從開發商到服務商 遠洋告別「甲方思維」做「項目醫生」

（來源：觀點網）

觀點網 站在房地產行業轉型期，「代建」正成為房企轉型發展的重要抓手。

在市場的普遍記憶里，遠洋集團並非最早涉足代建業務的企業，甚至可以歸納到「第二梯隊」。但自從整合推出「遠洋建管」這一平臺，其代建業務在短短几年間悄然蜕變。2025上半年，遠洋建管拓展面積562萬平方米，位列行業第八。

如今，遠洋建管以「項目醫生」的角色定位，一方面承接出險房企的停滯項目，盤活沉睡資產；另一方面，承接政府、國央企等代建項目，深度參與項目價值挖掘，協助客户決策，並提供全周期服務和能力支持。

在市場變化下，這家企業如今正在發生怎樣的改變？又是如何拓展業務邊界？

「三連跳」

回顧遠洋輕資產代建業務的歷史，已陪伴該公司走過二十余年的趙建軍總結指出，期間經歷了不同的發展階段。

第一階段是在2000年至2022年左右。彼時，做代建是一種完全自發的、偶然的行為，並沒有從集團層面大規模開展。

2004年，遠洋集團受北京市政府委託，以代建單位的身份，協助進行北京市規劃展覽館的建設工作。該館總建築面積1.6萬平方米，是全面展示北京歷史和首都規劃建設成就的綜合性展館。

類似的案例還有很多，因政府代建項目體量較大，涉及社會羣體比較廣泛，入局企業一旦把項目品質做好了，社會效應立竿見影，這對初涉代建行業的企業而言，是推動和提升品牌效應的重要方式。

第二階段是過去這兩年。房地產市場環境發生深刻變化，行業整體進入調整期，房企紛紛尋求新出路。2023年底，遠洋集團整合內部資源，推出「遠洋建管」全新品牌。在機構披露的新增拓展面積榜單上，遠洋建管從TOP30到TOP20，又到如今的行業第八，經歷了「三連跳」。

不同於其它房企將代建業務拆分，獨立運營，遠洋採取完全融合的發展模式，既要做好重資產開發運營，又要加快代建業務拓展步伐。在發展的優先級上，代建業務已受到了更多的重視。

趙建軍表示，「有的城市重資產業務已經基本結束，自然就轉向以輕資產為主。但在北京、廊坊、秦皇島等城市，遠洋的開發業務還佔主要地位，輕資產業務相對少一些。自然過渡是最好的方式，沒有必要主動拆分」

他強調，「大股東、公司管理層等各方都很支持遠洋做代建，希望我們做好代建穩定團隊、提升能力和品牌影響力。」

大船轉舵

實際上，由甲方變成乙方，這一過程並不容易，其中最重要的是思維方式的轉變。

在之前的發展敍事中，遠洋集團以「開發商」身份示人，這一角色具有明顯的重資產特徵，作為項目「甲方」，在決策與管理上佔據主導地位。

做代建是由開發商變成服務商，「甲方」變為「乙方。遠洋提出了「雙乙方」理念，即整個集團是一線團隊的乙方，一線團體是代建項目的乙方。核心內涵是，集團全力服務好一線「前線打仗」的員工，一線要服務好客户。

思維的變化也帶來了管理方式的變化，從過去管控型思維轉向服務型組織，重在形成合力為一線團隊提供支持、幫助和資源協同。

當然，想要實現長足發展，最根本的是要持續獲得業務。在這件事上，遠洋也經歷過一段時間的摸索，現已形成三條路徑。

其一是建立「根據地」。過往重資產開發模式下，遠洋進入全國近五十個城市，代建「根據地」則選定在不超過二十城。通過梳理這些城市的優劣勢，找到主要代建類型，明確業務主攻方向，進而找到突破口，管理半徑的縮小也更有助於集中精力。

其二是查漏補缺的「游擊戰」。遠洋並非最早進入代建行業，規模體量上難以和先行者匹敵。但能做的是尋找其他平臺業務的「真空」，例如它們沒有合作成功的項目、沒有涉足的業務類型、沒有經驗的業務模式……從細微之處滲透，在此消彼長中逐漸打開市場。

其三是集中力量打「殲滅戰」。一線團隊捕捉到項目信息后迅速反饋，由集團層面組織團隊為項目「把脈」，集中力量為委託方提供精準的診斷和方案，這也有賴於「精兵簡政」后提升的組織敏捷性與運營效率。

「三條路徑」讓遠洋集團在輕資產代建的路上走得很快。截至今年上半年，遠洋建管位列中國房地產代建企業第8位。

當輕資產進階為主要業務方向，重資產時代積累的經驗與能力仍在持續發揮深遠影響。面向未來，趙建軍強調，要堅持穩健發展，寧可錯過一些機會也要穩紮穩打。

「房地產還有新的市場和需求，也有很多複雜的項目需要代建方來激活，只要方法正確、做得好，一定能走出不一樣的發展道路。」

要「健康生長」

問起遠洋集團內部對代建業務的增長目標，趙建軍坦言：「逐年增長即可，不設定不切實際的目標。」

在他看來，遠洋建管雖在近兩年發展迅速，但現在房地產行業發生了巨大變化，相較於高歌猛進，業務健康成長更是第一要務。

近年來代建費率持續壓縮，如何改善利潤空間？

從行業來看，在非公開市場的民營企業合作中，通常能達到2-3個點的收費水平。在公開招投標市場，代建費用普遍較低，通常只有1個多點。如果是單純的代銷業務，收費更是低至1以下。

「不同類型項目收費差異很大，比如涉及複雜的不良資產處置項目，收費比例會相對高一些。」在趙建軍看來，不良資產是一個好賽道，具有廣闊的發展前景。

隨着房企化債需求持續釋放，金融機構持有的大量抵押物亟待處置，在未來兩三年不良資產處置規模會快速放大。而遠洋已具備法務、金融、代建、資產管理等層面的成熟能力，接下來則是要抓住合適的市場機會。

得益於在多元業態的佈局，遠洋集團能夠以「代建」實現各業務板塊之間的協同聯動，打通資源壁壘，形成內部生態閉環。

在參與市場競爭的過程中，遠洋的身份具有天然的優勢：央企背景，比民營更合規，又比央企更靈活；全業態則是遠洋的另一個獨有的優勢，遠洋能夠將商業、不動產、養老、物業、物流、數據地產等多業態的團隊整合到一起，協同作戰。這種綜合優勢，使遠洋在應對綜合業態、城市更新等複雜工程時，能夠提供系統性解決方案。

不過，住宅業態仍是遠洋堅守的核心，新增代建面積中，非住業態佔比約為三成，但這一比例已經遠超大多數同行。

至於風險防控方面，從原來的甲方轉變為乙方，委託方也成為風險評估的重要因素。對此，趙建軍也有清晰認識，「委託方的風險傳導至代建方的情況很少」。

原因在於，「對方既然已經遇到問題，相當於病人找醫生，願意把項目交給我們，就必然會認真聽取專業意見。互相認同是合作的前提，這也在源頭上排除了明顯不匹配或風險不可控的項目。」

如果説過往重資產開發模式以大規模、高槓杆的運作方式快速擴張，在一定程度上掩蓋了潛在風險，那麼汲取歷史教訓之后的代建模式，是將風險解決在了前面。