關於全球化，中國企業最該知道的三件事——專訪霍尼韋爾前CEO高德威

來源 | 《財經》雜誌　作者 | 《財經》記者 韓舒淋　編輯 | 馬克

全球化的關鍵是本地化，全球化的合規成本一分錢不能省，不能愧對在海外打拼的員工

霍尼韋爾（Honeywell）公司成立於1885年，總部位於美國北卡羅來納州夏洛特市，是一家多元化高科技製造企業，自上世紀90年代起一直位列《財富》全球500強。但高德威（David Cote）2002年接任CEO（首席執行官）時，這家公司的狀態卻是人心渙散搖搖欲墜。高德威執掌霍尼韋爾15年，這期間霍尼韋爾營收從223億美元增長到405億美元，市值從200億美元增長到1200億美元，股東回報高達800%，是同期標準普爾500指數漲幅的2.5倍。2013年-2017年，高德威連續五年入選《巴倫周刊》的「備受讚譽CEO」。

本世紀初的霍尼韋爾瀰漫着短期主義霧霾，爲了美化一季一發的財報，高管們不惜損害公司長期利益。高德威提出「贏在當下、贏在未來」戰略（WINNING NOW,WINNING LATER），既關注短期業績，也投資長期增長；絕不美化財報，也絕不過度投資；在保持固定成本不變的前提下實現增長。

高德威認為企業文化至關重要，直接決定企業的精氣神，因此甫一上任就提出「一個霍尼韋爾」理念，旨在結束內鬥、團結如一，打造真實的高績效，為此在他三年里換掉了一半高管。

高德威高度重視全球化，2002年美國GDP（國內生產總值）佔全球25%，但美國市場卻佔霍尼韋爾營收的60%，高德威認為這不合理。他2017年卸任時，霍尼韋爾有55%的營收來自美國以外，其中23%來自中國、印度等高增長市場。

高德威追求「慢而穩」的全球化，從不通過併購來擴大規模，也不採用合資公司模式，他青睞內生性的增長，認為在全球保持霍尼韋爾業務標準和企業文化的一致性至關重要，但同時要實現充分的本地化。

高德威高度重視中國市場，堅信如果不能在中國成功，那在其他地方的成功都沒有意義。他上任時，霍尼韋爾中國的員工不到1000人，高管全是外籍人士，年銷售額3億多美元。2017年，霍尼韋爾中國有1.3萬名員工，其中只有75名外籍人士，年銷售額30億美元，中國業務的利潤率超過美國。

2020年，高德威出版專著《WINNING NOW,WINNING LATER》，總結了他16年的霍尼韋爾生涯。2021年，中信出版社推出中文版，書名為《長期主義》。

高德威加入霍尼韋爾前曾在通用電氣工作23年，是傑克·韋爾奇的八個接班候選人之一，但未能進入第二輪的三人小名單。1999年，高德威離開了通用電氣。2001年，傑夫·伊梅爾特繼任通用電氣CEO。高德威在霍尼韋爾的任期和伊梅爾特在通用電氣的任期幾乎一致，兩人在2017年前后腳卸任，其間通用電氣的業績走勢和霍尼韋爾截然相反——營收停滯、利潤下降、股價下跌三成，同期道瓊斯工業指數增長了超過1倍。這讓不少人發問：假如韋爾奇當年選擇高德威當接班人，通用電氣的表現又將如何？

通用電氣已於2024年4月完成分拆，航空、能源、醫療三家公司各自獨立上市。業績更好的霍尼韋爾也未能擺脫分拆命運，2025年2月，霍尼韋爾宣佈全面分拆自動化和航空航天業務，加上此前已剝離的高性能材料業務，霍尼韋爾變成三家獨立上市公司，分拆計劃於2026年下半年完成。

無論表現如何，多元化工業巨頭都不再受資本市場歡迎，另一家百年老店西門子也在2023年10月完成分拆，能源和電機業務自立門户。

高德威説他尊重霍尼韋爾董事會的決定，但他感到悲傷，因為霍尼韋爾是他一手帶大的孩子。

高德威近日接受《財經》執行主編馬克專訪，雙方重點討論了企業全球化問題，這是中國企業界當下的焦點話題。美國能否重振製造業也是訪談重點。

高德威（David Cote）2002-2017年擔任霍尼韋爾CEO

全球化的關鍵是本地化

《財經》：這兩年中國企業界流行一句話：不出海，就出局。霍尼韋爾在你擔任CEO期間在全球化方面做得非常出色。企業全球化有什麼通用法則嗎？

高德威：是的，我認為確實有一些通用的原則。或者説，當CEO思考全球化策略時，有一些問題必須想先清楚再行動。

2002年時，相比很多西方公司，我們在中國的佈局是滯后的，當時霍尼韋爾在中國的銷售額也就3億多美元。分析師和投資者都在催促，我的團隊也覺得要快速行動。有很多人建議我通過併購或合資來迅速擴大在中國的市場份額，我對此並不認同，因為我更關注的是建立正確的企業文化，從長期出發做理性選擇，而不是隻顧眼前和求快。

因此我拒絕了這些建議，專注於打造中國本地團隊。這個過程一開始非常慢，頭三四年幾乎看不到效果，因為我們在「打地基」，但最終成效顯著。我離任時，霍尼韋爾在中國的銷售額是30億美元，員工也增長到1.3萬人。這一切都來自「慢而穩」的戰略。

很多西方公司在中國的營收增長了，卻沒有盈利。霍尼韋爾在中國的利潤率反而比美國還高，因為我們努力成為一家真正的中國公司，我們給予員工良好待遇，並確保他們真正認同霍尼韋爾的企業文化。

我剛上任時，霍尼韋爾在中國有1000名員工。我對中國區負責人説，我希望你明年再招500人。他堅持説這很難做到，説霍尼韋爾所要求的價值觀和行為方式並不是中國文化的一部分，我們無法僱到這麼多符合霍尼韋爾價值觀的人。於是我問，中國有多少人？他説13億。我説那是不是所有中國人都一樣想？他説當然不是。於是我問，那有沒有可能在13億人中，找到500個符合我們要求的人？他説「有」。我説，那就去找這500個人。

2017年，我們在中國的1.3萬名員工中，只有75名是來自美國、德國、英國、馬來西亞等國家的外籍員工，其余全是中國人。而且所有的業務領導者也都是中國人，這樣員工們就能看到，在霍尼韋爾我也能做到最高職位，而不是總被外派人員佔據。

我認為，關於全球化的做法有兩種常見但錯誤的思路：一種是「我不信任那邊的人，所以所有重要崗位必須由我們自己人擔任」；另一種是「我們對那個國家一無所知，因此必須完全依靠本地人」。這兩種方式都不對，尤其在初期階段。

你需要找到一個認同你企業文化、理解你的目標的人派駐到當地，然后他需要確保僱傭的本地員工也能契合你的企業文化，同時要逐步建立起整個團隊的能力，這樣隨着時間推移，更多的權力就能交給本地人。

我們在中國取得巨大成功的原因是我們發展出了真正的本地能力。在總經理、關鍵職能、製造能力和設計權限等方面，本地團隊都真正承擔起了為中國市場產品進行設計的責任。採購人員也能以「中國公司的價格」，而不是「西方公司在中國的價格」去採購資源。這對我們整個組織的成功有着非常大的影響。

所以你真正要做的是建立本地能力，以及本地的靈活性，以便快速響應本地需求，同時又能保持與母公司的文化聯結。你依然希望保持「一個霍尼韋爾」的統一文化，你希望公司的價值觀和行爲規範貫穿整個組織，但這必須與本地能力相匹配，比如市場響應速度、客户服務能力等，這些對成功至關重要。所以我常説，這不是非此即彼的選擇，你需要逐步過渡到那個狀態。如果本地團隊既沒有你要求的價值觀，也沒有相應能力，最終只會變成一團糟。

《財經》：你知道，中國有非常龐大的人力資源。但如果去墨西哥或東南亞這樣的地方，你還能找到足夠有能力的員工嗎？

高德威：到目前為止，是的。可能會更花點功夫才能找到這些人，但我們一直都能找到，這從來都不是問題。

《財經》：去年我們曾派兩名記者去墨西哥報道在那兒的中國公司，她們回來后説中國公司在那兒的一個大問題是總是找不到足夠的本地人才。

高德威：我們過去也常聽説墨西哥的工程能力不夠。但實際上我們發現，墨西哥有不少優秀的工程人才。有時候，他們確實需要在流程和能力方面接受進一步培訓。但我們在墨西哥確實找到了非常優秀的人才，我們在墨西哥有很大的業務規模，當地的製造、工程和銷售團隊都非常出色。這些人才確實存在，我可以向你保證。

全球化的合規成本一分錢不能省

《財經》：另一個大問題是，在語言文化都陌生的市場如何應對合規方面的挑戰？您在擔任CEO時是怎麼處理的？

高德威：這對任何政府而言都一樣，如果你是企業，就必須遵守法規。所以你必須瞭解當地的那些法規，無論是與勞工、產品規格相關，還是如何進入市場，

不管這些法律法規是什麼，你都必須遵守，這沒有商量余地。這也是為什麼你必須有優秀的本地員工，他們對當地情況的理解是我們這些外來者永遠無法比擬的，因為我們進入的是一個我們從未在其中成長的國家。本地的一些「潛規則」只有當地人知道，並且能夠向外國老闆解釋清楚。

當然，本地員工也不是百分百正確，有時候他們只是希望事情按照自己的方式來，而不是真的受法規限制。所以這里面確實需要一些判斷。但大體而言，如果你僱對了本地人才，所有這些問題都可以解決。回到我講過的招聘例子，當時有人告訴我：「中國人就是這樣的，這種企業文化行不通。」可當你稍微追問深入一點，就會發現事實並非如此。他們只是在找藉口，讓自己的工作更輕松。所以你要確保這不是藉口，而是真正的法規問題。但歸根結底，如果確實是一條法律或法規，那你就必須遵守。就這麼簡單。

《財經》：您的意思是，如果僱傭了優秀的本地人才，就能降低合規成本？

高德威：我想説，這不僅僅是降低合規成本的問題，更重要的是避免因為不合規而給自己製造麻煩，那樣的代價會更高。因為如果一個國家的執法者發現外資企業在違規操作，結果通常都不會太好。你還不如從一開始就確保合規，並以儘可能合理的方式來執行。而你實現這一點的唯一方式就是擁有優秀的本地員工、本地律所，他們能真正幫你理解哪些事情纔是重點。

《財經》：所以，試圖降低合規成本其實是個壞主意？一些在海外工作的中國管理者告訴我們，合規成本太高，他們承擔不起。

高德威：首先你必須合規，這沒有別的選擇。但如果有本地經理這麼説，我會追問他們：為什麼？到底是哪些具體要求讓你覺得難以承受？我們需要做出哪些改變來做到合規？有時候這只是本地經理出於防禦心理的反應，有時候這些確實是當地的合規要求，當地所有競爭對手也都這樣做。

舉個例子，我記得有些國家要求將產品資料全部翻譯成本地語言，我們的員工認為這是一種合規負擔。確實，這是額外的工作，但其實非常合理，並不是當地政府或客户提出的荒唐要求。

所以我認為，關鍵是要搞清楚哪些是代價高昂的不合理的規定，哪些只是藉口。因為這種「太貴、做不到」的説法，有時候只是一種託詞。

《財經》：所以在您擔任CEO的16年任期里，您從未要求下屬去削減合規成本？

高德威：沒有。在我的任期內這個問題甚至從來沒有被提出來討論過。我是説，確實有一些市場競爭更為激烈，有些本地競爭對手受到政策上的偏愛，會讓外來者進入當地市場更困難，比如日本。但我不記得曾經有過任何一次會議，因為本地標準或合規要求的成本太高，而讓我們決定放棄某個項目或不進入某個市場。在這16年里，我沒有參與過這樣的對話。

《財經》：您任上要求霍尼韋爾在中國實現100%的本地化，您不擔心總部會因此失去對中國公司的控制權嗎？

高德威：我覺得大家都太過於關注「控制權」了，幾乎本能地朝那個方向傾斜，我更多是在反向推動。爲了實現充分的本地化，我們還做了另一項關鍵工作：每年安排兩次業務評審，每次花一天時間。也就是説，我每六個月就會與我們在中國的各個業務團隊做一次業務回顧。我們會和全球業務負責人一起，就「本地化」的十個維度進行評分，分值從1到5，然后我們逐一討論要實現完全本地化，達到5分的狀態，需要做出哪些努力、解決哪些障礙。

其中最典型，也最容易理解的一項是「設計權」（Design Authority）的問題。總部希望對所有設計環節都保持完全的控制權，這本身不是壞事，因為你確實希望產品在全球保持一致性，確保客户收到的是高質量的產品。但這也可能帶來負面結果——那就是在任何國家的團隊在做點什麼之前，都必須等待總部那頭「行動迟緩的怪物」批准，這大大降低了響應速度。我們的做法是，在當地培養與全球團隊配合的能力，讓總部清楚地知道：這些本地團隊在做的任何設計更改，都是在我們全球設計標準之下進行的，本地團隊不會因為要搶一筆訂單、爭取更快上市速度而做出愚蠢決定，比如犧牲產品質量。

這背后的關鍵是「建立信任」。一旦信任建立起來了，你就可以將更多職責下放到本地。比如在中國，我們就可以用「中國速度」響應市場線索。但這必須經歷一個演變過程，本地團隊不會一開始就擁有完全的權限，而是通過能力建設，贏得總部信任，進而贏得充分權限。

《財經》：據我瞭解，霍尼韋爾在中國一直是以獨資企業的形式運營，從不開設合資公司。這麼做是基於何種考慮？

高德威：因為我們不需要通過合作伙伴來運作，也不需要併購那些難以融入我們企業文化的公司。我們可以從零開始，招聘那些與我們價值觀一致的人才，這對我們意義重大。

《財經》：您還曾主張將研發從美國和西歐轉移到中國、印度等低成本國家，如今這種模式還有效嗎？畢竟自2020年起，供應鏈安全成了大問題。

高德威：供應鏈安全也不能走極端——「完全本地化」或「完全全球化」都是錯誤的。你必須根據自己的行業和產品，找到最合適的模式。有些原則是永遠適用的，比如：不要把整個產品寄託在某一個外國供應商身上，你至少需要有兩個供應商，最好是在不同國家，因為你永遠不知道突發事件會在何時打亂一切，你需要保持靈活性。

另一個問題就是當前的中美關係，它確實處於一個不太理想的狀態，我希望未來能好轉。但基於當下，如果你是一家在中國運營的美國公司，那你必須確保這個產品的所有組成、所有設計，都是本地化的，都能在中國完成。這樣中國客户就知道：這個產品不會被「卡脖子」，因為它完全是本地製造的。

反過來，中國公司在美國運營也是一樣：如果你依賴從中國運來零部件，那未來就可能會出問題。所以中國企業也必須思考：我在美國做生意，如何確保不依賴某個特定的中國零部件供應商。這確實是個不太理想的局面，但現實就是如此，聰明的公司會找到應對方法。

不能愧對在海外打拼的員工

《財經》：在一些中國公司，外派到海外的經理人回國后找不到合適的崗位，這常常導致他們離職。對這些經理來説，這不公平，同時他們的離職也是公司的損失。你在霍尼韋爾有沒有遇到過類似的情況？

高德威：確實如此，每個國家的公司都會遇到這個問題。這可真是打臉，我們鼓勵員工去海外積累經驗，但他們回來后，我們對待他們的方式卻像是在説這段經歷對他們的職業發展沒什麼價值。這種思維方式本身就不對，卻非常普遍，一旦他們被派到國外，就容易被遺忘，這幾乎是人性使然。所以在霍尼韋爾，我們採取了一些措施來確保這不會成為問題。

我們建立了一個叫MRR（Management Resource Review，管理資源評估）的流程。我們每年對每個業務和職能部門進行三次評估，重點是人才和組織結構，我們是否擁有最優秀的領導者，我們給他們什麼建議，等等。

我記得有次MRR關注的重點就是外派任職。首先，我們要確保被派往國外的人是公司希望他回到美國、德國或他原本所在國家繼續任職的人。不能只是説：「他或她能干這活兒」，因為這會帶來上面所説的問題。所以你要把真的很棒的人派出國，那種業務部門捨不得讓他們出國的人。第二個關鍵是跟蹤管理。我們會追蹤這些人的發展情況，他們需要回到一個很好的崗位上，這樣大家就會認為：「哦，外派是有用的。如果我去海外任職，回來的職位可能比原來還要好。」

所以這兩件事是相輔相成的，你一定要讓整個組織看到：只有優秀員工纔會外派，你也必須確保他們回總部后能獲得一個好崗位。做到這兩點，外派員工回來后就能做得比原來還出色，這就能形成正向循環。

《財經》：如果你選中了一個你認為非常適合出國工作的人，但這個人拒絕了你，你會怎麼處理這種情況？

高德威：我從來不會強迫任何人做什麼事，因為每個人的處境不同。如果有人説很想被外派，但配偶不願去國外，所以我不能去，那我不會強迫這個人離開家庭兩三年。但這件事對其他人可能就沒那麼嚴重，他們會説，「我想去，我配偶不想去，但如果我能回家探親，比如每周或每月能回去一次，那就可以解決問題。」

那我就會説：「好」。他們必須是真心願意去的，因為這些崗位本身就很有挑戰性。如果他們一開始就不願意去，那最終的結果也不會太好。

《財經》：如果他們拒絕出國，會影響晉升嗎？

高德威：我在霍尼韋爾16年，只遇到過一次這樣的情況。某人本有機會去國外負責一個非常重大的項目，這是對他的一次考驗，因為當時我正考慮接班人的問題，但他拒絕了，理由是這個崗位風險太高，這讓我對他產生了疑慮。我想，如果他不願意冒險，即使知道那對他的未來很關鍵，那他可能不是我應該繼續提拔的人。這是16年里唯一的例子。我的朋友、美國前財政部長保爾森有一句名言：「我想要的是那些衝進火場的人，而不是逃離火場的人。」我一直覺得這是一個非常好的理念。

美國能重振製造業嗎？

《財經》：對CEO來説，從2018年到現在，商業環境最大的變化是什麼？

高德威：第一是新冠疫情暴露出的供應鏈脆弱性，需要妥善應對。第二是當前正在經歷的貿易戰，以及如何應對關税問題。

《財經》：您真的認為美國已經「失去製造業」了嗎？我昨天查了數據，美國在2024年仍佔全球製造業附加值的16%，僅次於中國。

高德威：從上世紀90年代到本世紀初，全球化浪潮確實導致了美國製造業崗位的流失，大量製造業產能轉移到了海外。這一點毫無疑問，但這並不意味着全球化的決策都是錯誤的，雖然有些可能是，但並非全部如此。

我認為一個大國必須在某些關鍵產業上具備自給能力，或者至少接近自給。在這方面我們之前做得有些過頭，現在需要進行調整。但正如我們之前説的，不是所有生產都必須本地化，也不是一切都可以全球化，在這個問題上必須深思熟慮，需要找到一個「甜點」（網球術語，指球拍的最佳擊球點）。

但問題是，一旦政客和選民參與進來，討論就容易走向極端。真正應該探討的是：怎樣才能讓我們的經濟最大限度地增長，實現最高的生產效率，有效利用全球供應鏈，同時保持恰當的自給自足能力。

《財經》：能否具體講講，哪些行業或產品您認為美國必須自給自足？

高德威：比如國防，無論涉及什麼產品，你最好確保這些東西能在本國生產。而其他一些領域，只要供應國可靠、不會對你構成風險，那你就可以依賴他們的供應。但是再説一遍，這不是一個「非黑即白」的問題。

《財經》：那您如何看待「製造業迴歸美國」這件事？我查了一些資料，其實早在2010年奧巴馬總統就提出過這個問題，至今已經過去15年了，這個問題卻越來越嚴重。

高德威：這和我們剛纔談論的是一個話題。這取決於你做的是哪個行業，舉個例子，在美國生產紡織品和服裝，我不認為這有任何意義。這麼做將提高所有人的成本，既會傷害美國消費者，也會傷害那些正在生產這些商品的國家。但是對於科技行業，能夠自己生產，或者與友好盟國一起生產，從而保證供應穩定，這一點可能就很重要。

《財經》：徵收關税對美國再工業化真的有幫助嗎？

高德威：事情仍在進行中，我們要等所有的談判結束后再看。我確實認為二戰后的美國樂於助人，這麼做是對的，因為世界已被戰爭摧毀，你需要想辦法讓世界重新運轉，重振經濟，讓人民安居樂業，對此美國做得相當成功。但是任何事情都是在演變的。相對於美國，如今大多數國家在貿易上都有優勢，這些國家現在做得很好，是時候讓事情變得更平衡了。關税就是一種嘗試，它吸引了所有人的注意力。過去70年全球體系發生了顯著變化，我們需要不同的做法來創造更好的平衡。我認為絕大多數國家都認識到了，不平衡最終是個要解決的問題，在這之后，我保持樂觀，最終全球經濟會重拾增長，帶給世界各地人民繁榮。

《財經》：再工業化對美國是否是一個現實可行的目標？

高德威：是的，更充足的製造能力很重要，與此同時，我們得認識到工業革命已經結束了，我們進入數字革命已經40年，相對再工業化，盡全力支持數字革命對美國同等重要。想想看100年前我們是怎麼做的，當時面對工業革命，政治家們説人民得能讀會寫才能進入工業時代，因此當時美國大力推動教育，讓孩子們進入學校，一直上到高中，這樣他們能讀會寫會算，讓美國在工業時代擁有了競爭力。現在我們在數字時代，數字化和工業化是相互作用的，不要只盯着過去，今天人人都在談論AI，20年后，AI會變成數字架構中的另一種東西。我認為所有國家都應該思考這個問題。

《財經》：假如美國想加強制造業，你認為美國的弱項是什麼？

高德威：我能想到的唯一障礙就是成本，因為之所以要離岸製造，就是因為成本太高。

《財經》：技術，比如AI，未來能解決成本問題嗎？

高德威：可能可以降低一些成本。但是製造業的整體成本仍然會上升，因為美國的工資太高了，勞動力成本通常佔總成本的30%-40%，所以如果勞動力成本漲了5倍或10倍，那會是件麻煩事。

領導力三要素

《財經》：客户、員工、股東，這三者的重要性你怎麼排序？

高德威：（給三者排序）這個問題通常出現在面對危機時，事情順利時不會有這個問題。對我而言，無論何時客户都是第一位的，你不能因為經濟衰退就降低產品和服務的交付標準。但是，當公司的銷售額下降了20%，你又該如何面對成本壓力呢？股東利益和員工利益必然會受影響，而你必須平衡二者。

如果你堅持股東至上，必須把財報數字搞漂亮了，那你就會失去員工的信任，而這是公司強大的基礎。如果你反過來説我們必須不惜代價保護員工，那你就會失去股東的信任。你必須找到讓員工和股東都能接受的辦法，讓他們分攤壓力。

經濟衰退期，裁員是慣常做法，比如裁掉10%到15%的員工。但我沒有這麼做，我用停薪休假（furlough）替代裁員。原因一，裁員費用昂貴；原因二，經濟復甦時我們又要重新僱用大批人並且培訓他們，這是隱性成本，你不能只想衰退期的事情。

在2008年-2009年的衰退期，霍尼韋爾是極少數不裁員而採用停薪休假方式的公司，有意思的是，2020年疫情引發衰退時，幾乎所有公司都用停薪休假替代了裁員。停薪休假當然也會讓員工承受痛苦，但這總比丟掉工作好，股東也接受這麼做，雖然他們並不情願看到公司股價因此下跌。

停薪休假在當時是一種原創性思維，並不是所有人都支持這麼做，但最終它收效極佳。公司復甦后，我收到了大量的員工感謝信，起初他們也不喜歡停薪休假，后來他們感覺不錯，因為他們自己、他們的朋友和工友都留在了公司。

《財經》：你認為領導力是天賦能力，還是可以通過后天培養？

高德威：沒有簡單的答案，我想説兩者兼具。有些人是天生的領導者，有些人永遠不會成為領導者，同時有大量的人介於其中，他們可以成為領導者，但需要培訓和氛圍。我研究這問題有段時間了，結論是一個好領導需要具備三個基本要素。

第一，你能動員一大羣人嗎？這能力經常成為焦點，因為它是最可見的，某人發表一個很棒的演講，每個人都聽得心潮澎湃。這樣的人被認為是好領導，但我想説這只是好演説者，在領導力三要素里，演説只佔5%的權重。

第二，作為一個領導，你能選擇正確的方向嗎？假如你把每個人都動員起來了，但是你卻把他們帶到了懸崖邊，那你就不是好領導。也許你是個很棒的動員者，但是你選擇了糟糕的戰略、愚蠢的方向，無論如何，你不是好領導。

第三，你動員了每個人，你選擇了正確方向，現在你能讓整個組織都一步步沿着那個方向前進嗎？這也是領導者必須具備的技能。

CEO做完決策，然后每個員工就會努力實現，任何在大型組織待過的人都知道並非如此。領導者需要懂得如何讓每個人沿着正確的方向前進。

所以這三條加起來，才能造就真正優秀的領導者。

回到你的問題，領導者是天生的還是訓練出來的？第一點（動員力）可能更多是天生的，第二點（方向力）可能有一些天生的因素，但更多是后天學到的；第三點（實施力）絕對是一種可以后天習得的能力。

《財經》：外向的人比內向的人更適合成為領導者，這是胡說八道嗎？

高德威：是的，我也這麼認為。外向的人在動員力上有優勢，能發表好演説；在實施力上也許有一小點優勢，因為你需要與人們交談，讓他們一步步前進，但這不足以成為決定性的優勢，決定一個人是不是一個好領導。