X會員店謝幕：盒馬轉向嚴筱磊式「聚焦盈利」新階段

運營五年的盒馬X會員店即將退出市場。

據盒馬的公告，盒馬X會員店北京世界之花在7月31日停業。同日，蘇州相城店、南京燕子磯店同步關閉，僅剩的上海森蘭店也將於8月31日結束運營。

與盒馬的主力店型「盒馬鮮生」不同，X會員店同山姆、Costco一樣，是倉儲式會員制零售業態的一種。這種業態的商業模式與傳統普通超市存在本質差異。在盒馬前任CEO（首席執行官）侯毅領導時期，X會員店曾被寄予厚望，但因供應鏈短板、選品缺乏差異化、運營成本高企等問題，X會員店在倉儲會員店賽道中表現並不亮眼。

隨着新任CEO嚴筱磊的上任，盒馬逐步確立以聚焦業務為核心的新戰略，將資源集中於「盒馬鮮生」和盒馬「NB」兩大業態。盒馬方面人士透露，X會員店是業務聚焦戰略中必然會被優化的業務之一。

曾經的業務明星

X會員店的誕生，與Costco、山姆在中國市場的爆火脫不了關係。

2019年8月，Costco上海門店開業，產品、口碑火爆全城，並在社交網絡上持續傳播，這極大地刺激到了本土新零售的代表盒馬。彼時，盒馬創始人侯毅帶着團隊連續幾天在Costco調研，並花了兩個月的時間，下決心從零售業商品的本質開始做，全額買斷，定製自有品牌。

在為期一年的醖釀后，盒馬X會員店的首家門店於次年10月1日於上海開業。據盒馬披露的數據，這家店在開業兩個月內便實現盈利，客單價做到了接近1000元，日營收最高超千萬元，平均200萬元，年銷售額將接近10億元。

這樣的成績，也一度讓X會員店被業內認為是「中國版的Costco」。

在盈利模式上，倉儲會員店採用「會員費+商品微利」的形式，以199元-699元不等的價格收納會員，商品毛利率遠低於普通超市，以此增強會員黏性，吸引更多消費者付費成為會員。

在選品上，則要求「少而精」 的選品原則。這不僅能提高商品周轉率、降低庫存成本，還能讓消費者在購物時減少決策時間。在客羣上，會員店也通過會員費門檻篩選出核心目標客羣——中高端家庭和高端消費羣體。

X會員店更像是對山姆、Costco的一種本土化創新。它的SKU（單品數量）約3000個-5000個，選品強調生鮮與本土供應鏈優勢，試圖在滿足中國消費者飲食習慣的同時，提供差異化商品。X會員店也最早提供「1小時達」服務，「倉儲+即時零售」使得其門店覆蓋面更廣。在產品上，不同於山姆、Costco的大包裝，X會員店許多品類也做了小包裝，適應小家庭的需求。

按照盒馬當時的規劃，在首店開業后的兩年，盒馬要開出50家X會員店，GMV（成交總額）將超過盒馬鮮生店；三年后，盒馬X會員店的GMV要達到1000億元。

在試圖擴張的階段，盒馬還多次借Costco、山姆展開營銷攻勢。2022年1月，蘇州的一家盒馬X會員店打出了「凡持有山姆、Costco會員卡的朋友，同樣歡迎您來體驗」的廣告語。甚至還推出了「買貴了賠」的活動，若同一種商品山姆、Costco價格比X會員店更低，X會員店7日可退差價。

圖片來自：小紅書博主「柒秒」

還有網友曬出圖片顯示，盒馬的工作人員在山姆會員店的門口拉客。

但是，不能忽略的一個問題是，作為新入局的企業，盒馬做倉儲會員店有不少的劣勢。

一方面，倉儲會員店領域的競爭十分激烈。山姆已在中國市場佈局20余年，相比之下，盒馬X會員店進入市場較晚，品牌影響力不足。

在供應鏈上，山姆和Costco在全球範圍內擁有穩定的供應商資源和成熟的採購體系，能夠以更低的成本採購到高品質商品。而盒馬X會員店則受到了諸多限制。

有盒馬離職的採購員工告訴《財經》，過去許多采購員工在與行業中的優質供應商接觸時，都遭遇過其他零售商「二選一」的排他協議。如山姆的爆款榴蓮蛋糕，只能在山姆賣，供應商不能夠將其同樣規格、標準的產品供應到其他地方。盒馬要做同樣的商品，只能夠找別的供應商。

盒馬甚至在包裝材料上也受到了限制。「我們很喜歡山姆預製菜的包材，密封性、排扣什麼的都很合適。」上述員工表示説。盒馬方面也去找過包材供應商，但得到的答覆是「這是山姆的獨家」。即便盒馬要做，也不能做一模一樣的。

盒馬X會員店雖然強調精選爆品和自有品牌，但在實際運營中，商品的差異化和性價比並不突出，這也使得X會員店對會員的吸引力有所欠缺，會員續費率表現不佳，影響了門店的盈利能力和擴張。

2022年上半年，一位調研過X會員店的分析師告訴記者：「平時正常情況下，盒馬X會員店日均的營業額大概是120萬元-150萬元左右，到大促、周末或者節假日，單店的銷售能達到300萬元-400萬元左右。」這與首店開業時的經營情況相比已經遜色不少。

至2023年10月，盒馬也僅開出了10家X會員店，遠不及其預期的50家。

盒馬開啟新時代

對X會員店來説，轉折點或許出現在2023年10月。彼時盒馬宣佈正式啟動全面折扣化的轉型，試圖改變消費者對盒馬「價格偏高」 的固有印象，以價格優勢吸引更廣泛的消費羣體。

那時的盒馬推出了「線下專享價」，提升了免運費門檻，從49元、39元統一提升到99元，不滿99元則要收運費6元。

隨着折扣化的推進，盒馬也對會員體系進行了一系列調整，將盒馬鮮生會員店與X會員店的會員打通。然而，在持續的折扣化變革中，由於許多產品實現價格直降，與原有的「會員體系在渠道內能拿到最大折扣」的邏輯產生了衝突。

出於大力推進折扣化轉型的考慮，盒馬在2023年12月停止了盒馬鮮生會員體系的繼續開通、續費等。當時盒馬的付費會員數超過了300萬人，每年為盒馬貢獻將近6億元的會員費營收。

一位盒馬高層告訴《財經》，當時盒馬管理層考量后認為，6億元的會員收入對超過600億元銷售體量的盒馬而言，並不算難以承擔的代價。而折扣化卻是勢在必行的改革。

侯毅曾告訴《財經》：「我們做出來的價格比山姆所有（產品）價格都要便宜，那山姆的優勢就沒有了。我並不認為付費用户纔是正式用户，現在付費用户也是少數，不是多數。」

但是，取消會員制的影響卻是多面的。一方面引發了會員的不滿情緒，其次對X會員店這種形態來説，其口碑和品牌心智也受到影響。

2024年4月侯毅退休后，盒馬宣佈重啟會員制，但卻無法挽回X會員店的頹勢。當年，上海真如店、建國路店先后閉店。2025年4月1日，高青店、大場店、東虹橋店也已暫停營業。

新任CEO嚴筱磊曾是盒馬的CFO（首席財務官），這位財務出身的管理人為盒馬設定了明確的目標——三年后GMV突破1000億元，聚焦「盒馬鮮生」大店與「盒馬 NB」超市兩大核心業態。

其中，「盒馬鮮生」承擔着快速複製成熟商業模式的重任。「盒馬NB」則深耕社區化服務，與盒馬鮮生形成互補，承擔着打開下沉市場的任務。

這樣的戰略方向，與過去侯毅時期的盒馬大相徑庭。在侯毅領導盒馬的八年中，盒馬幾乎嘗試了零售行業中的所有業態，包括社區團購、前置倉、便利店、菜市、購物中心等。知情人士告訴《財經》，阿里巴巴的企業基礎給了盒馬大膽嘗試新業務的底氣。當時的盒馬首要目標是將新零售的標杆立穩，而非追求盈利。

但是，在過去兩年中，阿里巴巴在戰略層面也做出了重大調整，逐漸收攏業務，密集出售零售業態，並對業務盈利提出了明確要求。在這期間，阿里已先后剝離銀泰、高鑫零售等，並多次傳出計劃出售盒馬。

盒馬也順應阿里的戰略方向做出了調整。盒馬披露的數據顯示，2024年盒馬共開出了72家新店。年底，嚴筱磊在內部信中透露，盒馬已經率先實現連續九個月盈利。

盒馬X會員店的關店，標誌着侯毅時代「多業態試錯、重規模擴張」的戰略落幕，也宣告着嚴筱磊時代「聚焦核心業態、強化盈利導向」新階段的全面開啟。