世界「鋰王」李良彬，重磅發聲！

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（來源：正和島）

嘉 賓：李良彬 贛鋒鋰業董事長

訪 談：孫允廣 正和島內容總監

江西新余這個地方，其實並不是很知名，如果不是世界鋰王贛鋒鋰業所在，很多人可能不會去到這里。

但正是因為這兩年電動汽車、手機、無線耳機等行業的崛起，讓「鋰」這個在元素周期表中排名第3位的金屬元素，成為市場上最火爆的焦點。中國企業深紮根，圍繞着「鋰」，展開了一場上下游、跨國界的大規模佈局。

李良彬無疑是這場技術產業革命浪潮中的佼佼者。他的贛鋒鋰業，如今市值700多億，擁有全球最大的礦石提鋰基地，鋰資源年產能3150噸，是全球最大的金屬鋰生產商，也是國內最大的鋰化合物供應商。

這也讓他在「有‘鋰’走遍天下」的2021年，以545億元身家，成為當年的江西首富。

江西這個地方的企業家，都很有意思，網上流傳一張圖，江西各地方的首富。

無論是段永平、如今vivo的掌門人沈煒，還是傅盛、程維等，他們的企業在業界都是數一數二，影響力很大，但為人都很低調、務實。

李良彬亦是如此。

外界稱李良彬為「儒商」，外表儒雅、遇事謙和，但其實李良彬經歷過大風大浪甚至生死劫。

他曾與人合夥創業，最后負債累累，分道揚鑣。

2005年的時候，他又遭遇了嚴重的斷供。因為中國並不是鋰礦大國，世界上主要的鋰礦都在一些南美國家手中，上游掌握資源擁有很大話語權，當時贛鋒鋰業極度缺少原材料，面臨生死局，倒逼李良彬開發出「滷水提鋰」技術，這也是后來贛鋒堅定地通過資本市場投資礦產資源的核心原因。

2017年，贛鋒鋰業已經頗具規模，但資源行業複雜多變，贛鋒有一次遭遇原材料危機，后來隨着贛鋒在澳洲投資的馬里昂山項目投產，原料問題才迎刃而解。而這次之后，贛鋒更積極佈局資源，足跡從阿根廷到達非洲馬里，也成就了年產能3150噸的「世界鋰王」。

如今，完成了上游資源佈局、中游技術佈局的李良彬，開始向下遊延伸，加速固態電池的開發、電池的回收，以及低空經濟和機器人領域。這是「鋰王」李良彬的生態思維。

禪宗中説：「凡牆皆是門。」對於李良彬而言，幾次危機，最后都成了轉機，要麼倒逼出更新一代技術，要麼掌握更多資源，更上一層樓。

關於李良彬的創業經歷，正和島此前曾轉發過一篇文章《「眾叛親離」后，他成了江西首富，身家325億》，里面講得很清楚，這里不多闡釋。

李良彬，憑什麼破局？這個問題很關鍵。

7月24日正和島案例探訪走進了贛鋒鋰業，與「鋰王」李良彬面對面交流。對於這個問題，李良彬説：「就是運氣比較好。」

李良彬在正和島案例探訪現場分享

正和島創始人劉東華有一句話：偶然是由兩個或多個必然的相撞，這個世界上沒有偶然的事情，偶然中都有着必然。

所有的好運氣，都是認知的變現，是一些人站在更高的維度思考問題，規避了風險。

很多人常把成敗歸因為「運氣」，但鮮有人追求其本質。所謂「好運」，是強者用來自謙的，強者談運氣是格局，因為站在山巔之上，每一次機會的把握，都暗含了精準的判斷和長期的積澱。

如果你相信別人的自謙，或者失敗之后怨「運氣不好」，實際上是一種逃避，用一種外在的歸因來代替「自我審視」，運氣不好成了一塊遮羞布。

所以，真正的好運，都藏在那些你看不見的日積月累之中，藏在那些勇敢者一次又一次地拼命奔跑中。

正如李良彬説的，「如果世間千萬條路都沒有終點，那麼堅持一個方向走下去的人，一定會走得更遠。」

我與李良彬進行了一次訪談，以下是訪談內容。

大眾最關心的問題：固態電池、鋰行業競爭

孫允廣：2021年的時候，你當時是「十大經濟人物」（中國經濟傳媒協會主辦並評選），評獎詞中説「深耕行業30多年，成為中國第一」，當時你是「中國鋰王」，如今已經是「世界鋰王」。曾毓羣説自己是「賭性堅強」，你覺得你是什麼？登頂的過程中，什麼最重要？

李良彬：登頂的這個過程，我覺得「堅持」最重要。在做企業的過程中，一是只有不斷地堅持，纔有可能擁有這麼多資源；二是你要堅持在這個領域里，堅持在這個行業內，纔有可能做成頭部企業。

孫允廣：現在已經是世界第一了，山頂上的風景怎麼樣？

李良彬：不同的背景下，感受也不同。當你站在山頂，來了風的時候，你感覺這個風特別大，你在山頂沒有任何可以遮擋的東西。頭部企業也是一樣，當行業面臨困難的時候，感覺到的困難也會比別人更大。

原來小的時候，船小好調頭，現在很大了，掉頭就不容易，甚至有些困難是不太容易調和的。有些時候，頭部企業不一定就是優勢企業，優勢企業也不一定是頭部企業。

孫允廣：那贛鋒現在是「優勢企業」還是「頭部企業」？

李良彬：我們應該是「頭部企業」，在一些新進入的領域，還不一定能佔優，要做到「佔優」的話，一定要精心打磨。

比如説，要提高核心競爭力，一些領域就要把成本做到最低，通過不斷地技術改造，不斷地磨鍊，才能做到技術第一。

孫允廣：您當年講過一句話，説如果行業里只能存活一家，那一定是贛鋒鋰業。為什麼講這句話，這是一種戰略上藐視對手，還是一種基於行業的判斷？

李良彬：主要是來源於技術，雖然有的領域我們還未完全佔優，但我們一是在資源方面領先，二是在化工板塊的優勢非常明顯。我覺得，一個公司無論資源有多好，最終一定是技術要領先，另外，我們有變革的能力，及時地根據市場、行業的變化做出應對，這個能力是很強的。

孫允廣：如果技術判斷錯了怎麼辦？

李良彬：從戰略上講，我們在這個行業這麼多年，對行業有深刻地認識和理解，所以在戰略方面不大可能犯特別大的錯誤，都會去規避。

但是，要想絕對不犯錯誤，也很難説，小錯誤也是有的。但是我們一方面會聽取各方意見，不斷修正自己的戰略。比如，之前我們選擇氫氧化鋰，后來發現磷酸鐵鋰變成主流，我們就又把重點調整過來，但這不是滅頂之災，過去的產線也並不是就要淘汰，這一塊也沒有增加太多成本。我們是有這個信心的。

孫允廣：就是説，如果你投了這個技術，你的糾錯機制或者糾錯能力也是很強的。

李良彬：對。

孫允廣：或者説你在做選擇的時候，即使是完全錯了，也能夠在承受的風險範圍之內，我能不能這麼去理解？

李良彬：是的。

孫允廣：採礦、冶煉原來是長項，為什麼現在又要佈局儲能、電池回收？這與當年的判斷不大一樣。

李良彬：第一，如果只做材料，對電池其實是不瞭解的。我們開始做過電池之后，再來看材料，就能夠很好地把握材料的趨勢，二者結合起來，從上往下看，再從下往上看，多了一個視角。

孫允廣：這樣會不會跟客户形成競爭？

李良彬：不會，我們隔了一道，比如説碳酸鋰可以做正極材料，我們就不做正極材料，我就買這一塊，這樣就跟客户加強了關係，而不是造成緊張的關係。

再比如我的碳酸鋰可以用來生產電解質六氟磷酸鋰，但我也不做六氟磷酸鋰，而是做氟化鋰，我買電解質來配成電解液，再用到電池中去，我避開了一道。

孫允廣：你做成品電池。

李良彬：對，我做成品電池，跟所有做電池的都一樣，上游是我的客户，下游也是我的客户，這樣繞開一道。如果我都去做，這樣就不行。

孫允廣：現在，贛鋒跟寧德時代、比亞迪之間，是不是也有競爭？你在技術上會不會還需要一段時間去追趕？

李良彬：電池方面，一些我們會去追趕，一些不會。比如在乘用車電池領域，我們無論怎麼追趕，跟比亞迪、寧德時代都是有不少差距的，所以就不追了。但是，在兩輪車領域，電芯有軟包、有硬殼，我們的軟包有優勢，他們做不贏我們，也要追趕我們。

孫允廣：所以還是找準了市場的差異。

李良彬：對，你要有細分市場。

孫允廣：找到細分市場的差異，抓住自己的長處，而不是拿自己的短處跟別人硬拼。

李良彬：那樣肯定拼不贏的。

孫允廣：現在電動車行業大戰，對你們有影響嗎？

李良彬：因為我們沒有深入到乘用車電池，所以對我們影響比較小。目前僅做了藍電和瑞馳這兩個品牌，所以負擔也不重。

孫允廣：網上經常各種爆料，固態電池又有新突破，續航各種很牛，你認為什麼時候能普及？

李良彬：這基本都是假的。固態電池現在還沒有成熟。你想，如果今年、明年真的能夠量產，那股票一定能大漲。

固態電池的電解質是固體，通常的液態電池的電解液是液體。固態電池原則上是不加電解液，但現在的固態電池，叫半固態電池，一般加三分之一或四分之一的電解液。

固態電池沒有液體，不容易着火。液態電池里面的有機物，比較容易着火，一旦短路就容易冒煙、爆炸。

但固態電池有一個毛病，負極有兩種材料，一個是金屬鋰，一個是硅碳鋰，這兩種材料就跟人呼吸一樣，呼出去會扁，吸一下又會脹。一般膨脹15%到20%，內部結構也會隨着膨脹，久而久之，結構蓬松，電池就不安全了。所以，固態電池目前最大的缺點就是「呼吸」跟「膨脹」。

目前因為沒有量產，樣品比較貴。現在贛鋒的固態電池最貴的20塊錢1瓦斯，一些產品能做到3塊錢1瓦斯。什麼概念？液態電池1瓦斯，不到3毛錢，大概2毛5，大概有12倍到80倍的成本差價。

所以説，目前沒有哪一家敢講他的固態電池產業化了，尤其是用在乘用車上，目前還是「天方夜譚」。我們的固態電池一般用在飛機上，飛機相對成本不那麼敏感。目前來看，在乘用車領域，至少還要幾年。

面對周期，如何應對？

孫允廣：去年，中國企業家跟您做過一次訪談，叫「馴服大周期」。周期這個事情，每個行業都有，光伏周期、豬周期，既然周期存在，它就是不確定性的，怎麼能夠「馴服周期」或者是掌握穿越周期的密碼呢？如果能馴服周期，那周期是不是就不存在了？

李良彬：這可能用詞不當，我覺得他的意思應該是「怎樣挺過周期」，並不是説要把它逆轉過來。誰也無法逆轉周期，你只能順應。

在這個過程中，要儘可能挺過去，而不是説在這個過程中死掉了。這其中，你要創新，要不斷地去改變，靠技術的挖掘讓成本降低、讓管理升級，然后減員增效，節能降耗等等一些措施，該用的我們都得用，就是這麼簡單。

孫允廣：你在周期中，在全球的市場做到第一，這個過程中，是借勢更多一些，還是造勢更多一些？

李良彬：企業規模小的時候，肯定是取勢、借勢。企業規模大了以后，可能要造勢，在不同的階段，要做不同策略的事情。

對於企業而言，借勢比較容易，造勢的難度很大。我們通過市場行為來造勢，那肯定也是可以做的。

孫允廣：通過技術行為，引領技術。

李良彬：對，通過技術行為，通過市場規則，進行一些造勢，這樣也不違規，否則的話，你違規了也不行。

孫允廣：技術勢能確實很關鍵。當年松下賭等離子技術，結果路線錯了，松下電視現在基本沒了。你怎麼知道，你選的這個技術方向就一定代表未來？

李良彬：行業里一般會有專業判斷。如果説看錯了，往往是忽視了一些專業問題。比如説滷水提鋰，有傳統法、有吸附法，我們沒去阿根廷之前，我們認為我們傳統精煉法的成本很低，不會認為吸附法多厲害。但我們去了之后，發現精煉法不行，我們就在原來的基礎上不斷改進。

不同方法里的技術也可以融合，比如説精煉法有鹽田，鹽田就要曬鹽，萃取法曬鹽時間更短，就可以借鑑改善。

孫允廣：你從一家小的鄉鎮企業，用20多年時間做成全球龍頭，到底做對了什麼？

李良彬：我覺得，一個人的價值觀要正確，假如説坑蒙拐騙，肯定走不到今天。在發展的過程中，一開始的時候，我們也會有一些不健康的思想，但逐漸都會被正氣，被正確的觀念所替代。

當年，税務系統比較複雜，我們財務出了點問題，后來我主動找政府，第一要補繳税務，第二要罰款。我找到當時的市長，一起去縣里協調，開了一次贛鋒鋰業地税協調會，會議把該補交的交上，把該給我的政策獎勵也還給我。當時我們就建立起了信譽。

孫允廣：你現在已經到了一個比較高的高峰了，中國哲學中「飛龍在天、亢龍有悔」，到達頂峰之后，還怎麼繼續向上增長呢？

李良彬：我們對行業的判斷是，這個行業還有很大的上升空間，贛鋒的市場佔有率應該達到20%左右。這個過程中，我們要做的是不斷優化，不斷淘汰和技術改造，把成本降到最低，保證產品的競爭優勢。

如果整個行業都往下走，那就要考慮第二增長曲線的問題了。現在還沒到頂，我們在這個行業里還是有很大發展空間的。

怎麼管好人，用好人？

孫允廣：外界形容您是「儒商」，您的管理哲學是什麼？

李良彬：我覺得還是要基於人性，不能違揹人性進行管理。當然，人性不等於人情，一個企業太人情化了肯定不行，但是一定要尊重人性。人性是怎麼樣的，一些事情可以慢慢改變，但不能突然逆轉。

你講的經營哲學，我覺得是要「天道酬勤」。一個人也好，一個企業也好，還是要樹立正氣，要去努力，你不努力，總想天上掉餡餅，是永遠不會掉的，等於是白日做夢。

孫允廣：你創業初期的時候，5個人合夥，也踩了不少坑，現在還相信人性嗎？

李良彬：那次失敗后，我總結是，合作伙伴一定要認真選擇，第一要志同道合，第二是素質、眼界、視角要跟你差不多。否則，賺了100萬，他跟你講，能不能把錢分掉，不要再發展了，這樣就搞不下去了。所以，價值觀、思想都要比較接近才行。

孫允廣：你現在是怎麼用人的？

李良彬：中國有一句話叫「用人不疑，疑人不用」，我覺得在企業里面不能這樣。你相信他，你用他，也要用制度監督他。千萬不要一味地講「用人不疑，疑人不用」，人性都是複雜的，這樣一定會犯錯誤的。

我記得有一次交流中也説，在企業管理中，不能相信任何一個人。哪怕是你兒子、女兒，你也要用制度去約束他，一旦制度失效了，什麼樣的風險都有可能發生。

孫允廣：國內的企業家，您最欣賞誰？

李良彬：我對任正非還是比較崇拜的。任正非有很多創舉，在某一個階段，做出一些突破。我覺得他是一個實實在在、接地氣的企業家，他講先僵化、后優化、再固化，然后應用到企業管理中去。任正非講出來的話，非常適合我們企業要做的一些事。另外，張瑞敏，寧高寧等，都是中國非常優秀的企業家，是我們學習的榜樣。

孫允廣：你認為你不同於常人的特點是什麼？

李良彬：我覺得我就是常人，沒有什麼不同於常人的。

孫允廣：這個回答特別好。現在一天工作幾個小時？

李良彬：十幾個小時。

孫允廣：怎麼保持精力？

李良彬：我覺得還行，自我調節比較好，我沒什麼事也會玩玩手機，刷刷抖音，但是該工作的時候還是要全力以赴。

（感謝島鄰服務運營部何海棠、權益交付與場景中心葉大若的溝通對接，對本文亦有貢獻。）