觀點與大悦城魏學問面對面：閃耀在年輕世代的商業賽道 | 博鰲·融合的力量

（來源：觀點網）

　　編者按：2025年，面對新的環境，企業與個體正在加速打破邊界，不斷向外學習與交流，尋找互融互通的合作機會。

　　因應時代演變，博鰲房地產論壇升級為博鰲房地產論壇系列活動，繼續推出「2025博鰲觀點訪談」系列報道——「博鰲·融合的力量」。

　　通過對全產業鏈代表性企業的調研與交流、深度採訪與對話，探尋融合的商業新力量。期待這股力量能穿透產業壁壘，帶動產業鏈及經濟的發展和升級。

　　觀點網 從北京到上海，從成都到三亞，大悦城的商業版圖一路延伸，用二十年的時間走出了一條自己的路——以「年輕力」為內核、以時尚潮流為語言、以城市為舞臺的商業賽道。

　　但面對如今越來越多「看不懂」的時尚，以及多元化的營銷渠道，大悦城如何鞏固護城河？

　　近期，觀點新媒體有機會見到大悦城控股黨委委員、副總經理兼商業事業部總經理魏學問。他是在去年6月起任大悦城控股副總經理，並在同年11月起兼任商業管理中心總經理。

　　雖然接管商管業務時間並不長，但2006年就加入公司的魏學問，曾在大悦城旗下多個項目歷練：從北京的西單大悦城、朝陽大悦城到上海靜安大悦城，他的個人成長軌跡映射了大悦城的發展歷程，也反映了商業地產行業的變遷。

　　就在此次見面交流前，大悦城控股發佈相關消息稱，為進一步提升公司商業管理專業能力、核心競爭力和品牌影響力，董事會同意將商業管理中心調整為商業事業部。

　　而7月31日，大悦城控股旗下並表子公司大悦城地產宣佈私有化退市消息。市場普遍認為這一舉措是大悦城控股主動優化資本佈局、推動資源整合、強化核心競爭力的關鍵動作；交易完成后，將為大悦城控股多元業態協同與長期發展奠定基礎，為企業長遠發展注入強勁動能。基於優質的商業底盤與多元業務生態，在業務層面，私有化也有望助力大悦城控股的「商業引領」戰略在更完整的資源版圖中落地，從而實現跨業態、跨區域、跨領域的價值共振。

　　商業地產發展至今，市場已趨於飽和。在此背景下，將商業業務從沿用多年的原有架構中「提拔」至一個新的戰略高度，又釋放出怎樣的信號？

貫通發展前路

　　一個行業共識是，在高質量發展背景下，以規模擴張為導向的模式已難以為繼，住宅開發、持有型物業的經營等橫向聯動機會也將較過去減少。精準找到自己的賽道，做專做深是企業發展的長久之計。

　　在這一點上，大悦城控股始終秉持着自身的戰略堅守。作為中糧集團旗下的地產投資和管理平臺，大悦城控股業務涵蓋多元化領域。如今坐落於各城市核心地段的「大悦城」購物中心是大悦城控股重要的業務載體。

　　當問及將商業管理中心調整為商業事業部，魏學問坦言，這是大悦城「迴歸初心」的過程。

　　據瞭解，商業地產板塊的歷史可追溯至2006年，寧高寧對中糧的地產業務作進一步釐清，決定劃分投資性物業、住宅發展兩大業務板塊；2007年，中糧集團成立了「物業投資部」，之后更名為「中糧置業」，這個部門正是以經營持有型物業的購物中心來發展。

　　當時，中糧還曾公開表示，會將集團旗下商業地產打包適時在香港上市。也是在這一年，首家大悦城購物中心——北京西單大悦城正式開業。后續一段時間內，購物中心是中糧的發展重點。

　　之后的十余年來，「大悦城」在業務佈局上持續深化，但面對近年來市場上的諸多調整，企業也在求變，以適應未來發展需求。

　　「現階段，整個市場供應相對飽和。不管哪項業務，其實都在不斷地做精產品，加強專業性的管理。所以這次調整更多是遵從‘專業的人管專業的事’這樣一個邏輯，通過對業務條線更強的管理，把產品的打磨、效率的提升、人員的流動、資源的共享這些事做到更極致。」

　　從架構上將商業地產板塊「升級」，更有利於發揮集團的協同優勢，同時，有助於強化品牌整體競爭力，提升內外部響應速度，為未來的可持續發展注入更強動能。

　　而爲了更好釋放多元業態協同潛力、適配未來需求，7月31日晚大悦城控股發佈公告，宣佈控股子公司大悦城地產以協議安排的方式回購股份並於香港聯交所申請撤銷上市地位。談及實施私有化的考量和意義，魏學問表示：「本次私有化的決策，是公司各方經過慎重評估后作出的。公司對中國房地產行業的長期發展保持信心，希望將當前的資源與精力更聚焦於現有核心業務的專業化、精細化運營，私有化有助於簡化公司架構、提高決策效率。」大悦城地產私有化以后，大悦城控股能夠進一步突顯核心優勢，統籌優勢資源，持續提升整體競爭力，併爲未來可能的資本運作提供更靈活的空間。

　　商業業務的佈局策略方面，大悦城也將「輕重並舉」深化為「以重帶輕」。當輕資產模式成為各商業地產運營商的核心戰略，大悦城將重資產放在更高的優先級上。

　　一方面，大悦城早期的三個項目北京西單大悦城、朝陽大悦城以及天津南開大悦城，都是收購而來，可以説，大悦城自起步以來就對此抱有更開放的態度；另一方面，這一策略的底氣來自於華夏大悦城商業資產封閉式基礎設施證券投資基金的成功發行。

　　去年9月20日，華夏大悦城商業REIT在深圳證券交易所上市交易。這意味着，大悦城控股正式打通了「投融建管退」的資本循環，為項目從持有到變現提供新的路徑和退出機制。成熟持有型物業的資產價值有望得到釋放。

　　在具體操作上，大悦城控股可以聯合資方，通過拿地和收購兩條腿走路，進行重資產佈局，待項目進入穩定經營階段且滿足發行條件時，將項目轉讓至公募基金，提前回收底層資產資金，回收的資金則可以項目資本金的方式投資新項目建設，由此形成良性循環。

　　顯而易見的是，調整為商業事業部有助於更主動地運作商業板塊，再通過適度的收併購和資產配置，實現商業業務的主動發展和價值提升。從更長遠來看，這一調整也為大悦城商業板塊尋求資本市場機會、實現獨立上市打開更廣闊的想象空間。

閃耀在商業賽道

　　除了企業發展層面的宏觀考量，魏學問與我們的交流也落在了對行業的觀察。

　　近年來一直有觀點認為，「消費降級」現象正在廣泛發生。魏學問向我們闡述他的觀察時，舉了一個例子：「以前大家會去香港買東西，或者去國外買，現在也有去國外購物的現象，為什麼呢？是因為能夠更便宜。出國買包能比國內便宜20%，甚至更多，會不會覺得這是一種消費降級？」

　　在他看來，購買價格更便宜的商品並不意味着是一種「降級」。他給我們提供了一個新的思考方向：「應該從消費習慣的改變去理解這個現象。」一些商品的價格下降正是先行指標，這預示着當生產力提升之后可能帶來的一系列變化。

　　從已有經驗來看，在生產力不足的階段，人們往往秉持「物盡其用」的理念，儘可能延長商品的使用周期。然而，年輕一代消費者成長於生產力高度發展的時代，這也導致他們習慣於追求更新換代更快的商品，從而催生更大的消費空間，甚至推動一定程度上的消費升級。

　　相伴隨的是，流水線生產的標準化商品逐漸失去吸引力，那些「非標的」，能夠彰顯個性、體現社交圈層歸屬，甚至滿足心理與情感需求的產品，更受到這部分消費者的青睞。

　　大悦城聚焦18至35歲的年輕消費羣體，在實際運營中，又是如何精準捕捉並回應他們的需求？

　　在交流中我們發現，雖然身為企業管理層，談及「零糖社交」、「吧唧」、「痛包」等新興趨勢和二次元用語，魏學問也能一一解釋，甚至從中抽絲剝繭找出潛藏的消費需求。

　　除了始終保持好奇心，充滿活力的年輕團隊也是關鍵所在。魏學問坦言，「校招渠道貢獻了非常多的人才。」校招生的年齡正處於18至35歲的過渡階段，他們更懂年輕人的思維方式與消費習慣，能夠為團隊輸入新的認知，從一線市場反饋中捕捉趨勢，打造更具共鳴感的產品與場景體驗。

　　「其實就像小孩長個兒一樣，不同年齡需要穿不同服裝，適應身體變化。年輕人面臨的是身份、收入、觀念上的變化，這些變化會帶來切切實實的相應消費需求。」作為招商人員，則是要充分了解消費者當下「長個」的路徑是什麼樣的。

　　「一代人有一代人的時尚領袖，用的APP、關注的事物、看的電視劇、聽的歌……都不一樣，一代人有一代人的內容，必須由新一代的人來掌握新一代人的喜好。」而在大悦城團隊中，也不乏從消費者變身管理者的案例，實現品牌與客羣的共成長。

　　當問及對未來的預期，魏學問表示：「還是想在年輕賽道做到第一」。

　　「順應行業、市場的變化，大悦城做出了相應的組織架構調整，把商業板塊發展放在一個更重要的位置，協調人員、資源，讓專業的人做專業的事。通過這些變革，能夠更好地發展大悦城商業，從而帶動整個大悦城品牌的發展。」

年輕不設限

　　事實上，近年新開業的商業項目往往在開業初期迎來高光時刻，后續運營中逐漸「掉隊」。

　　基於此，魏學問判斷，未來市場上將主要留存兩種類型的商業項目，一類是佔據城市優質地段，深度融合當地市場的項目，另一類則是具備品牌效應和一定複製能力的連鎖型商業。

　　前者享天時地利，再加上多用心經營，相對容易長期存續；后者考驗的是品牌資源，以及后續經營、推廣，以及信息化水平等綜合性能力。

　　這也衍生出另一條購物中心的經營之道：一個好的購物中心，其實未必一定要在規模體量上進行外向型擴張，相反，可以尋求內生式增長，「踏踏實實把自己的生意做大」。

那麼，大悦城是如何「向內求」？

　　魏學問表示：「我們的每個項目都很關注首發經濟。」所謂「首發經濟」是指首店、首展、首秀。2024年的數據顯示，大悦城旗下購物中心項目引入全國及區域品牌首店、旗艦店、概念店等共計450余家。

　　今年已開業的南昌大悦城和深圳大悦城，更是做到了半數以上品牌為城市或區域的首店。

　　據悉，南昌大悦城開業於5月31日，成功引入超220家優質品牌，其中區域首店150余家，佔比超60%，還包含近50家城市及以上級別首店；深圳大悦城開業於7月12日，入駐品牌近400家，其中首店/定製店佔比超50%。

　　深圳大悦城是中糧大悦城在大灣區打造的首個大悦城綜合體。近兩年來，「港人北上」的熱度持續攀升，從新興潮流逐漸演變為新常態，為深圳注入源源不斷的消費活力。

　　據魏學問介紹，深圳大悦城也在支付方式、會員功能等方面提供了配套支持，以經營層面的靈活調整和差異化，適配在地市場。

　　此外，「在操盤手法上，大悦城自開業時起一直堅持做IP類、泛二次元營銷活動。」他以靜安大悦城為例，今年五一假期場內匯聚20+IP活動，5天假期帶動快閃總體銷售超660萬元。

　　五一假期總客流突破56萬人次，同比增長20.9%，其中5月1日、2日兩度刷新商場單日客流紀錄，最高單日客流突破14.1萬人次，帶動全場銷售同比提升14%。

　　首發經濟與IP營銷已成為大悦城突破重圍、領跑市場的重要引擎。

　　在去年，靜安大悦城全年共引入150余家品牌，其中包含全國首店20家，華東區域首店13家，上海首店23家，全年總調整面積超1.3萬平方米。營銷活動方面，全年落地56場國際頂流IP快閃活動，其中，全國/大陸首站45家，儼然成為超極IP首發地。

　　而除了手法上的靈活性，大悦城在建築形態方面亦不設限。

　　例如，重慶大悦城順應自然地貌，依託山坡地形的高差錯落，打造出十層退台，充分展現在地特色，營造出別樣購物體驗；三亞大悦城則在場內佈局了水系垂掛，打造立體式雨林瀑布社交花園及近2000平方米的下沉式雨林廣場；廈門大悦城充分利用其面向九天湖的優勢條件，打造了音樂洋流劇場、天台廊橋等體驗區域，標誌性的500平方米無邊際水面搭配400平方米開放式展演空間，大大增強了項目的遊逛性……

　　立身不斷變化的商業市場環境中，面對具有無限可能的年輕世代，大悦城正是以「不設限」為破局之道，迴應消費者的需求。

　　以下為觀點新媒體對大悦城控股黨委委員、副總經理兼商管中心總經理魏學問先生的採訪實錄（節選）：

　　觀點新媒體：大悦城最近對將商業管理中心變為商業事業部，可否介紹一下具體情況？

　　魏學問：大悦城在發展之初，商業就是單獨發展的。

　　最早是在2006年，當時中糧集團成立了物業投資部，以持有型購物中心為主要戰略和產品在發展，后來更名成為中糧置業。

　　2011年，中糧旗下四個板塊業務進行整合，整合之后就叫中糧置地。2014年，中糧置地又把大悦城地產分拆出來單獨上市。

　　雖然是單獨上市，但還是以總部職能的方式管理，爲了更貼近一線。這個階段的營業額、持有項目都有大規模的發展。

　　現階段整個市場發生了比較大的變化，供應相對飽和。不管哪個業務，大家都在不斷做精產品，加強專業性管理。

　　這個變化，正是「專業的人管專業的事」邏輯。通過對業務條線更強的管理，把產品的打磨、效率的提升、人員的流動、資源的共享等做到更極致。

觀點新媒體：后續會有作為一個單獨的公司，甚至分拆上市的打算嗎？

　　魏學問：有這個可能性，但現在首先是把業務做好。

　　觀點新媒體：現在一二線城市商業地產發展是否還有更多潛力？怎樣看待收併購機會？

　　魏學問：現在並不是以規模擴張為優先，業態之間的橫向聯動也比原來機會少一些。持有型發展機會其實越來越少，反而大家都在看幾大新城的機會，但地域上的選擇可遇不可求。下一步，應該會是一個比較大的併購機會。

　　實際上，大悦城的收併購基因還是很強的。我們前三個項目都是收購的。

　　第一個收的是朝陽大悦城，第二個是天津大悦城，第三個是西單大悦城，但西單項目是第一個開出來的。

　　所以大悦城的邏輯一直是形散而神不散，就是在硬件形態上差異比較大。我們有3個11層的商業，同樣也會做4-5層的商業。

觀點新媒體：大悦城的商業模式是怎樣的？

　　魏學問：我們的商業模式比較適應多種形態，我們稱為時尚的「三位一體」。

　　首先，我們的消費者是時尚的，目標客羣是18到35歲的年輕人；第二，我們的商户是時尚的；第三，操盤手法是時尚的。沒有哪個商業開業的時候就説自己是落伍的，但時尚一定是動態的。

　　我們的購物中心基本上是沒有大型主力店，除了超市影院稍微大一點。所以這些店鋪排布的時候，對購物中心建築條件的適應性就比較強，不會因為一個大型主力店導致你的形態必須跟人家配合。

　　此外，店鋪小的時候，更新就更快。因為店鋪更新是根據品牌投入的，如果租了上萬平米，投入勢必非常大，回收周期非常長，一般來説這種鎖定的年限也比較長。比較小的店鋪合約會比較短，一般是一年到三年。

　　其實在我們一些優質項目，大部分是以一年為周期的，這樣能保證時尚度。不同新項目在開業時候時尚度基本是拉齊的，但在調整和運行過程中，逐漸就拉開差距了。

　　經營手法上涉及到會員、營銷活動，從項目開業時候起，就一直在做各種IP類、泛二次元營銷活動展。上海靜安大悦城已經是IP領域的頭部商業，一些大的IP擁有者，基本上需要提前一年對接次年重要節點的IP展活動。

觀點新媒體：人流量決定了客流量？

　　魏學問：是的，靜安大悦城不只是客流增長好，銷售和收入表現基本上也跟隨得比較緊，同比例往上走，但如果沒有產生消費就比較麻煩。

　　大悦城的時尚不是某一個時點的時尚，是長期的動作，通過不斷調整、不斷換展，做首發、首展、首秀，以首發經濟來保持項目的時尚度。

　　實際上調成事業部的結構，在資源互通、人員調用等方面會比原來方便，更有利於保持差異化的競爭性。

　　其實企業發展的戰略方向就只有兩類，一類是低成本，一類是差異化。大悦城一直是走的差異化路線。

觀點新媒體：關於消費者到店並轉化為購買力，大悦城是怎樣做的？

　　魏學問：比如上海靜安大悦城定位城市愛情地標，當時給摩天輪起名字時有過一些爭議。一開始猶豫要不要跟隨倫敦眼的名字，稱作Shanghai Eye，后來內部徵集確定下來叫Sky Ring，天空指環。

　　作為Shanghai Eye來説，大家可能會覺得就是一個城市地標，跟商業的鏈接在哪？Sky Ring就和魔都愛情地標結合了，可以衍生出談戀愛的場景，可能需要買一個戒指，有一個確認關係的場景、求婚的場景等等，能夠連接起來。

　　同樣一個摩天輪，有沒有后續的商業故事？或者大家談到的時候有沒有投射一些情感或者其他方面？鏈接商業的底層邏輯后，最后會更容易轉化為消費。

　　當然，這種結合確實不是特別容易，但還是要儘量往這個方向努力。就是一定要「演繹」，把一個內容引進來之后，要想到如何通過全程的營銷和演繹與消費者連接起來。

　　觀點新媒體：有觀點認為未來國內的商業會向頭部集中，您覺得會是這種趨勢嗎？

　　魏學問：市場肯定會分化，未來可能主要有兩類商業：一類是卡位好，佔着好位置的項目，長期用心經營，還是能一直存續；另一種是連鎖型。

　　現在不像之前，只要懂商業、把好的品牌組合放在那里，就能有生意。現在因為供應量大，所以商家在選開發商、運營方的時候，不僅是選品牌組合、左鄰右舍，更會考慮后續的經營、推廣，包括信息化水平等多方面的能力，以及是否有既往的成熟項目。

　　雙方往往建立起一種戰略合作關係，這樣可以減少彼此的溝通成本，建立起更強的信任。在協調IP資源、媒體資源方面，有集採優勢。

　　博鰲·融合的力量 | 這里沒有邊界，只有無限可能。