管理陷阱：你必須是房間里最聰明的人

來源：投資家

導語：領導力的三大陷阱——爭做最聰明者、孤軍奮戰、全面掌控——正蠶食着管理效能。

陷阱1

你必須是辦公室里最聰明的人

對管理者來説，最重要的不是爭做最聰明的人，而是懂得知人善用。

當你的抱怨和挑剔超出了老闆的忍耐極限時，他就會向你發火：「好吧，既然你覺得你如此聰明，那麼你來當老闆吧！」這句話的潛臺詞是：領導者一定是最聰明的人。人們認為，老闆之所以能賺大錢，是因為他們非常聰明。但事實並非如此。管理層發現員工的才能，並儘可能地讓他在自己的崗位上充分發揮才能，這才稱得上聰明。

但是，真正聰明的領導幾乎可以肯定，自己不是團隊里最聰明的人。當然，只有謙遜的領導者才能認識到這一點，而謙遜是一種低調的品質。從商業領導身上，我們通常看不到這種品質。而只有每個人潛心發揮自己的才能，成功纔會到來。

1.意識到自己的無知

2017年，在致股東的一封信中，亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）透露，他們公司的成功，得益於智慧與謙遜的結合。貝佐斯是一個非常聰明的人，但他不會裝做什麼都知道，也不會聲稱自己是萬事通並專斷地做出重大決策。貝佐斯強調，做決定時自律很重要。在信中他寫道：

「做大多數決策時，可能你只知道大約70%的信息，這些是你希望瞭解的。如果你想去了解90%的信息，大多數情況下，你很難有進展。」

所以不管你自認有多聰明，你也不可能無所不知。有時候你只需堅持下去，如果結果證明你的決策失誤，那就根據情況進行調整。

緊接着他又提出了一個有趣的觀點，即如何基於價值使決策生效，避免等級制度或員工假意的順從扼殺價值的產生。

2.意見分歧中的承諾

貝佐斯建議，意見有分歧時要向對方做出承諾，這樣會節省很多時間。如果你對一個特定的發展方向有信心，即使雙方沒有達成共識，你也可以説：「聽着，我知道我們在這個問題上有分歧，但你願意和我賭一把嗎？我確信我們會成功。」這個時候沒有人能確切地知道是否會成功，所以可能很快，你就會得到一個肯定的答覆。

貝佐斯説：「除了員工，這種方法也適用於老闆。儘管我們意見不一致，但我始終確信我們會成功。我們提前批准通過了亞馬遜工作室的原創作品——電視製作。我告訴製作團隊：不管它是否足夠有趣，製作起來是否複雜，商業術語是否足夠吸引人，我們仍然有很多其他的合作機會。他們的意見與我們相悖，但還想繼續合作。我馬上回復説：‘儘管意見有分歧，但是我相信我們可以成功，我希望它成為我們做過的最受關注的事情。’如果製作團隊沒有簡簡單單地聽從我的意見，而是費力來説服我，整個決策過程會持續多久。

「請注意，我當時所想的並不是：這羣人的想法都不對，完全沒想到點子上，但我用不着想方設法地去説服他們。我認為這是真正的意見分歧，我把自己的觀點明明白白地表達了出來。團隊成員可以藉此機會考慮我的觀點，這樣他們就會更快、更堅定地按照自己的方式行事。鑑於這個團隊已經為公司捧回了11個艾美獎、6個金球獎和3個奧斯卡獎，我真的很慶幸他們願意讓我也來參與討論。」

3.時刻牢記你只是一個普通人

一個人想要去領導別人，想要在公司一路升遷，想要上司欣賞自己的才華，這都是人之常情。雄心壯志可以給人帶來積極影響。如果一個領導者自己有出衆的能力，那他也應該給自己的下屬一個展示才能的機會。

但是，成功也有害處。它會讓收穫它的人自認為天賦異稟，覺得自己的直覺永遠不會錯。領導者一旦自負到了這種程度，就會喪失謙卑之心。他們會認為自己纔是整個團隊里最有頭腦和能力的人，而這種想法無疑是很危險的。

我們探討的是領導力和管理學的重要性，其重要性並不是因為領導者自己擁有非凡的能力，而是領導者激發下屬才能的能力。領導者必須去鼓勵下屬，讓他們發揮自己的潛力，所以他們的作用至關重要。團隊的智慧不只是源於領導者，而是雲集了團隊里所有成員的才智。

一些領導者總是想讓別人覺得自己纔是唯一的聰明人。安然公司（Enron）曾風光一度，在2001年卻以破產而告終。僅以其破產以后廣為流傳的一句話作為對大家的告誡：「安然公司總裁一直認為自己是辦公室里最聰明的智者。」有時候，你竭盡全力地去讓別人對你另眼相看，最后卻適得其反，給他們留下愚蠢至極的印象，甚至是更為滑稽的、荒誕不經的惡劣印象。

陷阱2

你可以獨自力挽狂瀾

我們醉心於領袖的傳奇：認為領導者都是才華橫溢、孤身奮戰的英雄。實則不然，沒有團隊，就沒有領導力。

那麼，我們為什麼還會天真地認為：一個人便可掌控一家大公司的命運。一些電影和歷史暢銷書傾向於讚揚某位英雄領袖，而不是某次運動、某個地緣政治趨勢或默默無聞的人民羣眾，這是因為，把成功歸結到一個人身上更容易，也更有吸引力。

1.今日賽事

媒體發佈的新聞大多是關於人物經歷的，以體育頻道的足球比賽為例，當球場上有突發狀況時，會有一個固定鏡頭對準教練的臉，試圖捕捉他的情緒或反應。但是教練既沒有剷球，也沒有進球，這都是球員們的工作，球賽也是在球場上進行的。然而在公眾的眼中，教練的行為纔是最重要的。

何塞·穆里尼奧（José Mourinho）一個人就能拯救曼聯嗎？肯定不能，只有全體球員團結協作才能實現這個目標。但如果誇大了球隊教練的重要性，認為他一個人就能撐起一支二三十人的球隊，那麼是不是就能認為，一位首席執行官就能「扭轉」一家擁有數萬名員工的企業的命運，這種想法極其誤導人。

2.要有團隊精神

和足球隊一樣，領導團隊只有團結協作，纔會提升領導力。根據領導力的定義，如果沒有支持者，你就不能成為領導者。更深層次的原因是，在支持者決定與你共事、跟你進行工作方面的交流之前，領導團隊中是不存在領導力的。

在商業領域有兩類首席執行官：一種首席執行官一味強調自己多麼辛苦，對其他同事所做的貢獻卻輕描淡寫；另一種首席執行官則經常誇讚自己的同事有多麼能干。顯然后一種首席執行官更值得員工追隨。

3.「革新式」領導

我們過度關注首席執行官們的個人能力，以至於忽視了其他重要的問題，最終讓我們偏離了正軌。這在某種程度上解釋了為什麼人們一聽到「革新式領導」就毫無抵抗力。真正的改變既需要時間，也需要許多人的共同努力。如果一個領導一上任就跟所有員工宣佈，只要有他（這樣做的通常是男領導）在，該公司很快就會經歷一場革新。

有些記者和分析人士頑固地認為一家公司的運營完全是領導一個人的事，領導憑一己之力就能翻雲覆雨。他們抱持這種觀點我們也無可奈何。但是我們必須認識到，在聚光燈照不到的地方，在那些被大多數人忽視的地方（不過優秀的首席執行官們是不會忽視的），除了首席執行官之外的其他員工也在做重要的工作。領導者們應該跟同事通力合作，而普通員工則要努力做好本職工作，助你的領導變得更優秀。

陷阱3

你必須掌控公司所有的事情

只有暴君纔是控制狂。既然公司的一切不可能都在你的掌控之中，那麼，你需要學會放權。

雖然一些管理者意識到，很多事情是無法獨自完成的，但他們本能地想要控制公司一切事宜，幾乎不信任任何員工，不允許下屬同事參與決策。管理者應該設定高標準、高要求，但是如果權責不明，就會麻煩重重。正如球場上的體育教練，他無法獨自完成傳球或擊球，管理者也無法獨自處理手頭上的所有事情。

1.消息靈通

和股票市場一樣，管理者也不希望公司發生意外。那麼，信息就不應該像國家機密一樣保密，但是同時，我們必須有效地管理信息，不能總讓垃圾信息騷擾員工。第二次世界大戰期間，噴火戰鬥機的控制面板上有許多刻度盤和其他儀器，毫無疑問，所有儀器都有特定的用途。但是，在戰爭的白熱化時期，除了最重要的刻度盤，人們根本沒有時間去研究其他儀器。

稱職的管理者會明示他們需要了解的信息內容和時間，但不會要求知曉詳細信息。信息透明公開會對管理者的工作大有裨益：可以節省員工的時間、無須擔心哪些信息被泄露、確保信息需要保密，這樣會提高工作效率。在對外開放和信息共享的企業，很少組織會議、開展正式的信息交流，因為員工知道他們應該做什麼、如何去做。

2.找出告密者，但是不要責罰他

鼓勵信息自由流動，也是爲了防止醜聞或災難的上演。2016年，巴克萊銀行的首席執行官傑斯·斯特利（Jes Staley）曾兩次試圖讓內部安保人員找出一名匿名舉報者，此人曾通過一個本應安全的通信渠道與董事會聯繫。這段令人沮喪的插曲表明，對於信息流動的作用（尤其是在金融業），人們所知甚少。

這份起訴書包含了兩封信，涉及該行一位新任高管，他是斯特利在美國的前同事。當斯特利第二次試圖找出告密者時，還僱用了美國的一家法律機構。但就在2016年，該行的邁克·阿什利（Mike Ashley）（不是體育用品零售商）被任命為董事級別的「告密聲援者」，他在年報中籤署了以下聲明：

作為冠軍，我具體負責巴克萊的檢舉政策和程序的完整性、獨立性和有效性，包括保護告密者免受侵害。2016年，我給全體員工錄製了一段視頻信息，闡明瞭我對告密者的擁護，提高了人們對我們現有政策和程序的認識。

巴克萊銀行不暴露舉報者的身份，對吧？

然而，斯特利覺得對新同事的指控是不公正的。他給銀行全體員工發了一份郵件，解釋道：

「由於我很想保護這位被舉報的同事，以至於過多地捲入這起事端。這位同事受到的指控是不公正的，我原本打算找出舉報人，阻止他繼續騷擾這位同事。然而我漸漸意識到，一開始我就應該把這件事交給專門的部門去處理，現在他們確實也在着手解決。這是我的失誤，我深感抱歉。」

被聘來調查該事件的顧問公司西蒙斯律師事務所（Simmons and Simmons）表示，斯特利是真的想要解決這件事，然而用錯了方法。西蒙斯對這件事的處理展示了一個專業的服務公司會巧妙地賺得酬勞，同時又不會駁了客户的面子。

重要的是，在2007年-2008年的經濟危機之后，銀行的高層們應該擔心的是，舉報者們願意去揭發銀行內部的不法行為，完全不擔心自己的職業生涯受到影響。舉報者的身份應該保密。但是，一旦首席執行官自己發動員工去找出舉報者，這就發出了一個危險的信號。首席執行官通過此舉警告所有員工：「如果你識相，你就該把嘴閉上。」銀行員工不應該因為這種事擔驚受怕，其他領域的員工也一樣。

3.放權給下屬

生命短暫，管理者的任期也很短暫，所以你不可能事無鉅細地掌握企業的所有信息。管理者必須放權給下屬，信任自己的同事。一旦你放權給下屬，就會驚喜地發現他們能夠完成得很好。無論何時，我們只有先信任他人，他們纔會以同樣的真誠和努力回報你。

只有那些無能之輩纔會成為控制狂。

《管理陷阱》，科學技術文獻出版社，領教工坊（ID：ClecChina）摘編發布。