胡賽雄：善於簡化現實的公司，都成功了

（來源：華夏基石e洞察）

在企業運營實踐中，我們時常觀察到以下現象：越是追求管理全面性與決策完備性的企業，組織執行力反而越弱，待辦事項無限羅列，會議流程過度繁瑣，管理制度疊牀架屋……導致行動迟緩與效率低下。這一現象背后，折射出來的，是企業對現實複雜性的不當處理——當我們試圖窮盡所有細節、覆蓋所有可能時，我們反而陷入了繁瑣主義的陷阱。事實上，提升組織執行力的關鍵不在於企業如何應對現實的複雜性，而在於能否簡化現實：通過剝離表象、聚焦本質、優化管理，確保組織行動的清晰度和力量感。

01

哪些著名企業在簡化現實

1.X平臺（原Twitter）

X平臺在馬斯克接手后，通過一系列管理實踐來簡化現實，並取得了顯著效果，具體如下：

• 技術架構簡化：X 平臺圍繞單一產品框架整合了For you、Following、Search 等技術棧，還重構了技術棧內的 API 中間件層，通過刪除超 10 萬行代碼和數千個未實際使用的內部端點等方式完成了架構簡化。

• 運營成本簡化：X 平臺關閉了薩克拉門託數據中心，並重新配置了 5200 臺機架和 14.8 萬台服務器，每年節約超 1 億美元。同時，優化雲服務使用方式，將更多工作負載遷往本地基礎設施，使每月的雲成本降低了 60%，整體雲數據存儲量縮減了 60%，雲數據處理成本降低了 75%。

• 內容管理簡化：X 平臺採用社區筆記模式進行內容管理，這種由用户社區共同參與內容審覈和補充背景信息的管理機制，相比傳統由平臺主導的複雜審覈流程，更加開放和去中心化，能夠在一定程度上減少偏見，提升信息透明度，也簡化了內容管理的流程。

2.奈飛

奈飛以自由與責任文化簡化管理體系，在管理實踐中實現了對傳統管理模式的簡化突破。奈飛認為，給予員工充分的自由，同時讓他們承擔相應責任，能夠激發員工最大的創造力和工作熱情。在這種文化下，奈飛沒有傳統的休假政策，員工可以根據自己的需求自主安排休假時間，前提是保證工作不受影響。在決策流程上，奈飛也儘可能簡化，員工在面對業務問題時，無需層層匯報、等待宂長的審批流程，而是被鼓勵基於對業務的理解和公司整體目標，快速做出決策。同時，奈飛對員工的招聘極為嚴格，強調招聘到高度自律、有責任感的人才，因為只有這樣的員工，在高度自由的環境下，才能做出正確的決策，推動公司業務發展。這種管理模式摒棄了大量繁瑣的規則和流程，將管理的核心聚焦於人才本身，極大地簡化了管理體系，讓公司能夠在快速變化的流媒體市場中保持敏捷和創新。

3.字節跳動

字節跳動作為一家擁有 10 萬員工、業務遍佈全球 200 多個城市的大型企業，通過一系列創新的管理實踐來簡化組織運營。在文化建設方面，字節跳動強調 「Context, not Control（提供上下文，而非控制）」 的管理理念，不過度依賴細緻的規則和流程，而是通過提升人才密度，為員工提供充分的工作背景信息，讓他們能夠基於對業務的理解，主動、靈活地做出決策。在傳統企業中，員工往往需要等待上級的指令才能行動，而指令的依據是上級掌握的知識，但在字節跳動，公司通過構建開放的信息共享平臺，讓每個員工都能獲取決策所需的情境（即全面的信息與背景），並基於自身的認知做出判斷。這種模式下，員工的價值不再取決於執行知識的熟練度，而取決於運用認知解決問題的能力。公開數據顯示，字節跳動的員工平均年齡不到28歲，卻能在全球範圍內快速推出抖音、TikTok等現象級的產品，正是因為其組織機制釋放了年輕一代的認知潛力。

4.騰訊

騰訊的活水計劃允許員工在公司內部跨部門、跨業務線自由流動，就像活水一樣讓人才在組織中找到最適合自己的位置。數據顯示，騰訊每年有超過20%的員工通過活水計劃調整崗位，許多核心業務的突破都來自於跨部門人才的碰撞——微信團隊的早期核心成員，就來自於QQ郵箱、遊戲等多個部門。這種機制打破了人才屬於某個部門的靜態思維，讓活的資產在流動中實現價值最大化。騰訊在發展歷程中，還通過多次關鍵的戰略梳理和組織變革，簡化複雜的業務局面，直擊發展本質。

5.華為

華為通過羣體接班制度，降低用人門檻，讓平凡人做出不平凡的業績貢獻，避免了很多企業一直走在挖幾個「大神」「牛人」解決組織問題的迷思上。華為倡導任何人都可以在本職崗位上表現出英雄行為，英雄不是某些特殊人物的專屬稱謂，英雄是一種任何人都可以脫穎而出的機制。華為創始人反覆提到：「千千萬萬的員工都會成為各級崗位的接班人，羣體性接班是華為事業持續發展的保障」；「接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優化的行為」；「每個職業管理者都在一段流程上規範化的運作，就如一列火車從廣州開到北京，有數百人扳道岔，有數十個司機換班，不能説最后一個駕駛火車到達北京的司機就是英雄，即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，並不是真正的英雄」……華為羣體接班制度讓人才源源不斷地內生成為可能，從秀才到士兵，從士兵到士官、尉官、校官，最后成長為將軍，拾級而上。公司給員工實踐機會，打下五十萬的仗，再給你五百萬仗的機會，又打下來了，再給你另外的實踐機會。這里面誰是將軍，華為不搞唯心主義，天下是自己打下來的，不是誰任命的，大家都去打天下，打到多大就是多大，就是説，人才是自己長出來的，不是伯樂「相」出來的。華為羣體接班制度同時還確保了能力建在組織上，用組織的結構力來彌補個人能力的不足，而不是用個人能力去彌補組織結構力的不足。由於每個人不再「獨一無二」和「不可或缺」，任何人離開了，都不會造成大的業務影響和組織震盪。

02

任何複雜系統必然有其固有的簡單性

之所以複雜系統必然有其固有的簡單性，是因為人的時間和認知資源有限，認識和駕馭紛繁複雜的現實世界，必須藉助抽象的理論模型。所謂簡單性，其實就是利用盡可能少的公理，通過邏輯演繹，解釋或解決儘可能多的現實問題，不是要消滅所有問題，而是把它們的影響控制到最小。當我們解決了方向性的統領性問題，其它衍生性問題也就迎刃而解。很多問題是事物發展過程中的階段性波動，會隨事物的發展自然癒合，企圖消滅波動，豈不是要消滅事物的運動？

人腦天生內存不足。心理學研究早已證實，人類大腦的信息處理能力存在明確的邊界，1956年美國心理學家George A. Miller（米勒）提出的「7±2法則」表明，成年人在短時間內能夠有效處理的信息單元，通常不超過9個。這意味着，當面臨超過認知負荷的複雜信息時，大腦會自動進入過載保護狀態，表現爲注意力分散、決策迟緩或判斷失誤。

在企業場景中，這種認知侷限體現得尤為明顯。根據權威機構的數據，當員工每日接收的工作指令超過5項時，任務完成質量會下降30%以上；當會議議題超過3個時，達成共識的可能性會降低50%。這印證了一個結論：複雜信息會消耗認知資源，而簡化現實是降低認知負荷的前提。就像計算機運行程序需要預留內存，大腦也需要通過簡化信息來保障核心任務的處理效率。管理者不妨自我審視：你的時間是不是被工作任務全部佔用了？一般來説，時間被排得太滿的人，很難生長出智慧，因為智慧就像酒，是需要時間才能釀出來的。

另外，資源聚焦是突破效能瓶頸的關鍵。資源的有限性是任何組織都無法迴避的現實，無論是資金、人力還是時間，其總量始終存在邊界，而分散使用資源必然導致效能的稀釋。物理學中的能量聚焦原理同樣適用於管理領域：資源集中於單一目標時，其產生的突破力遠大於分散投入的總和。商業史上，此類案例屢見不鮮。早期的蘋果公司曾因產品線過度擴張陷入危機，直至喬布斯迴歸后推行聚焦戰略，砍掉90%的非核心產品，集中資源打磨iPod、iPhone等少數品類，才實現復興。反之，部分企業追求多元化佈局，在缺乏核心優勢的情況下涉足多個領域，最終因資源分散而在每個領域都難以形成競爭力。這揭示了一個規律：簡化業務佈局，本質上是通過資源聚焦實現效能最大化。

我們處在一個VUCA（易變形/不確定性/複雜性/模糊性）時代或BANI（脆弱性/焦慮感/非線性/難以理解）時代，在諸多不確定性中，組織活力是企業應對未來的唯一的確定性。為什麼地球上最后存活下來的，不是強大的恐龍，也不是聰明的博斯科普人，而是能時刻保持對無序的警惕並快速反應而生存下來的生命體？因為快速反應纔是適應環境變化的生存法則。簡化現實才能做到敏捷，簡化現實才能快速反應和不斷從舊規則和舊秩序中走出來，演進到新規則和新秩序。當技術迭代周期縮短、消費需求快速變遷時，組織的反應速度往往比決策的完美性更重要。複雜的決策流程與冗余的審批環節，會顯著迟滯反應時間，使組織錯失關鍵機遇。

非洲草原上，羚羊不需要知道獅子的捕獵策略有多複雜，它只需要在獅子撲過來時跑得足夠快；獅子也不需要分析羚羊每天吃什麼草，它只要看準機會發起攻擊就行。自然界的生存法則，往往簡單直接。

2020年疫情初期，餐飲行業的分化極具代表性。部分企業陷入是否關店和如何轉型的宂長討論，最終因現金流斷裂而倒閉；另一些企業則以快速決策和行動——關閉堂食、轉型外賣、開放中央廚房，反而在危機中開闢了新路徑。這種差異性，正好印證了「快魚吃慢魚」的商業規律，簡化決策鏈條，是提升環境適應性的核心手段。在變化加速的時代，100%正確的方案若失去時效性，其價值遠不及大致正確但能立即執行的方案。

03

聚焦本質才能簡化現實

你能想象嗎？有的企業一個部門的業績KPI可以多達二十幾個，這種既要又要還要的管理，也就是給了上級一個心理安慰，到了下面根本沒法執行。企業之所以這麼業績考覈，是因為他們根本分不清什麼是經營性指標，什麼是運營性指標。經營性指標以財務指標為主，衡量創造了多少價值，主要用於成果考覈；運營性指標是關鍵過程參數，重在全景掃描和尋找局部改善，主要用於過程管控。弄清楚了經營性指標和運營性指標，就自然知道了要考什麼和管什麼，眉毛胡子一把抓地進行業績考覈，就是以考代管。以上業績考覈簡化的依據是什麼？其實就是認清了業績的本質——有效產出！可見簡化現實並非盲目刪減，而是建立在對事物本質的深刻理解之上，只有抓住了影響事物發展的核心因素，才能準確地解釋現象和剝離表象的干擾，找到高效執行的路徑。

顯而易見，KPI一多，資源必然就會分散，執行力自然也就變弱。資源就像手電筒，散光照不亮路。小時候玩過放大鏡點火的都知道，陽光散着的時候，照在紙上什麼反應都沒有；只要聚焦成一個小光點，很快就能把紙燒穿。資源這東西和陽光一樣，分散了就沒力量，集中起來才能辦大事。某手機品牌剛起步時，老闆在會上拍着桌子説，咱們就做一款手機，把所有錢砸在處理器和攝像頭這兩個點上。當時團隊里反對聲一片，説功能太少了擔心賣不動，結果呢？這款砍掉了一堆花哨功能的手機，靠極致的性價比，賣成了爆款。

業績考覈是管理工具，管理工具的本質是輔助，而非替代我們思考。近年來，各類管理工具層出不窮：SWOT分析、OKR、平衡計分卡等被廣泛應用，使得部分企業陷入了工具依賴的誤區：將工具使用等同於管理本身，用模型框架替代深度思考，最終導致工具失效。

工具的價值在於簡化思考過程，而非簡單地替代對業務本質的理解。某公司曾經引入OKR體系，要求所有部門按模板制定目標，每周提交進度報告。然而，由於忽視了不同業務的特性，譬如：研發部門的周期性與銷售部門的即時性，這套體系反而成為負擔，員工花30%的時間填寫表格，目標與實際工作脱節。這揭示了一個關鍵認知：管理工具是柺杖，而非雙腿，脱離了具體場景的工具簡單套用，只會增加管理複雜度，與簡化現實的理念背道而馳。

不要想當然地以為遵從了規律，就一定會獲得理想的結果，脱離事物本質的規律，同樣會加劇組織的能耗，脱離本質的規律，都是耗電的擺設。企業經常存在一種傾向，將局部經驗或表面現象提煉為規律，並以此指導企業決策。但如果規律脱離了本質，企業不僅無法提升效率，反而會導致資源錯配與行動偏差。例如部分企業看到同行通過直播帶貨提升銷量，便盲目跟風組建直播團隊，卻忽視了直播的本質是通過實時互動降低信任成本，若自身產品缺乏差異化、價格不具備競爭力，直播只會成為額外成本項。類似地，一些企業模仿私域流量運營，卻未理解其核心是用户關係的長期沉澱，最終淪為羣內刷屏的無效動作。這些案例表明，只有觸及本質的規律才具有指導意義，脱離本質的模仿只會增加組織的無效能耗。

任何事物的發展都受多重因素影響，但其中必然存在一個本質因素——影響事物發展進程的唯一決定性力量——它纔是決定事物走向的關鍵變量（主要矛盾），其他因素僅起輔助作用。抓住了本質因素，才能簡化現實，聚焦行動。以餐飲行業為例，其本質是通過菜品滿足用户的味覺與場景需求，部分網紅餐廳過度追求環境設計與營銷噱頭，卻忽視菜品質量，最終因復購率低下而倒閉；反之，一些「蒼蠅館子」雖然環境簡陋，但憑藉穩定的口味，能長期佔據市場。本質決定成敗，企業若能識別並聚焦本質，就能過濾次要信息，將資源集中於核心環節，實現高效突破。

但複雜問題的本質往往不在問題本身，而在於其所處的系統。侷限於局部分析，只會陷入頭痛醫頭的困境，唯有跳出小系統，在更大的框架中審視問題，才能找到更為本質的本質。世間萬物並非孤立的存在，它們如同一張無形大網上的節點，彼此牽連、相互作用，唯有跳出局部視角，才能看清那些決定事物性質與發展的核心邏輯。本質，往往隱藏在紛繁複雜的表象之下，而想要撥開迷霧觸碰到它，最有效的路徑，莫過於將對象置於更大的系統中審視，從更廣域的關聯中解鎖事物真相。

在自然界中，這種系統思維的價值早已被無數現象印證。達爾文提出進化論時，並未侷限於某一物種的個體變異，而是將目光投向了整個生物羣落與自然環境的互動系統。他觀察到加拉帕戈斯羣島上的地雀，因不同島嶼的食物資源差異，進化出了形態各異的喙部。這種局部特徵的本質，實則是生物種羣在生態系統中適應環境、爭奪資源的必然結果。倘若僅聚焦於某一隻地雀的喙部形態，無論如何細緻觀察，都無法揭開生物進化的宏大奧祕。

人類社會的發展同樣遵循這一規律。當我們分析某一歷史事件的成因時，若只關注事件本身的細節或少數關鍵人物的行為，很容易陷入片面解讀的誤區。例如，法國大革命的爆發，表面上看與路易十六的統治失誤、三級會議的矛盾激化等直接因素相關，但將其置於 18 世紀歐洲社會的大系統中審視便會發現，資本主義經濟的發展與封建專制制度的衝突、啓蒙思想的廣泛傳播、民眾對平等權利的迫切追求等深層因素，纔是推動這場革命的本質動力。這些因素相互交織、共同作用，構成了一個複雜的社會系統，而革命正是這個系統內部矛盾激化到臨界點的必然產物。

在科學研究領域，系統思維更是破解難題的關鍵。20 世紀初，物理學家們在研究黑體輻射現象時，經典電磁理論始終無法解釋實驗數據所呈現的規律。直到普朗克提出量子假説，將研究視角從宏觀的電磁波傳播拓展到微觀的能量量子化系統，才終於觸及了這一現象的本質。量子力學的誕生，徹底顛覆了人們對傳統物理學的認知，而這一突破的核心，正是源於對研究系統的重新定義，從孤立的宏觀現象轉向微觀粒子與能量相互作用的整體系統。

企業管理中，這種思維方式同樣具有重要價值。許多企業在面臨發展困境時，往往會將問題歸咎於某一部門的失誤或某一決策的不當。然而，真正的本質原因往往隱藏在企業的整個運營系統中，錯誤的戰略方向、部門之間的溝通壁壘、績效考覈機制與企業戰略脱節、組織文化與市場環境的變化不相適應等。只有將企業視為一個由各個要素相互關聯的有機系統，進行全面診斷和系統優化，才能從根本上解決問題，實現可持續發展。

從本質上來説，任何事物都是更大系統中的一個組成部分，其性質和行為不僅由自身的內在因素決定，更受到系統中其他要素的影響和制約。因此，想要認清事物的本質，就必須打破線性思維的侷限，用系統的、聯繫的眼光去分析和思考。這種思維方式不僅能幫助我們更深刻地理解世界的運行規律，更能為我們解決問題、推動創新提供強大的思想武器。在這個日益複雜的時代，培養系統思維，學會在更大的系統中探尋本質，無疑是我們應對挑戰、把握機遇的重要能力。例如某連鎖超市長期受生鮮損耗率高的困擾，內部嘗試過諸如優化倉儲、加強員工培訓等多種措施，效果均不明顯。后來通過供應鏈系統分析發現，損耗的根源在於上游農户的採收與運輸環節——缺乏標準化導致生鮮在送達超市前已損耗15%。找到問題本質后，超市聯合同行與大型農業基地合作，從源頭建立標準化流程，最終將整體損耗率從20% 降至8%。這一案例説明小系統的問題，往往需要在更大的系統中尋找答案。具備系統觀，才能避免局部優化而整體惡化的陷阱，找到真正的本質解。

除了聚焦本質，還要聚焦信號。收音機里總有雜音，你要是總想着把雜音消除乾淨，可能就錯過了想聽的節目。商業世界里，噪聲同樣無處不在：偶爾的客户投訴、短期的市場波動、競爭對手的小動作、員工的小情緒……這些東西就像收音機里的雜音，你越在意，越容易被干擾。現實中大量信息屬於噪聲，它們看似相關，卻不影響事物的發展；只有少數信息是信號，即決定事物走向的關鍵變量。簡化現實的重要環節，就是識別並過濾噪聲，聚焦信號。

某自媒體團隊曾因數據波動焦慮，單日閲讀量下降、偶發負面評論等，都會引發團隊的激烈討論。這種對噪聲的過度關注，導致內容質量下滑。后來團隊調整策略，忽略短期數據波動，聚焦用户長期價值這一核心信號，通過調研明確用户對深度內容的需求，每周能穩定產出2篇優質文章。半年后粉絲留存率提升了40%，長期增長反而加速。這表明噪聲會分散注意力，只有聚焦信號才能保證行動的有效性。對企業而言，需明確自身的核心信號，譬如：價值用户、核心技術突破等，並建立機制過濾噪聲干擾。

04

重新理解管理漏洞：組織活力的隱性來源

傳統管理觀念追求無死角覆蓋，試圖消除一切漏洞，但實踐表明，絕對的嚴謹往往導致組織僵化和管理成本攀升。那些被視為漏洞的灰色地帶，實則為組織適應環境、自我更新提供了接口。

企業運行中，灰色地帶普遍存在：部門職責的交叉區域、制度未覆蓋的邊緣場景、突發狀況的應急處理等，這些區域常被視為管理漏洞，但實際上，它們是組織保持靈活性的緩衝空間。

某軟件開發公司曾試圖通過崗位職責説明書明確所有工作的邊界，結果導致跨部門協作效率低下，當出現新問題時，各部門均以不在職責範圍內為由推諉。后來公司適度保留灰色地帶，允許員工在緊急情況下突破職責限制，反而激發了協作活力，測試人員主動協助開發排查bug，產品經理參與客服工作收集需求，問題解決效率反而提升60%。可見灰色地帶是組織新陳代謝的接口，為信息流動與資源調配提供了通道，過度消除灰色地帶，會導致組織窒息。

對待灰色地帶，傳統思路是消除，而更優的策略是引導。灰色地帶本身並無好壞之分，其影響取決於組織能否為其注入正向發展的動力，管理的使命，是引導灰色地帶的發展方向。

某連鎖酒店曾嚴格禁止員工收受小費，認為這會損害公司的品牌形象，但員工與客人的隱性博弈反而導致服務功利化。后來酒店調整策略，允許收受小費，但要求將其用於團隊建設，如購買下午茶、組織技能競賽等。這一改變既保留了灰色地帶的激勵作用，又引導其向團隊協作方向發展，最終使客户滿意度提升25%。這再一次説明，管理的核心不是消滅灰色地帶，而是通過規則設計引導其服務於組織目標，讓靈活性與規範性形成平衡。

灰色地帶中的建設性鬥爭是高效協作的前提。灰色地帶常伴隨觀點衝突，譬如：不同部門對同一問題的認知差異、應急處理中的方案分歧等。這種鬥爭若引導得當，會成為優化決策的重要途徑。

某互聯網企業產品部與技術部常因功能上線時間爭論：產品方強調市場窗口期，技術方堅持質量優先。看似對立的衝突，實則推動了更優方案的形成——通過數據論證，譬如用户需求緊迫性、技術實現難度，雙方逐漸建立共識：核心功能優先上線，次要功能后續迭代。這種建設性鬥爭使產品迭代速度提升30%，同時質量問題減少20%。灰色地帶的鬥爭並非內耗，而是不同視角的碰撞，敢於在原則問題上爭論、在具體執行中妥協，才能形成真正的團結，這種團結不是表面一致，而是基於共識的高效協作。

管理體系化重要還是不重要？當然重要，但有效的管理體系必須經歷一個實踐沉澱的過程。按照人工智能的流行説法，無論知識還是智能，都遵從一個從量變到質變的生成過程，是積累到一定規模后的自然涌現。管理體系建設也一樣，必須是一個認知模糊到認知清晰的生成過程，這個過程的關鍵是持續不斷地實踐。傳統觀念認為，管理體系應先設計、后執行，追求初始的完美性，但實踐表明，有效的管理體系往往是先行動、后優化的產物，在解決問題的過程中逐步沉澱，而非憑空設計。

某餐飲連鎖品牌的擴張歷程頗具代表性。初期未制定標準化管理制度，而是鼓勵各門店根據當地市場自主探索。第一家店總結出社區店需強化外帶服務，第二家店發現寫字樓店需優化出餐速度，第三家店驗證了商場店需注重場景體驗。總部將這些實踐經驗匯總提煉，最終形成一套「基礎標準+區域適配」的管理體系，比同行通過諮詢公司設計的體系更具落地性。這就是典型的先開槍再瞄準的邏輯：管理體系的有效性源於實踐，而非理論完美。過度追求初始設計的完備性，只會導致體系與現實脱節，反而增加執行成本。複雜的管理體系和決策流程，就像給汽車裝了太多剎車片，想加速時總被各種顧慮拖着。市場變化快的時候，你不需要100%正確的方案，你只需要一個能快速執行的方案。就像打仗時，敵人都快衝到陣地前了，你還在研究用哪種姿勢開槍，那不是嚴謹，是送死。

總之，簡化現實是一種能力，更是一種智慧。簡化現實並不是降低標準，而是在複雜中把握本質的能力；接納灰色地帶並非放任無序，而是理解組織活力來源后的智慧。對企業而言，提升執行力的關鍵，在於以認知規律為基礎簡化信息，以本質聚焦為核心優化行動，以靈活包容為原則激活組織。在快速變化的時代，那些能剝離表象、抓住核心、保持靈活的組織，才能在不確定中保持高效執行，最終實現持續成長。