星巴克(SBUX.US)在華「賣身」背后的盈利困局：降本降價攻下沉還是堅守高端？

智通財經APP獲悉，當專業機構就如何重振星巴克(SBUX.US)在中國市場的輝煌而提出建議時，最常見的意見是：要變得和那些擊敗過你的本土競爭對手一樣才行。據幾位熟悉 5 月份啟動的股權出售流程的人士透露，星巴克應該縮小門店規模、減少員工數量並降低價格。這些提議與兩年前讓瑞幸咖啡公司取代星巴克成為中國最大的咖啡連鎖店的策略如出一轍，當時該公司以星巴克價格的三分之一出售咖啡。

大多數潛在投資者都希望獲得這家總部位於西雅圖的公司在中國業務的控制權。而星巴克方面曾表示，只會與與其理念一致的投資者合作。但這一過程讓其在華的本土管理團隊如坐鍼氈，他們擔心自己歷經數十年打造的品牌會淪為又一家低價、緊跟潮流的連鎖店，知情人士透露。

此次股權出售行動凸顯了星巴克在中國所面臨的身份認同危機。在激烈的國內競爭環境下，星巴克正試圖挽救其日漸衰落的傳統業務——這一問題也困擾着其他外國品牌，因為中國正經歷着重大的經濟變革。星巴克在華的策略選擇將決定它是能像麥當勞公司(MCD.US)那樣取得成功，還是像蘋果公司(AAPL.US)那樣遭遇挫折。

上海諮詢公司China Skinny的董事總經理Mark Tanner表示：「星巴克目前處境艱難。許多注重成本的消費者會選擇更便宜的替代品，但若試圖通過價格競爭來展開競爭，那將會是一場惡性降價的較量，從而會損害他們目前所擁有的任何利潤空間。」

星巴克的一位發言人拒絕發表評論，但在其最新的財報中提及了有關其中國業務復甦以及股份出售流程的相關內容。

星巴克於 20 世紀 90 年代將咖啡館體驗引入中國。隨着中國經濟的迅猛發展，其業務版圖也隨之擴張，目前在中國的門店總數已超過 7800 家。然而近年來，在大量本土品牌興起以及消費者不願為品牌支付溢價的情況下，西方品牌逐漸落后於本土品牌。

在經歷了中國消費者消費下降的形勢下，仍能在華取得成功的一些美國品牌成功地調整了其業務模式。百勝中國控股有限公司旗下的肯德基將街頭小吃和當地特色美食納入其菜單，並全年為注重成本的消費者提供套餐優惠。沃爾瑪公司的山姆會員店則利用中產階級對獨特商品和日益增強的健康意識的追求，推出了高品質的自有品牌零食和優質肉類產品。

星巴克似乎陷入了這兩種模式之間的困境。其「第三空間」門店的運營成本高昂，而自新冠疫情爆發和經濟持續低迷以來，消費者對於為其飲品支付更高價格的意願已經有所下降。再加上此前中國區首席執行官Belinda Wong傾向於更嚴格地遵循公司在發達西方市場的策略，這使得問題更加複雜。據知情人士透露，Belinda Wong在新冠疫情前就拒絕了諸如低價分店連鎖之類的提議，在疫情期間也拒絕了更多本地化的營銷活動，原因是她認為這些舉措與星巴克的品牌理念相沖突。

自 2024 年末新首席執行官Molly Liu上任以來，一系列新舉措迅速推出。這些舉措包括推出價格更低廉的茶類飲品以及無糖產品，還與電影界以及搖滾樂隊「五月天」建立了合作關係，所有這些都由一位新的首席增長官負責統籌。這些人士表示，Molly Liu對中國的市場有着深刻的理解，這使得各種想法能夠更容易地被討論和批准。

Mintel Group駐上海的主管Roolee Lu表示：「星巴克今年的新產品創新和營銷活動表明，它正在更深入地探索中國消費者的消費需求。他們想要新產品，想要與品牌建立情感聯繫，還需要一些全面且沉浸式的體驗。」

有跡象表明情況正在好轉。根據與上海三家門店經理的交談，與「五月天」品牌合作的飲品在這些門店的五月銷售額增長了多達 20%。總體而言，最近一個季度顯示，自 2023 年末以來，中國地區的銷售額已恢復增長，星巴克首席執行官Brian Niccol在上個月的財報電話會議上將這一成功歸功於「飲品創新」以及「非咖啡產品價格」的調整。

根據第二季度財報，星巴克在第二大市場——中國，其同店銷售額增長了 2%，平均消費額下降了 4%，客流量則增長了 6%。該公司目前正尋求一個戰略合作伙伴來共同開展其在中國的業務，不過它表示希望保留一定的股權，並且只有在有合適的合作方案時纔會達成交易。

然而，缺乏明確的策略這一問題依然存在，尤其是在其門店方面，這取決於你詢問的對象，這些門店要麼是品牌形象的亮點，要麼是高昂成本的負擔。如今，中國管理團隊正在嘗試不同的方式來吸引顧客。這些方式包括讓更多的門店適合寵物遊玩，提供免費使用的自習室，並將新店開設在歷史遺蹟或風景名勝區，比如最近在雲南玉龍雪山開設的一家門店。

這一切都伴隨着巨大的代價。星巴克每家門店的改造項目花費約 15 萬美元。不過，更大的成本在於其對額外勞動力的投入，該公司稱這一投入將在未來一年增加 5 億美元的年度成本。高昂的勞動力成本已經侵蝕了運營利潤率和利潤。在第二季度，調整后的運營利潤率下降了 660 個基點，至 10.1%，因為門店運營費用同比增長 13.5%，佔銷售額的 45.9%，而一年前這一比例為 42%。

從潛在投資者的角度來看，如果星巴克的目標是滿足那些不太可能長時間停留的忙碌職場人士的需求，那麼擁有大型門店並非必要條件。不過，一些門店仍應保留店內體驗，據熟悉相關提議的人士稱。這些人還表示，削減門店員工數量也是一個可行的選擇，因為許多當地連鎖店通常只有一個員工，因為大部分訂單都是通過線上完成的。

前星巴克中國區的高管Jessica Gleeson表示，潛在的風險在於新的投資者不瞭解星巴克在中國的定位，從而將其變成又一家「單純的交易型」咖啡連鎖店。她説：「低端市場的競爭已經相當激烈了。」

無論星巴克中國採取何種策略，有一點是明確的：只有當常喝咖啡的消費者能夠重新成為常客時，它才能重獲昔日的輝煌。