋「吃喝玩樂、衣食住行」的超級消費網絡，而盒馬正是這張網絡中不可或缺的關鍵節點。

一、戰略蜕變：從獨立試錯到生態深度協同

盒馬的戰略轉型序幕自2025年初正式拉開。新任CEO嚴筱磊上任后，迅速推行「三板斧改革」——迴歸用户價值、聚焦發展方向、推進組織建設，直接推動了兩項關鍵決策落地：

1、果斷關停X會員店，剝離非核心業務

這一曾被寄予厚望的業務，實則暴露了盒馬在商品研發與供應鏈深度上的短板。其自有品牌盒馬MAX未能建立差異化競爭力，與盒馬鮮生商品高度重合，導致會員產生「為相同商品多付費」的價值感知落差。更關鍵的是，倉儲會員模式所需的鉅額持續投資與長期技術沉澱，與盒馬追求整體盈利的階段性目標嚴重相悖，關停成為必然選擇。

2、確立雙引擎戰略，聚焦核心賽道

一是盒馬鮮生繼續深耕一二線城市，依託「生鮮超市+餐飲+線上線下一體化」的成熟模式，保持線上GMV貢獻穩定超60%的核心優勢；

二是盒馬NB以硬折扣店形態下沉縣域市場，精準承接永輝、沃爾瑪等傳統商超退出后釋放的市場空間。

轉型成效已在財務數據中顯現：2025財年（2024年4月-2025年3月），盒馬GMV達750億元，首次實現全年盈利，為「三年千億」目標奠定堅實基礎。更深遠的變化在於組織架構重構——嚴筱磊直管盒馬鮮生，李國負責NB事業部，徹底推翻過去的「三橫三縱」架構，讓資源更聚焦於核心業務的增長。

二、生態定位：阿里大消費版圖的供應鏈支柱

在阿里體系內，盒馬的角色已從獨立的零售試驗田轉變為深度協同的生態組件，這種定位變化與阿里整體戰略轉型高度同步。2025年6月，阿里CEO吳泳銘宣佈將餓了麼、飛豬併入中國電商事業羣，明確提出「從電商平臺走向大消費平臺」的戰略升級。這意味着淘寶不再僅是商品交易場，而是整合了「淘寶閃購+餓了麼配送+盒馬生鮮+飛豬旅行」的全場景消費操作系統，而盒馬在其中承擔着三大關鍵職能：

1、即時零售的供應鏈中樞

盒馬鮮生的優質生鮮商品與30分鍾達的履約服務，通過淘寶閃購一級入口直接觸達海量用户。當用户逐漸習慣在淘寶購買生鮮時，盒馬便成為阿里對抗美團「小象超市」和京東「秒送」的核心武器，構築起即時零售領域的商品與履約壁壘。

2、下沉市場的先鋒部隊

盒馬NB以「天天低價、件件爆款」策略強勢打入縣域市場，目前門店數量已超300家。通過產地直採與直供模式，實現「一瓶可樂2.2元、鮮牛奶低於8元」的極致性價比，成為阿里滲透低線城市的關鍵觸手。

3、會員價值的強化引擎

盒馬會員與88VIP體系打通后，阿里實現了高淨值用户的交叉轉化。88元低價開通盒馬會員的策略，大幅降低用户體驗門檻，使盒馬得以承接淘寶5000萬量級高消費人羣的流量紅利，這種生態內導流效率遠超盒馬獨立獲客時期。

三、戰場態勢：即時零售的生態攻防戰

盒馬的生態位價值，需置於即時零售的行業競爭格局中審視。當前市場呈現三足鼎立態勢：

·美團：以「外賣&閃購+小象超市」構築護城河，日訂單量峰值1.5億單，市場份額約60%；

·阿里系（淘寶閃購+餓了麼+盒馬）：依賴生態協同作戰，日單量峰值超9000萬單，佔比約30%；

·京東：通過「秒送」和京東七鮮加速追趕，日單量峰值超2500萬單左右，份額約10%。

整個即時零售市場日單量峰值已從2025年5月的1億單飆升至2.5億單，反映出消費者對「萬物到家」的依賴度持續加深。

為此，阿里賦予盒馬的核心使命，是在此戰場實現雙重卡位：

1、商品側：盒馬NB更名為「超盒算NB」，以折扣店形態加入硬折扣混戰。其核心優勢在於複用盒馬鮮生的供應鏈資源，通過訂單農業降低損耗，形成獨特的成本優勢；

2、履約側：盒馬門店網絡充當即時配送前置倉，與餓了麼運力深度結合，支撐淘寶閃購的「30分鍾達」服務。這種「供應鏈+即時物流」的閉環能力，成為阿里對抗美團的核心壁壘。

四、挑戰與未來：生態協同的平衡之道

儘管戰略路徑清晰，盒馬的生態位仍面臨三重核心挑戰：

1、會員價值稀釋風險

原盒馬年費會員（258元/658元）與88VIP（88元）存在明顯價差和權益落差，部分老會員已在社交媒體抱怨"258開卡成冤大頭"。盒馬需通過精細化運營平衡新舊用户權益，避免品牌價值受損。

2、供應鏈深度考驗

硬折扣模式高度依賴極致成本控制，對直採比例與自有品牌能力提出嚴苛要求。盒馬NB雖在部分品類取得突破，但相較奧樂齊自有商品SKU佔比超90%仍有顯著差距。

3、生態協同複雜度

盒馬需同時對接淘寶流量、餓了麼配送、支付寶支付等多系統，內部協同成本可能影響決策效率，這對組織靈活性提出極高要求。

未來盒馬的戰略重心已明確：一方面持續擴張盒馬鮮生與NB門店，計劃財年內新增100家門店覆蓋50城，總量突破500家；另一方面深化與阿里生態的化學反應，探索「盒馬生鮮+餓了麼」的場景組合，或通過淘寶直播為門店精準引流。

寫在最后

盒馬在阿里生態中的轉身，標誌着中國零售業競爭邏輯的根本轉變——從單一業態較量升級為生態體系對抗。關閉會員店、擁抱88VIP、聚焦鮮生與NB雙業態，這一系列動作讓盒馬卸下「獨立顛覆者」的包袱，成為阿里大消費平臺的生鮮供應鏈支柱和下沉市場觸手。

隨着阿里將淘寶打造為「遠場電商+近場服務」的超級入口，盒馬的價值不再侷限於門店盈利本身，更在於支撐阿里在即時零售戰場與美團、京東抗衡的系統性能力。盒馬CEO嚴筱磊的核心挑戰，在於如何在生態協同中保持業務鋭度：既要借力淘寶的流量江河，又需在線下供應鏈領域深挖護城河。

當盒馬不再執着於「移山」，它終於找到了自己的山——這座山不在沃爾瑪或Costco的陰影下，而在阿里構築的生態高原之上。零售業的終極競爭，終究是生態位之爭。