置身事內的與共領導：他沒有辜負這一場哈佛對哈佛的衝突

還是青少年的蘇世民（Steve Schwarzman）在接受學校教育的每一個階段，都展現出一個共同點：從未只以單純的學生角色度過，而是以一個創新者和變革者的身份去看、去想、去行動。這些因自驅而付出的額外努力，讓他的中學、大學和MBA生活與衆不同，持續地淬鍊着他的領導力。

蘇世民打十歲起就在自家開的窗簾麻布商店里打工，不但要求祖父給自己漲薪，還鼓動父親把生意版圖擴張到全國，儘管都以失敗告終，卻也通過父母之間言行的對比，感受了勤奮敬業的管理者與敢想敢做的企業家之間的顯著分別，並在全家學習航海並參加比賽的體驗中，得出了家里一步步走向成功的最佳組合模式——媽媽掌舵，爸爸聽令。

蘇世民很是欽佩自己母親的競爭意識和好勝心——他説「如果換個年代，我的母親一定會成為一家大公司的CEO」，他也受益於母親對子女成長環境的高度重視——是她決定全家搬到更好的學區，讓孩子們離開滿是抽菸的小混混和碎玻璃瓶的街區。回過頭來看，這可以算是影響這個家庭以及蘇世民的未來最重要的大方向性的選擇。

高中四年，田徑隊塑造了蘇世民的堅韌性格，全力以赴地奔跑，同時收穫着隊友之間的友誼，也讓他能夠在第三年結束時，眾望所歸，當選爲學生會主席。距離高中畢業還剩一年，想給這所中學留下點什麼永久記憶的蘇世民，居然把美國最火的樂隊請到了自己的中學來義演，靠着無畏實現了創新。這讓他更加堅信，「如果你足夠渴望一件事物，只要你努力，只要你堅持，就會變不可能為可能，即使沒有條件，也總會找到方法達成目標，得償所願」。

在耶魯大學上本科時，他發現了一個祕密，在后來的日子里也是屢試不爽——做大事和做小事的難度是一樣的，兩者都會消耗你的時間和精力，所以如果決心做事，就要做大事，確保你的夢想值得追求，未來的收穫可以配得上你的努力。還是籍籍無名普通學生的他，巧妙對接資源，讓當年還是男校的耶魯學生能和女校生一起免費欣賞紐約最高規格的芭蕾舞；又發揮影響力，迂迴利用民意和媒體而非直接抗爭打破了耶魯有着百年傳統的留宿門禁；還提出並推進了耶魯從較遠的城市、城鎮和農村地區招生的新方式。

作為學生，他是學校生活的建設者、創造者，對校園生活有着一份起而行之的主人翁責任感，感到不滿意、發現不足后，不是以顧客視角去抱怨或忍耐，而是以共創的立場去擔當，去作為，去改變現狀。雖然是接受教育，卻不是被動接受，最終改變的，不僅是周遭的環境，還有自己的運命。

蘇世民在工作了一段時間又申請到哈佛商學院讀MBA。沒過多久，他發現商學院與自己的期待相差較遠——生源質量不如他本科時，教師們很年輕，教書也不怎麼有經驗，行政部門效率低，教材案例也比較過時。起初他幾乎決定要退學，幸虧主動諮詢了自己工作時的上司兼導師同時也是哈佛商學院學長的迪克·詹雷特的意見，才決定留下來。一方面他要以突出的成績證明了自己，另一方面他決定主動乾點兒什麼去改變哈佛商學院的現狀。

黑石集團首席執行官蘇世民

於是，他直接寫信約見院長拉里·福雷克，要向他報告問題並期待一起探討解決辦法。但等了五個月，院長才面見他。當他直陳問題並積極提出如何變革的方案時，福雷克院長卻質問他説，「施瓦茨曼先生，你一向都是這麼我行我素嗎？」

身為在讀學生的蘇世民，以自己一路走來承擔的主動變革的角色和為集體所做的貢獻告訴院長，自己跟我行我素這個「帽子」毫無關聯，他接着説道，「倒是院長您要看看自己是否存在這個問題」。他的理由是，耶魯大學的規模是哈佛商學院的許多倍，一把手的工作繁忙程度可想而知，但耶魯校長卻會特意安排時間，一定在4天之內會見預約的人，而院長卻讓自己等了足足五個月。「在我看來，哈佛商學院為什麼會走下坡路，原因是顯而易見的——我報告給您問題所在，甚至主動提供瞭解決方案，但院長您卻沒有任何興趣」，蘇世民直言，「這讓我覺得很遺憾，竟然過來試圖幫助您。」

話到這兒，福雷克院長起身就説：「我覺得談話可以到此結束了。」——愠惱，端茶，送客。

蘇世民后來在回憶錄中專門講起這段，感嘆自己關心哈佛商學院發展的一片赤誠，看到存在問題就不忍心置身事外、袖手旁觀，仍然堅持自己一貫的希望上手改變現狀的風格。爲了更深入更全面地瞭解問題，他做了調研還利用了自己女友作為課程主管的優勢，形成了系統的建議方案。「我的失誤就是過高地估計了自己（之前這麼做恰巧都獲得了成功）的經驗和對方的謙虛程度，認為他可能會重視我的坦率和誠意，而他竟把我的提醒和建議視為冒犯甚至侮辱，不想跟我交流。」

也是從這次哈佛學生對哈佛院長的衝突中，蘇世民立下一項影響他終生的志願，「如果我經營一個組織，一定會盡可能降低人們與我見面的難度，我會一直實事求是，無論情況多麼困難，只要你能夠保持誠實、理性，能夠解釋自己的想法，就沒有理由感到不自在。」他反思説，「再聰明的人也無法單獨解決所有問題，但是一羣聰明的人如果能夠彼此坦誠地溝通，就會戰無不勝。」沒有什麼衝突會讓當事人感到愉快，但比愉快與否更要緊的是你如何看待和對待它；可以説，在衝突中受挫的蘇世民，並沒有辜負這一場衝突，反躬自省收穫成長，併爲黑石集團的文化打下基礎。

楊斌博士，清華大學經濟管理學院教授，領導力研究中心主任，可持續社會價值研究院院長；   

開發並主講清華大學《批判性思維與道德推理》、《領導與團隊》等精品課程；

著有《企業猝死》、合著有《戰略節奏》《在明明德》，譯有《大學的窘境與革新》《變革正道》《要領》《教導》《沉靜領導》等。

也是因為對哈佛商學院福雷克院長的不滿，其時還有一位比作為在讀學生的蘇世民位置高得多的人物，引發了另一場哈佛對哈佛的衝突。

稱其為哈佛對哈佛，是因為這場衝突並非發生在哈佛與政府或者校外的利益相關者之間，而是發生在大學與商學院之間，更具體地説，是在給校董會的年度報告中，哈佛校長德里克·博克對福雷克領導下的商學院提出了嚴厲批評，這在校友中引起了軒然大波。雖然每年找一個學院或部門來評估一番，並指出問題期待針對性的改進，是博克校長的一個工作習慣，但這一次，博克校長的報告見之於《紐約時報》報道中的時間，比商學院所有人收到這份報告並有機會進行內部溝通的時間要早。

在博克校長像是舉證陳詞的長文批評中，很多是針對商學院對研究的不足，對社會責任、倫理與使命感的忽略以及過分依賴案例教學法所存在的缺陷的。

對此，哈佛商學院校友理事會中的不少人頗為光火，覺得由法學院院長升任校長的博克在報告中對福雷克院長和商學院的成就進行了攻擊和抹殺，他們發起了一個內部投票，表決成立一個工作組對校長報告進行反擊。麥肯錫前董事長兼總裁的馬文·鮑爾（Marvin Bower）被推舉為工作組的牽頭人，他是哈佛商學院校友理事，也曾經當過大學任命的評估商學院表現的委員會的前任主席。需要注意的是，馬文是哈佛法學院和商學院的雙料校友，那時候有這樣背景的人極少——這也許是選他做牽頭人的重要原因。

作為商界很有成就的領袖，馬文自己跟哈佛商學院的關係非常密切，在掌舵麥肯錫公司后開創性地推動麥肯錫把招聘對象從工作經驗豐富者轉向MBA，並親力親為地落實，從母校招聘了很多MBA加盟；他對哈佛商學院的高度忠誠和多方面貢獻，也讓他在1968年跟當時的國防部長一起被母校商學院頒發傑出服務獎以認可。

作為一名多重身份的校友，自己也位列母校大學和商學院的若干個委員會上，與有榮焉自然好，但陷入到哈佛校長對哈佛院長的衝突中，卻一點兒也不美妙，馬文覺得超級棘手。須知，在哈佛這類北美名校中，校長和院長之間的關係，並不是行政體系中的上下級關係。商學院在財務上、校友關係和影響力上、對業界的影響上尤為獨立，具體運作，校長更多情況下不太乾預或説插不上手。當然，校長有個最大的影響力，就是任命誰來做院長。福雷克是由博克的前一任校長所任命的商學院院長，為人中規中矩，風評（不只是蘇世民的感受）比較庸碌，步子不夠大，缺乏創造性。而博克校長則是敢想敢做的教育家範兒，對於只是包括福雷克在內的只是守成維持的院長（們）是不太滿意的，就想用公開化問題的方式促成大變化。他甚至想從外部引入一位新院長來取代福雷克——而這一點是哈佛商學院的校友理事會（校友們中的意見領袖）最不願意看到的，馬文·鮑爾就是其中之一。

馬文接過這燙手山芋的第一反應是覺得博克校長的做法有些不合適，但商學院的校友理事會中的激烈份子建議要針鋒相對地批評校長他認為也不妥當。怎麼辦？他先去和哈佛商學院負責與大學關係（商學院副院長中還真是專門有這麼個分工角色）的副院長麥克阿瑟教授單獨見面，反覆斟酌商量后，判斷更有説服力也更有意義的方式是撰寫一份戰略報告，既強調商學院的優點，也促動其改進不足，並提出一個未來發展計劃。接下來，他們分頭去做校友中的意見領袖的工作，化解他們的激動情緒，説服他們「如果撰寫報告以一種更加建設性的態度——不一味辯護，不以牙還牙——不是還擊校長，反而更有可能取得更積極的成果。」

馬文自己從與哈佛商學院的密切關係中超脫出來，在説服了校友理事會中的關鍵人物后，帶領工作組開始採用一種實事求是、不帶偏見的非情緒化的方式撰寫報告，提出關於學院發展的另一種願景，希望能夠被博克校長接受。雖然這整個都是個志願者的「義務」勞動，花了整整一夏天的忙碌和努力，工作組分別訪談了30多位正教授和管理人員，訪談了福雷克院長，並兩次與博克校長見面溝通，最終形成的80多頁以《戰略的勝利》為題的報告。客觀擺事實，冷靜講道理，對校長和院長雙方都給予充分肯定，也高度認可了校長發現潛在問題並喚起大家關注的良苦用心，在儘可能控制衝突校內化的同時，找到彼此的最大公約數，促成校院與共，費心勉力地把「壞事兒變好事兒」，成功地化解掉雙方一觸即發的敵對氣氛，把原本外人「吃瓜」設想的反脣相譏，變成了與共前行的共同行動。

博克校長雖然並沒有全盤接受報告中的觀點，但卻公開表達了對於馬文和他帶領的工作組努力的欽佩。衝突被內部化，但並不是暫時按下來並郁積矛盾的那種，而是通過馬文們的與共努力，讓不可收拾的激憤迴歸到理性的同理心與反省，轉化為踏實有效的改革行動。馬文自己也帶了個頭，通過麥肯錫合夥人共同捐獻研究基金來回應校長批評中「商學院過於獨立」的意見，促進商學院與大學中其他院系的合作研究。

1980年1月，服務了哈佛商學院十年之久的福雷克離開了院長崗位，而讓校友理事會更加心平氣和的，是在學院內部產生了院長接任者，就是麥克阿瑟教授（他接下來一做就是16年，對哈佛商學院貢獻巨大）。馬文第一時間建議麥克阿瑟院長積極與博克校長建立起良好的工作關係，推動解決博克報告中一些確實存在的問題。新院長聽從馬文意見，立刻採取了非常積極負責的態度，公開接受並迅速解決問題，同時又堅守着構成商學院強烈認同感和卓著聲譽的基本原則，加快帶領學院從那場衝突以及衝突前的某種低迷不振中走出來的步伐。

這就是這場哈佛對哈佛的衝突中，身為「外人」的馬文，置身事內，盡忠盡責地促成了與共的局面，避免了學校、學院發展遭受顛簸挫折的故事。他也得到了衝突當事各方的欽敬。馬文過世后，麥克阿瑟院長專門撰文稱讚馬文為偉大的導師，説「在我擔任哈佛商學院院長的時候，我把自己從馬文·鮑爾身上學到的東西帶到了哈佛。我學會了要投資於人和想法，做一個思想的風險投資家（intellectual venture capitalist）。要創造一個富有生命力和養分的人性化環境和氛圍，讓大家可以大幅度進步而不是自私地追逐各自的目標」。

這兩場歷史上的哈佛對哈佛衝突的關鍵人物，一位是學生，一位是校友。問題原本並非他們所帶來，解決問題也全然不能説是他們的職責之份，但蘇世民和馬文這兩位，都有着很強烈的置身事內的與共領導精神，既不事不關己高高掛起，也不辜負每一場已經爆發的衝突能帶來改進的機會，不求面和，而求心合，努着勁兒地促進着個體的成長和組織的發展。

哈佛商學院賦予自身的使命是We educate leaders who make a difference in the world，中文翻譯成了「培養改變世界的領導者」，這個有些過於大包大攬的勇猛翻譯失去了本來表達中有的雙關與謙遜。好在不管使命表達再怎麼宏大，這兩位哈佛商學院的畢業生也都當得起——馬文·鮑爾升級了麥肯錫並造就了管理諮詢這個行業，蘇世民創辦了黑石併成就了私募股權投資的典範；除此之外，兩位對超越商業主業之外的社會事務，特別是教育事業，也都有着強大影響力和卓越貢獻。

真的也許不能用偶然來解釋這樣一個巧合——馬文·鮑爾和蘇世民都在自己上MBA的時候，產生過強烈的要退學離開的想法。那個年代的商學院MBA以培養職業經理人為目標。在他們看來，平靜的商學院校園真是枯燥乏味，有勁兒沒處使的像是虛度光陰，容納不下他們渴望施展身手、成就點兒什麼不一樣的能留給后世的內心洶涌。而這兩位也都因為認真傾聽了前輩校友的建議而打消了退學的念頭，堅持了下來、積極去促變並改寫了命運。除了兩位領導者都有善於主動聽取他人意見的好品質之外，這也許還説明着些別的什麼。比如不滿足於平平現狀，比如不受限於按部就班，他們一生都揣着股躍躍欲試的衝勁兒，藏着顆捨我其誰的革新之心。

我想，這也許正是他們的企業家精神。「天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺負責，方有成事之可冀。」不只成事，就成長而言，挺膺擔當，積極負起很多也許並非份內之責，也是與共領導的成長真諦。