郭偉：如何成為卓越的首席人才官？要從哪里做起？

（來源：華夏基石e洞察）

• 根據郭偉在華夏基石首席人才官CHO高級研修班上的分享整理，文章僅代表作者本人觀點

很高興能與大家共聚一堂。今天，我們又看到了一批新的人力資源首席人才官的成長。可以想象，在不久的將來，這些人中將會出現一批的耀眼的明星。

今天，我想追根溯源地分享一下人力資源系統是如何構建的。

01

什麼是人力資源管理

從學術的角度，人力資源管理的概念誕生於1958年，是耶魯大學的懷特·巴克教授作為企業的一個職能性管理活動提出的。他從七個方面闡述了人力資源管理的概念，我們在這里也逐條地解析一下。

一、人力資源管理職能必須適應一定的標準，即「理解、保持、開發、僱用或有效地利用，以及使這些資源成為整個工作的一個整體。」

基於此，人力資源工作首先要做的是什麼呢？是讓一個組織真正成為組織，讓一個組織當中所有的員工都能夠積極有效地投身到組織工作當中來。

那麼，組織到底是什麼？組織一定是具有特定結構，為完成特定目標而構成的人的羣體。所以，人力資源工作首先要做的就要把這羣人組織起來。

與組織相對應的概念一定是羣體。如果説一羣人聚集在街邊看熱鬧，他們彼此之間沒有結構，也沒有目標，就不是組織，只能稱其為羣體——一羣人湊在一起，什麼事也不做，什麼事都做不成。但是，一羣有組織的人集合起來，有結構，有特徵，有領導，也有組織運行的各項規則，有自我更新和自我完善的各項機制。同時，大家集合在一起，還要商討共同的奮鬥目標和共同的行動綱領，以及下一階段實施的具體路徑，那麼，這就是一個組織，而且具有一定的戰鬥力，甚至可能具有非常可怕的作戰能力。

所以説，人力資源，或者説我們在座的各位首席人才官，我們首先要做的是什麼？是把這羣人組織起來，讓大家處於組織狀態，而不是任由組織成員處於懶散的羣體狀態。

二、人力資源管理必須在任何組織活動開始時就要加以實施。

這句話怎麼理解呢？即人力資源工作一定要先於業務工作。但現實是，目前80%以上的企業反其道而行之——業務先於人力資源。大家想一想，是不是這樣的？是不是企業的決策者指定了一個業務，並且在業務已經做到了一定規模以后，人力資源纔會介入？

實際上，當我們需要做一個業務的時候，甚至當我們只有一個Idea的時候，首先就要排序，由誰來做最為合適？我們將採用什麼樣的結構？用什麼樣的方式組織人力？採用何種激勵方式？採用什麼樣的績效評價手段和機制？當我們有了這樣一些思路和行動的時候，人力資源工作一定要先行。

我曾經有一個集團公司客户。他們在做大量併購的時候，我問他們，你們的人力資源團隊什麼時候介入？他們反問我，做併購為什麼要用人力資源？我們只需要財務人員和業務人員。我提醒他説，這樣的話，你們的併購恐怕會出問題。

后來，我的老東家新奧集團併購了這家集團公司。新奧的做法恰恰相反，他們在選定併購目標的時候，人力資源工作組就開始進入。這個工作組做了哪些工作？他們充分利用業余時間，通過各種關係，滲透到被併購單位的組織成員中瞭解情況。所以，在併購談判正式開展之前，我們基本上已經把這家公司的底摸透了——誰是骨干成員？誰是領導的心腹？誰是「工人領袖」？誰又是「老黃牛」？誰徒有其表？誰首鼠兩端？哪部分人有抵抗情緒？發生摩擦以后可以找誰談判？等等，全都調查得清清楚楚。所以，此次併購談判及整個併購的實施都是一帆風順的。

這樣的方式幫助我們屢次獲得了成功。比如，在併購河北熱力研究所的時候，在一切就序，只差東風的情況下，併購案卻遭到了否決，因為國資委不允許熱力所被民營企業併購。接下來，我們的人力資源只做了一件事，就是把對方80%的骨干都挖了過來。這是商業行為，我們不能從江湖道義的角度來解讀。尤其是從人力資源的角度看，這是一個經典案例，它告訴我們，人力資源工作的開展一定要緊密地貼近業務。任何一項業務工作的開展，人力資源工作都要先行。

三、人力資源管理職能的目標是使企業所有員工有效地工作和取得最大的發展機會，並利用他們所有與工作相關的技能，使工作達到更高效率。

這句話包含兩層含義，1.人力資源工作是幫助實現組織效能的最大化。實現這個目標只有兩個途徑，一個是讓組織結構達到更合理的狀態，另一個是組成組織要素，使人的技能和效能達到自由狀態。在這個過程中我們可以看到，人力資源需要做的工作，是激發每一個員工成就自我的內在驅動力，而且要給到他相應的舞臺和機會，讓他的才華得以生發。

基於此，我的一個客户提出的口號是，（人力資源工作）以宏大的事業感召人。這是一個顯而易見的事實——當我們的事業還不夠宏大的時候，就不足以吸引人、感召人。他們同時提出，以優秀的文化凝聚人，以優厚的待遇留住人、創造舞臺成就人。這幾點都是人力資源工作的重點，即把真正有才華的人的能力釋放出來。其中，創造舞臺成就人最為關鍵。

四、人力資源管理職能不僅包括與人事、勞動相關的薪酬和福利，還包括企業中人與人之間的工作關係。

早期，人力資源工作其實是很關注人與人之間的工作關係的，我們稱之為人力資源工作要追求組織的和諧性。事實上，在一個組織當中，一羣人聚在一起，必然會發生各種各樣的關係。人與人之間的關係例來複雜，可以產生2n這麼多的關係。一家公司有多少員工？華夏基石有500人，就相當於2500，就是這麼複雜。而華為有20萬員工，其公式是2200000，這個數字就太可怕了。

因為所有人的想法不可能都是一樣的，他們也不可能擁有相同的價值觀。在這種情形之下，人和人之間的關係會呈現出各種各樣複雜的狀態。那麼人力資源工作做的是什麼？是剔除矛盾衝突，創造和諧的工作環境。

這種和諧不可能是無原則的，人力資源也不能充當老好人，而是要保證大家的思想統一在戰略、目標、使命、願景這條主航道上，讓大家的意願統一於完成組組織目標、創造業績的主線上，讓大家做事的方式方法統一在價值觀牽引的企業做事的方式方法和統一的基本原則之上。

我過去在企業做人力資源的時候，老闆的辦公室主任同時也是我的助理。他一旦發現哪位高管在老闆辦公室受到了批評或者責罵，都會及時打電話給我。我們當天晚上就會想辦法請這位高管喝點小酒，「撫平一下被老闆摧殘所造成的心理創傷」。當然，這只是人力資源工作的一部分。

曾經有一次，我跟老闆提出，既然銷售有銷售的專項費用，我們人力資源也應該有人力資源的專項費用，至少要報銷我每天晚上請客吃飯的錢。當然，老闆並沒有真的撥經費給我，但是他認為，我對人力資源工作的理解到位。

人力資源工作就是要消除組織中出現的各種不好的苗頭，保持謹慎的狀態和發現問題之后解決問題的敏感性，儘可能地在組織中創造和諧的工作環境。

五、人力資源管理職能和組織中各個層次的人員息息相關。

在組織當中，人力資源工作與所有成員休慼相關。也就是説，人力資源工作不能僅僅侷限於部門之內。很多同行言必稱HRBP、SSC，動輒把大家召集在一起「共商大計」，而且往往熱血沸騰。但結果怎樣？其他人的看法與評價如何？不知道、不想聽。其實，人力資源工作的重點在於要通過政策、制度、活動，通過主題，讓全員參與進來。比如，在人力資源規劃之下，老闆要承擔什麼角色？直線經理升任總經理以后要承擔什麼角色？各個事業部的總經理要承擔什麼角色？各部門經理呢？那些骨干員工呢？

人力資源工作要在各項活動中把大家統一發動起來。因為人力資源的政策、制度和活動是涉及公司所有人的。這就意味着，組織當中，所有人都是人力資源工作的角色和分子，大家其實都在等待我們所分配的工作，都在等待我們把他組織起來。所以，剛纔的老師提出，任正非是CH0，人資部纔是CEO，所説的正是這個邏輯。

六、人力資源管理職能必須通過組織中負責監督他人的每一個成員來實現。直線管理在期望、控制和協調等其他活動方面承擔着基本的人力資源職能。

歸根結底，人力資源工作是一個配角，千萬不能把自己當主角。很多公司的人力資源負責人會把自己當成主角，事事衝在前面，習慣頤指氣使、指手畫腳，認為自己是整個公司政策、制度的制定者、維護者，是工作活動的推動者。這樣的自我定位是大錯特錯的，它會帶來兩種后果：如果人力資源在處理事務的過程中掌握了技巧，大家會認為你在喧賓奪主；假如你甚至連基本的技術都不具備，得罪了很多人，大家會認定你置業務於不顧，在整個公司開展的活動完全是圍繞着人力資源系統的「自嗨」。現實當中，我們有沒有見過這樣的人力總監？我們看到過很多類似的角色，包括百度上市之初，也出現過這種情況，在一段時期之內，人力資源工作使整個公司的主線發生了偏移——不是圍繞着業務開拓和價值創造來開展的，而是圍繞着管理的規範，圍繞着管理所謂的有序開展。在這樣的邏輯之下，組織看起來井井有條，但是業務一落千丈。

所以，人力資源工作一定要切實把握好自己的角色定位，一定要做好「政委」，做好「總參謀長」，或者説做好企業的二把手。我們要幫助每一個BU和每一個直線經理追求成功，幫助他們把每一個組織的業績做起來。

我有一位客户曾經跟我説，人力資源總監是最容易產生權力的角色。原因在於，第一，離老闆最近；第二，在政策、制度制定的過程中，擁有最大的説服權和話語權；第三，在人員的任用和激勵方面更加擁有話語權。

所以，人力資源或者説首席人才官這個角色，非常容易「弄權」。問題在於，在什麼情況之下，我們的目的是什麼？我們的目的不是爲了把自己打造成明星，不是爲了成為一個高於一切的角色，而是在於，要把所有人組織起來。從這個角度看，人力資源工作者要時刻保持警惕，不僅要約束自己的思想和行為，還要保證我們手下的HRBP和各個分支機構的人資負責人不要扮演這樣的角色。不要試圖超越其他職能部門，只要做好我們自己分內的事，幫助總經理成功，纔是我們人資部門的定位和角色。

七、所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業和員工根本利益的同時實現。

能夠讓組織產生動力的最核心的一件事，是讓大家的利益趨於一致。唯有這樣，才能使大家真正擁有內在的驅動力。有很多公司一談到管理就是指分錢，也有人認為分錢是在理順利益關係。這一系列的説法，也並非沒有道理。

但從另外一個角度，企業和員工可以劃定很多種方式方法，比如公司的使命、願景、價值觀、戰略路徑，以及年度經營目標等。也可以構建流程，並對全體員工的行為做出要求。

我們會發現，企業里幾乎所有的動作都是在告訴員工應該怎麼做，但這些都是其他管理職能的任務，只有最后的人力資源評價和激勵機制在解決為什麼這麼做的問題。所以，很多公司的流程也梳理了，權責也明晰了，行為要求也明確了，但是員工的內在驅動力在哪里？員工內在驅動力恰恰只有兩點，一個是激勵，即利益驅動，另一個是文化，即事業驅動。所以，非常重要的一點是，人力資源要關注於企業和員工根本利益的同時實現。

換句話説，人力資源手中持有的最核心的工具就是「賞罰二柄」。如果員工能夠按照公司的要求，按照正確的方向做事，我們如何激勵？如果他走向了錯誤的道路，我們要怎樣懲罰？所以，賞罰二柄是我們最后構建起來的組織內在驅動力的核心手段和方法。

從九十年代的《華為基本法》到2018年的《華為人力資源2.0綱要》可以看出，華為唯一不變的主線是包括價值創造、價值評價和價值激勵在內的內在機制建設，它也是實現人力資源管理的最后的「法寶」。

通過梳理以上‌懷特·巴赫提出的關於「人力資源管理七條」，‌我們會發現，這些描述強調了人力資源管理的核心目標和職責，旨在通過理解和開發人力資源提高組織效率，並確保企業和員工的共同利益。所以，我每隔一段時間都會把這七條拿出來再看一看，每一次都會有不同的感受。

02

如何理解人力資源在一家企業里的定位

可以看到，不同公司對人力資源管理的價值定位和選擇會略有不同，或者説有自己的特色。

比如，華為認為，華為的可持續成長從根本上靠的是組織建設和文化建設，人力資源管理的基本目標是建立一支宏大、高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

可見，華為對人力資源的價值定位是非常清楚的——首先是隊伍打造，第二是機制創新。

OPPO在企業綱領里明確提出，人力資源管理的價值在於為公司戰略實施提供持續穩定的人才供給，用機制激發人，用文化凝聚人。他們提出了三條，第一，提供持續穩定的人才保障；第二，創新機制；第三，保持文化的傳播和它的有效力量。

三星提出，人力資源的價值定位就是將優秀人才和技術投入到創造優質的產品和服務當中，為建設更美好的社會做出貢獻。這句話包含着了幾層意思，第一是人才的篩選和評價，即能夠篩選和培養出最優秀的人才；第二是人崗匹配，要促成優秀人才與優質產品和服務創造過程的緊密匹配；第三，價值創造，即激發員工創造優質的產品和服務。

一汽金融或者説一汽集團的人才理念和對人力資源的價值定位也是這樣，即人力資源管理是戰略業務人才的關聯點。他們認為，組織的成功是戰略、業務和人才三位一體的體現，中間的關聯點是人力資源的管理體系。所以要根據公司的戰略發展，持續優化以人才為核心的5H管理體系。具體地説，在我們的幫助下，一汽定義的5H管理體系包括：人才定義、人才規劃、人才運行、人才保障和人際關係。

可以看出，一汽人力資源要做的就是定義公司成功所需要的關鍵人才，並對這些關鍵人才施行有效規劃，在任何時點上實現人力資源供給和需求的匹配。同時，在人才的運行、選用、培育、考覈和留用的各個環節中，要保證有效和有序，還要為人才的保障提供有效的組織氛圍和組織温度，讓他們在生產生活的各個方面產生歸屬感，讓他感覺到組織的温暖，持續構建良好的人際關係。

小康（賽力斯）提出的是可持續成長，即從根本上依靠人才建設和文化建設，致力於打造使命和價值觀的驅動型團隊。可以看出，小康所強調的依然是團隊建設。與華為所強調的團隊機制相對照，小康實際上是把機制放在前面了，是通過人才建設機制和文化建設機制打造相應的團隊。

小米提出的是激發員工潛能，促進健康成長，提升組織能力，推動戰略實現。

白沙的提法相對更具人文主義色彩：人力資源是集團成長的第一要素。集團發展的目的之一在於提高員工素質，拓展員工的發展空間，保障並提高員工經濟所得。充分實現員工價值，提高人的積極性，是集團全部管理工作的重心之一。所以，白沙對人力資源的定位包括了兩條，第一，把人的成功與企業業務的成功並列作為企業的兩大使命之一。要知道，很多公司都是把人力資源工作當成手段和工具的，是爲了最終促成公司的戰略實現和業績達成，但白沙把員工的成功排在了同等重要的位置上。第二，提高人的積極性，是所有人力資源工作的基本目標。

以上篩選了近二三十年以來，我們幫助一些公司做的企業文化的頂層設計和系統思考，可以幫助大家看到一些共性的存在。包含幫助員工成長，幫助員工成功，實現員工能力和素質的持續提升。同時，要提升他們的技能，打造高素質的團隊，提升組織能力。另外，還要通過有效的激勵機制和文化，構建良好的工作範圍。

除了共性化的內容，個性化的包括哪些的？有的公司把員工的位置擺得比較高，有的將員工視為手段和方法；有的關注團隊，有的關注機制；有的關注最終結果，有的關注中間過程。這説明，大家的關注點既有大同，也有小異，謹供大家參考。需要思考的是，在我們自己的公司，人力資源應該如何定位？

很多公司都曾面臨這樣的挑戰。去年我們與某公司的高層探討這個話題，他們的人資總監就曾經表示，在企業里，幾乎所有的事情都與人力有關係，都要有人蔘與，所以責任最后也都會追索到人力資源。比如，最近業績下滑，什麼原因？業務人員説，是人資部門招聘的人才不夠，培養的技能不足，薪酬體系不支持，等等，最后都會歸因於人資部門。所以人資部門的人經常抱怨説，我們就是一個「背黑鍋」的。

這樣一來，幾乎所有的問題幾乎都可以推導到人。有的公司甚至提出，只要是人的問題，就要由人資總監來解決。這就導致下邊的老總和副總鬧彆扭，人資總來調解；員工抱怨工資低、情緒不高，人資部去解決；業務流程不清晰，部門之間有衝突，人資部門也要親自解決、引導，簡直是「無所不能」。所以我們從年頭忙到年尾，加班是常態。但是如果我們和老闆説，人資部門是最累的，老闆馬上就會表示反對。他會説，你們有「苦勞」，但是並沒有做到關鍵點，也沒有創造自己的核心價值，所以我很不滿意。

我本人也有十多年的人力資源管理經驗，對此有切身體會。我們人資的一把手，往往前一分鍾還在跟老闆暢談管理體系，談行業最新技術及應用，回過頭來，就要就某個員工的社保糾紛做具體地安撫。所以，人力資源工作是最容易陷入「事務陷阱」中的，只能天上一拳，地下一腳，很難瞄準痛點集中發力。

因而，在這麼多紛繁複雜的事務性的工作中，人力資源創造價值的手段和方法，就是要抽絲剝繭地梳理出最能體現價值的那條重要的主軸來。其他方面，只要保證不出事即可。這不是應付的態度，因為企業問題從來都是成「堆」的，必須系統化地解決。所以，我們必須學會抽絲剝繭，要抓住線頭，才能把一團亂麻梳理清楚。

而這個「線頭」在哪里呢？就在人力資源的價值定位當中。所以，關於人力資源的價值定位，我們一定要探討清楚。

最后，我們探討得出的一致的結論，還是剛纔的三句話：第一，持續穩定的人才供給；第二，機制激發；第三，文化凝聚。

歸根結底，每家公司都有相應的人力資源的價值定位，但這個價值定位不是人力資源單方面的定位，而是我們與所有管理層，與公司上上下下達成共同的認知，譬如哪些方面是我們的主攻方向，哪些事情要分清主次，如何確定輕重緩急，等等。

以上就是我們所參考的一些著名企業的人力資源管理的價值定位，包括人力資源管理的重點工作。把這些問題釐清了，我們才能夠真正地瞄準價值點展開工作。

最近，我們正在為一家企業提供管理諮詢服務。這是一家為國外醫藥企業做研發代理的公司，就相當於醫藥研發領域的富士康。這個行業最近遇到了毀滅性打擊——中美爭端開啟之后，在藥品的高端研發領域，美國政府不允許中國企業的深度介入。他們頒佈了一個醫保改革的法令，要大力打壓新葯價格。這一舉措直接打擊了大企業投入創新葯的熱情，其研發投入開始大幅度下降。所以，對中國醫藥企業而言，也在面臨巨大的挑戰，行業整體業績也因此下滑了20~30%。面對這種情況，大家不妨想一下，我們企業現在面臨的問題到底是什麼？人力資源在這個過程中，應當配合的動作是什麼？

我們輔導的這家公司，人力資源在做今年的整體計劃預算的時候，還在大談未來三年，要通過持續發展提高人的效能。老闆一聽就煩躁起來，他説太慢了，我們現在面臨的是生死的問題，你還在談效能的持續提升？所以，在如此境遇之下，企業要迅速實現有效裁員，迅速實現有效的能力聚焦，迅速實現核心能力的重新聚斂。

所以，人力資源工作確實很難，既要平衡公司上下的關係，也要隨時應對新情況。但是在我看來，只要解決了兩個「點」，人力資源其實也沒有那麼難。那這兩個點是什麼呢？

第一，瞭解決策者的真實意圖和公司的戰略性重點；

第二，給其他人一個合理的説法——什麼是合理？用政策、制度和規則解決問題。

所以，人力資源工作，其實是通過技術性的方法解決藝術性的問題。

我們一定要了解企業現在所面臨的最核心的問題是什麼。在人力資源領域，如何有效地配合，才能幫助企業解決現有的難題。

03

如何成為卓越的首席人才官CHO

剛纔我們談到，人力資源要用技術的方法解決藝術的問題。同時，人力資源最忌諱的是頭疼醫頭，腳疼醫腳。記得我們曾經為一家公司做過企業問題診斷，指出他們薪酬的內部公平性存在很大問題，所以員工的滿意度不足。這個診斷報告到了這家公司的人力總裁手里，他是怎麼解決的？他直接指着員工名冊説，郭老師，你來指導，我們現在就調，調到公平為止。這是什麼思維？是典型的直線經理解決問題的思維，而不是我們人力資源的方式。如果用這樣的方式解決問題，會引發什麼結果？按下葫蘆浮起瓢，各個地方都會「鼓包」。所以，人力資源要通過政策、制度來解決現有的問題。

所以，面對這樣一種情況，一定要明晰目標，要懂世故、通人性，要善於溝通。我們不僅要懂得一把手的真實意圖，還要了解其他人的基本訴求，善溝通、能影響，而且要拿出系統的、有理論、有體系的方法，要通過技術的方法解決藝術的問題。

要想做到這一點，學習就是必不可少的。有哪些手段和方法可以運用？哪些方法在實施之后可能會造成其他問題？要做到心中有數。

既然要讓解決方案有理論、有體系，我們就要對理論和體系有深刻的認知。

理論的形成，是爲了解釋、預測和理解現象，在許多情況下，是爲了在關鍵的邊界，在假設的範圍內挑戰和擴展現有的知識。也許理論並不重要，關鍵在於怎麼學。現在有很多學習的場景，但是學生們所希望的是教給他一招制勝的工具和方法，而不考慮背后的邏輯。

我們作為老師，非常希望的是授人以「漁」而不是「魚」。所以，首先要讓大家知道事物的邏輯和道理。瞭解了這個邏輯和道理，再遇到任何相似的場景，都可以有解決的方法。

所以，我們的學習班除了要參考一些企業的優秀案例之外，更重要的是能夠把大家召集起來，學習領域當中的一些基本的理論和一些研究成果，能夠為我們的思維和方法提供有效支撐。

第二是體系。體系指的是為實現某種目的，由各種活動構成的，在特定規則和標準牽引之下，能夠持續循環迭代的運作模式。所以，「體系」就包含了四個關鍵詞：1.體系是由各種活動構成的，比如，哪些活動能構成員工成長體系？2.特定的規則與標準，有哪些規則和標準，才能進入下一步？在獲得一些什麼樣的成果之后，才能夠進入更下一步？怎樣才能使大家逐步成長起來？3.體系是可以循環迭代的。換句話説，一種方法不是爲了解決一次性問題，而年復一年，日復一日地使企業解決類似的問題。4.實現某種目的。人力資源的目的是什麼？是我們現在所面臨的問題。作為首席人才官，我們要實現懂世故、通人性、善溝通、能影響，要理論有體系。

綜上，今天，我們簡要地概述了什麼是人力資源，人力資源管理如何定位，如何創造價值。作為首席人才官，我們應該把自己打造成為什麼樣的人，在未來開展工作的過程中，應當堅持使用哪些手段、方法和基本原則。希望這些個人見解能夠對大家的認知起到一定的啓發作用。

謝謝大家。