黃衞偉：賺錢的邏輯

（來源：華夏基石e洞察）

• 文 / 黃衞偉，華夏基石六君子塾首席導師，華為高級顧問，中國人民大學教授、博導

• 根據黃衞偉教授在華夏基石六君子塾（企業家創始人班）2025級第三次課程《生存與擴張》主題授課內容整理，文章僅代表作者本人觀點

創業到底是生存為先還是擴張為先？這在傳統產業的創業中幾乎是一個不言而喻的問題：當然是生存為先，一個初創企業都不能活下來，何談擴張，靠什麼擴張！然而基於互聯網的新經濟的興起，使得擴張型創業大行其道，風險資本當然也樂此不疲，創業期間大肆擴張，風險資本是背后主要推手。

風險資本支持有潛在價值的創業公司，通過上市退出獲得高額回報。當然風險資本看錯的也很多，但是據說只要1/10的成功率就可以回本。這使得生存和擴張的邏輯被改變了。搞清楚生存與擴張這對矛盾的對立統一，其意義還在於，生存與擴張不僅是創業的一對基本矛盾，而且是貫穿企業生命周期的基本矛盾。

01

生存永遠是企業的首要目標

創業是生存為先還是擴張為先？這里存在一個悖論：企業的生命力就在於增長和擴張，企業增長一旦停滯，活力將不再，生存也將堪憂；而另一方面，那些曾經獲得巨大成功的企業從巔峰跌落大多由於擴張過度，物極必反。所以如何把握生存與擴張的節奏和尺度，的確是一件非常重要的管理決策。

在《華為基本法》中，我對增長設定了兩個標準：一個是增長速度要超過主要競爭對手，這樣你在市場上的地位是逐漸鞏固和擴大的，否則就要被逐漸邊緣化乃至被淘汰；另一個是增長速度要超過產業或行業的平均增長速度，因為在我的諮詢實踐里，如果一個企業增長速度低於行業平均增長速度，這個企業在我看來已是病入膏肓，它一定是有重大問題沒有能力自己解決。這個問題不解決，企業最終還是會被淘汰的。不增長的企業也不可能吸引到優秀人才。

但問題就在於，那些獲得巨大成功的企業從巔峰跌落，也大多是由於擴張過度。事情都是辯證的，物極必反，所以如何把握生存與擴張的節奏和尺度非常重要。

1.現金為王

這里我要強調的一點是現金為王。我很贊成美國企業家珀爾・霍肯（Paul Hawken）在他的《促進企業成長》（Growing a Business）一書中，根據切身經歷對新創企業的資金問題給出了非常精闢的論述。

珀爾・霍肯成長在波士頓，先天吃不了添加劑食品，吃了必會反胃、嘔吐。隨着年齡增長，這種狀況使得他不能到大學求學，這就導致他學歷不高。那他的出路是什麼？只有創業。創業選擇什麼行業？就從自身感覺出發，他吃不了添加劑食品，就想一定也有許多人厭倦這種食品，所以創業他選擇去做沒有添加劑的有機食品，結果很快就獲得了成功。之后他沒有繼續做企業，而是選擇到英國度假，並在那邊結婚生子。但是兩年后他把創業掙到的錢快花完了，於是返回美國二次創業。這次他選擇什麼行業？園藝工具。美國人家家都有一個小園子，周末就在自己的園子里修剪花木，需要很多工具，包括耙子、鏟子、鋸子等。 他再創業是生產這種園藝工具，又獲得了成功。這時候他就動了一個念頭，覺得自己應該寫一本書，把創業的經歷和理念傳遞出去，於是就寫了《促進企業成長》這本書。

我在加拿大學習創業管理課時，導師推薦了這本書。我看了以后覺得寫得非常好，比如他認為「對於新的和成長的企業來説，錢太多是一個比錢太少更大的問題」，他解釋説「這個世界上沒有理由創建一個企業使得你對錢過於焦慮——你是否會虧損，怎麼賺回來，等等」。他引用創建了美國的亞伯拉罕・林肯（Abraham Lincoln）的一句話，「人的腿應當有多長？能夠到地就行。」林肯的話是很經典的，「一個企業需要多少錢？只要足夠進入市場就行」，意思是進入市場之前，這個錢是沒有來源的。現在風險資本投資的那些生物製藥特別是人工智能公司，產品進入市場之前是需要大量資金的。

對霍肯來説，他創立一個企業需要多少錢？「只要足夠進入市場就行，依靠最低限度的資源或自力更生的運營，促使你比任何其他生意結構更快地處於市場中心，沒有資本會使你不得不快速地銷售商品以便建立現金流。爲了吸引顧客迅速接受你，你的產品和服務將不得不又好又實用。依靠最低限度資源或自力更生的運營給予你巨大的優勢，它在暴露你生意的優勢和劣勢方面，勝過你可能進行的千百次最初的市場調研。正如飢餓使你的味覺特別靈敏一樣，如此地缺乏資金將使你對生意環境的感覺異常敏鋭」。

我覺得他這段話傳達的道理是很深刻的。創業總覺得缺錢，缺錢問題有的是產業或業務本身造成的，比如生物製藥，成功的藥品開發出來，實驗儀器開發和實驗盲測盲試要1~3期，然后批准的過程要十多年，這個期間只有投入沒有收入，這就要靠風險資本。但是這樣的企業未必都能得到風險資本支持，因此失敗機率很高。對於這樣的產業，企業的創業業務應該是，一方面有長期的投入，另一方面要有一個業務能夠支撐其活下來。其業務從現金流、從盈利的角度來説，應該是長短結合的，所謂長就是長期的投入，所謂短就是現金流能夠快速回籠，支持企業生存。

這里的現金流（FCF）在財務上主要指的是自由現金流。所謂自由現金流就是滿足了企業再投資需求之后，可供資本提供者包括股權資本和債務資本提供者支配的、可以向資本提供者分配的現金流。表示成公式就是：

自由現金流（FCF）=稅后淨營業利潤（NOPAT）-（營運資本增加額 + 固定資產增加額）

其中：

NOPAT=NP+Kd(1−T)−NWP

• 營運資本增加額 =（現金、待攤、應收、存貨項目增加額）-（預提、應付項目增加額）

• 固定資產增加額 = 新增固定資產和其他長期資產 - 折舊 - 無形資產攤銷

• NOPAT：稅后淨營業利潤；NCF：淨現金流；FCF：自由現金流

• NP：淨利潤；Kd：利息支出；T：所得税率；NWP：非營業性損益

這里的稅后淨營業利潤，在美國和我們國內的會計制度不太一樣。國內是要從營業利潤中扣除財務費用的，而美國會計制度的財務費用主要是利息，是在營業利潤之后扣除。所以稅后淨營業利潤等於淨利潤加上利息減去非營業損益，就是也有非營業收入，主要是非營業支出。那麼營運資本的增加額是由於擴張業務產生的，所以應收賬款、存貨、待攤費用、應付賬款和現金等的增加額，在這里要減去應付項目的增加額和預提項目的增加額。固定資產增加額主要是新增的固定資產和其他長期資產減去折舊和減去無形資產攤銷的余額。

各位企業家要非常關注自己的財務報表，特別是現金流量表，因為很多企業的問題就在損益表上，就是利潤表上有利潤，但是現金流量表或者資產負債表的庫存現金一項缺少現金，企業經營的這種狀況是怎麼造成的？一定要搞清楚。企業的現金和利潤之間應該形成一種大致的配合關係，現金流應該超過淨現金流、超過淨利潤。因為在淨現金流的核算中，折舊是要進入成本、要減少利潤的，但是折舊沒有現金流出。所以在財務中折舊和攤銷是被作為現金的增加額的。企業要把這套東西搞清楚。

我有一次和華為財務投資的負責人交流，我提到利潤表的重要性時，他説資產負債表纔是更重要的，因為其反映了企業的資本來源結構和負債結構，以及不同來源資金在資產中的配置結構。也就是你用多少錢和多少來源的錢做了什麼事，最終都體現在了你的損益表和現金流量表上。企業的任何投資動作，一個支出或一個收入，你要都能想到它對應着三張表中的哪一項的增加或減少，會對你經營狀況的安全性穩定性產生什麼影響。

自由現金流公式表明，自由現金流取決於稅后淨營業利潤（net operation profit after tax，NOPAT）減去企業爲了增長需增加的營運資本（working capital）和固定資產投資額。比如對亞馬遜來説，營運資本增加額主要是增加自採庫存佔用的資金，固定資產增加額主要是擴大自建物流中心需增加的固定資產投資。由於計算稅后淨營業利潤不包括利息，所以要從稅后淨利潤（net profit，NP）中加上扣除所得税率影響的利息支出。

從公式可以看出，稅后淨營業利潤是自由現金流的主要決定因素，或者再簡化一點説，淨利潤是自由現金流的主要決定因素。其次是營運資本增加額和固定資產投資增加額。但是，亞馬遜創業為什麼在虧損的狀況下現金流為正？回答這個問題需要引入另外兩個重要概念：經營現金周期和經營現金佔用周期。根據定義，經營現金佔用周期是向供應商付款到客户付款的間隔時間，其與應收賬款收款天數、應付賬款付款天數，以及存貨佔用天數的關係如下圖所示：

此圖可以做出明確解釋，經營現金周期等於庫存天數加上應收賬款回收天數，所以庫存周轉越快，應收賬款回收天數越短，經營現金周期就越短。而經營現金周期又是由應付賬款付款天數和經營現金佔用周期構成的，二者有直接的關係，就是如果經營能夠在應付賬款的付款天數之內完成循環，那麼實際上企業是可以靠供應商的錢來經營的。從圖上可以看出來，應收賬款平均回收期和庫存平均周轉期越短，經營現金的周期就越短，如此應付賬款平均付款期就越長，經營現金佔用周期就越短。當應收賬款平均回收期趨於0，庫存平均周轉期短於應付賬款平均付款期時，經營現金佔用周期為負，也就是企業在運營層面會有大量現金結余，等於在用供應商的錢做生意。

這種現象發生的最典型案例是亞馬遜，其經營虧損但現金流為正，是以運營創造的現金流支持擴張的投入的。由於亞馬遜網購生意為現付業務，幾乎不形成應收賬款，也就是應收賬款平均周轉期為0；其應付賬款平均付款期遵守行業慣例，為75天左右；而其庫存周轉率在創業期平均為每年9次，用第一年庫存採購周轉 20億除以其約 2.2億的平均期末庫存可以得出。也就是其庫存周轉期平均為40天左右，所以其經營現金周期為-35天，由此可以判斷亞馬遜雖然經營虧損，但賬上有大量現金。本文后面引用貝索斯在上市時給股東的一封信，對這個問題進行清楚地説明。

與之類似的是戴爾公司在2010財年經營現金周轉期為-36天，這意味着戴爾也是在用供應商的錢做生意。戴爾的直銷模式不會形成大量庫存和應收賬款，其供應鏈做得非常好，能在直銷定製模式下縮短交貨期，這樣就大量節約了庫存佔用現金，所以戴爾也是在用供應商的錢做生意。

因此，本文開始提出的問題，創業是賺錢優先還是增長優先，是生存優先還是擴張優先，似乎成了新經濟的一個悖論，不賺錢靠什麼增長？不增長靠什麼賺錢？利潤與增長不僅是創業的基本矛盾，也是企業生命周期經常面對的一對基本矛盾。在企業日常經營中，生存與擴張從現金流角度來説，也是一個企業不得不經常面對的問題和矛盾。比如華為，自 2019年5月16日被美國列入制裁實體清單，開始全面斷供，到現在已經 5年多了。華為至少到今年為止仍然保持工資不降、分紅不低，那麼這5年華為為什麼能夠保證工資不降， 隊伍穩定，且在高工資的政策下分紅不降？

一是因為華為是員工持股的公司，60%以上的員工都是股東，這個機制使其隊伍很穩定。第二個原因是華為現金流充裕。華為以前的運營商業務是長周期的，會形成應收賬款，進入國際市場以后，公司整個運營周期被延長了，這對公司的現金流形成很大壓力。從2010年開始華為把手機業務分拆出來，因為消費者業務是交易型的，買手機得付現錢，沒有應收賬款，特別是余承東接任總裁以后發展很快，而且因為華為手機質量做得好，所以運營商得先付款后拿貨，這使得華為的現金流狀況大大改善。到了2019年，雖然華為被納入美國製裁實體名單，但是那時華為的庫存現金是530億美元，當時的匯率按7計算是3,700億人民幣，再加上華為出售榮耀品牌獲得400億美元，又是將近3,000億的人民幣，現金分4年逐年迴流，今年是最后一年了。三是華為還賣了一個低端服務器公司，獲得100多億人民幣現金。

這三項操作獲得的現金成為華為支持這幾年工資不降、分紅不低的最主要現金來源。到今年華為手機開始在芯片和操作系統上有所突破，開始有純血的鴻蒙，而且這種全面的突破使得華為今年的業績預算為9,200億人民幣，會超過歷史最好水平。但其預算其實並不高，主要還是考慮到大環境的不確定，總會有一些估計不到的情況發生。比如美國特朗普加税，一直加到 145%的税率，當然談判以后降到了10%，之前還有拜登留下的 25%，實際上還有35%的税。但是這次第二次關税談判，至少在半導體芯片這些關鍵高技術領域，税率恐怕還要升上去，所以中國經濟的壓力還是很大的。

但越是這種情況，企業就越要保住自己的底線，保住自己經營的穩定性，靠什麼？就靠現金流。

2.貝索斯1997年IPO致股東的一封信

貝索斯是普林斯頓大學畢業的。普林斯頓的數學很厲害。貝索斯畢業后在華爾街做了幾年投資人，然后創立了亞馬遜，投資人的出身背景讓他知道怎麼做企業能在資本市場獲得高估值。所以他做電商和當時的ebay完全不一樣。ebay的商業模式是做中間商抽取費用，而亞馬遜的模式是要給用户體驗，就是用快速交貨以及提供大量產品選擇給客户帶來多選、快捷的體驗。亞馬遜在物流上會消耗大量資金，而且物流要快速交貨，如果下單后再到供應商那里去拿貨交給客户，是做不到24小時交貨的，所以它需要從供應商那里買斷一些顧客需求量大的商品，同時通過大批量購買把價格壓下來，這是其商業模式的成功之處。

貝索斯創立亞馬遜取得的巨大成功，在某種程度上助長了創業者擴張的慾望。風險投資的早期介入，使得創業者似乎沒感受到創業的生存壓力，反倒是擴張的壓力。那麼擴張到底與生存是什麼關係？亞馬遜是1997年上市的，當時貝索斯給股東寫了一個報告，對這個問題有明確的回答。這里基本上摘的是原文，有些部分簡化了。第一個標題是「致我們的股東」：

「Amazon.com在 1997 年突破了許多里程碑：到年底，我們服務的客户數量超過 150 萬，收入增長 838%，達到1.478 億美元，並且儘管競爭激烈，但仍擴大了我們的市場領導地位。這是互聯網的第一日，今天，在線商務為客户節省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個性化，在線商務將加速真正的發現過程。...... Amazon.com利用互聯網為客户創造真正的價值，通過這樣做，希望即使在成熟和大型市場中也能創造持久的特許權。當較大的商家集合資源追求在線商務機會以及當在線商務的新客户願意接受建立新關係，我們就有了一個機會窗」，就是電商的機會窗。

在這個標題下貝索斯還講到，「競爭局勢一直在快速發展。許多大型企業已經通過可信的產品進入在線市場，並投入了大量的精力和資源建立品牌意識，流量和銷售量。我們的目標是迅速採取行動以鞏固和擴大我們目前的市場地位，同時開始尋求其他領域的在線商業機會。我們在目標市場中看到了巨大的機會。這種策略並非沒有風險：它需要針對既有的特許權領導者進行大量的投資和乾脆利落的執行」。

那些傳統的線下企業為什麼做不過亞馬遜？除了機制和領導力的原因以外，這些企業由於有大量的線下門店，如果想運營好電商，投入會很大，而且線上線下會左右互搏，發展了線上就會抑制線下、削弱線下，使線下業務盈利能力下降。亞馬遜沒有這個負擔，但傳統電商它也做不起來。

第二個標題是「這一切都事關長期」。「我們相信，成功的根本標準將是我們長期創造的股東價值。這一價值將是我們擴展和鞏固我們當前市場領導地位的能力的直接結果。我們的市場領導力越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導者可以直接轉化為更高的收入，更高的盈利能力，更高的資本流動性以及相應更強的投資資本回報率。我們的決定始終反映了這一重點。......我們首先度量自己最能代表我們市場領導地位的標準：客户增長和收入增長，客户重複購買的程度，以及我們品牌的實力。我們已經投資並將繼續投資建立我們持久的特許權，積極地擴展和利用我們的客户羣，品牌和基礎設施。由於我們着眼於長期，因此我們做出決定和權衡取捨的方式可能與某些公司不同。因此，我們希望與您分享我們的基本管理和決策方法，以便您（我們的股東）可以確認與您的投資理念一致：

我們將繼續不懈地致力於我們的客户：我們將根據長期的市場地領導地位，而不是短期盈利率的考慮，或者華爾街的短期反應繼續做出投資決定。」資本市場是短期的，公佈季度財報和季度預測就是對短期盈利性的監測，「我們將繼續分析性地衡量我們的計劃和我們投資的效果，以拋棄那些不能提供可接受的投資回報的投資，並加大對最有效的項目的投資。我們會繼續從我們的成功和失敗中學習。…….當我們看到獲得市場領導地位會帶來足夠的利潤率時，我們會做出大膽而不怯懦的投資決策，其中一些投資會獲得回報，其他的可能不會，我們將從二者中學到有益的教益。……當我們被迫在優化符合通用會計準則（GAAP）的報表數字與覈算和最大化未來現金流的現值之間進行選擇時，我們將採用現金流標準。……在我們做出大膽的選擇時，我們將與您們分享我們的戰略思考過程，以便您們可以從自身利益出發，評估我們是否在制定合理的長期領導力投資。……我們將盡力明智地控制支出並保持我們的精益文化」。

后面繼續説的是「我們」知道持續強化成本意識文化的重要性，特別是當企業處於淨虧損狀態時，「我們將平衡注重成長與強調長期盈利性。在此階段我們選擇增長優先，因為我們確信規模是獲得我們生意模式潛在的核心要素。……我們將繼續專注於僱傭和留住技術全面的有才華的僱員，並繼續加大股票期權而不是現金在他們薪酬中的比重。我們知道我們的成功將在很大程度上受到我們吸引並留住積極進取的員工的能力的影響。他們每個人必須被看作是、實際上也必須是一個所有者」。這就是股票期權，實際上在某種程度上改變了員工僅僅是作為一個僱傭者的身份，「我們並不敢宣稱以上的投資理念是‘正確的’，但這是我們的哲學，如果我們對所採用和將繼續採用的方法不清楚的話，我們將是不負責任的」。

第三個標題是「心里想着客户」。「從一開始，我們就一直致力於為客户提供引人注目的價值。我們意識到，web過去是，現在仍然是World Wide Wait。因此我們着手向顧客提供他們根本無法以其他方式獲得的東西，並開始向他們提供書籍。我們為他們帶來了更多選擇，而這在實體商店里是不可能的；（我們的書店提供的品種如果是實體的書店的話要佔6個足球場大）並且易用，以易於查找和易於瀏覽的方式進行展示。商店每天365天，每天240小時，每天24小時的營業。我們一直堅持改善購物體驗，1997年我們大幅提高了商店的質量。我們現在為客户提供禮品券，一站式購物以及更多的評論、內容、瀏覽選項和推薦特徵。我們大大降低了價格，進一步提高了客户價值，口口相傳仍然是我們最強大的客户獲取工具，我們非常感謝客户對我們的信任，重複購買和口碑結合起來，使Amazon.com成為在線書籍銷售市場的領導者」。

「通過採取多種措施，1997年Amazon.com有了長足的進步：銷售額從1996年的1,570萬美元增長到1. 478億美元，增長了838%。累計顧客賬户從180,000個增加到1,510,000個，增長了738%。來自回頭客的訂單百分比從1996年第四季度的46%以上增長到1997年同期的58%以上。就受眾羣體而言，根據Media Metrix的統計，我們的網站從排名第90位進入到前20位。我們與許多重要的戰略合作伙伴建立了長期關係，包括American Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home和Prodigy」。這里的很多公司現在可能都已經不存在了。

第四個標題是「基礎設施」。「1997年經過努力，我們擴展的業務的基礎設施以及支持巨大增長的流量，銷售和服務水平，Amazon.com的員工人數從158人增加到614人，我們大幅度加強了我們的管理團隊。配送中心的容量從50,000平方英尺增加到285,000平方英尺，包括西雅圖設施的70%的擴建以及在特拉華州設立了我們的第二個配送中心。到年底，庫存增加到超過200,000種，使我們改進了商品對客户的可獲得性。到年底，我們的現金和投資余額為1.25億美元，得益於我們在1997年5月進行的首次公開募股以及7,500萬美元的貸款，為我們提供了巨大的戰略靈活性」。來源於募股上市或貸款的現金，是要投資者和貸款人看好才能獲得的。所以亞馬遜雖然虧損但現金流是很充裕的。

第五個標題是「我們的員工」。「過去一年的成功是才華橫溢的、精明的和勤奮的團隊的貢獻，我以作為這個團隊的一員而感到自豪。在我們的招聘方案中設定高標準，一直並將繼續成為Amazon.com成功的最重要元素。在這里工作並不容易，當我面試人們時，我告訴他們‘您可以長期、勤奮或聰明地工作，但在Amazon.com您不能只選擇其中的兩個’」。這點很有啓發性，你可以是長期勤奮地工作，但不聰明的工作不是Amazon.com需要的；你可以是勤奮聰明地工作，但是不能長期在Amazon.com工作也不行；你也可以是長期聰明地工作，但不勤奮也不行。直到今天，這三條仍然是亞馬遜貝索斯用人的標準。

亞馬遜在美國的口碑就是工資高，但是勞動強度更高，是用電子化的方式來管理的，工間休息時間都有嚴格的統計，只要超標就影響薪酬。如果持續下去就要裁員解僱。其薪酬高不是工資高，是期權佔的比重大。期權是由市場負擔的，股價上升期權纔有價值。企業用期權作為薪酬的一部分，可以降低薪酬成本、增加利潤，也增加投資回報。而增加投資回報又增加了股票價值，增加股票價值又增加了期權價值，如此形成良性循環。

我的看法是，美聯儲的高利息主要保的不是股市，而是美元指數，意圖使美元強勢起來。美元投資主要是股市，其次是債市，房地產因為周期很長只能排在第三位，這樣才能把美國股市的道瓊斯指數維持在現在的4.2萬多。因為現在美國股市是大量機構持股人在持股，包括保險、退休金、私募股權和對衝基金等，為這些機構提供資金的是大量的中產階級和富人，股市要是跌了，他們的財富就要大量縮水，這是不被允許的。這其實給中國和美國談判增加了籌碼，是美國在第一次談判時快速把關税降到10%的原因。實際上當時美國股市已經跌了10%，也就是中產階級和富人僅幾天時間就損失了6萬多億美金，如果繼續下去股價還要跌。所以通貨膨脹只是一個現象，其對消費者利益的衝擊遠不如股市下跌造成的損失。這其實是中國的一張牌，要看怎麼用。

我很欣賞貝索斯用人的三條原則，就是長期、勤奮和聰明地工作。

在第六個標題「1998年的目標」部分，貝索斯説，「我們仍處於學習如何通過互聯網商務和大眾商品銷售為客户帶來新價值的初期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固並擴展我們的品牌和客户羣，這就需要持續投資於系統和基礎設施，以便在我們成長的同時支持與衆不同的客户便利性，選擇和服務。我們正在計劃將音樂添加到我們的產品目錄中，隨着時間的推移，我們相信其他產品也會是謹慎的投資，我們也相信存在着更好的為海外客户提供服務的重大機會，例如減少交貨時間，更好地量身定製客户體驗」。

所以亞馬遜上市以后股價持續增長，到2020年幾個月內增長到230多美元每股。但是在隨后的7年中，其股價是一會跌一會升，波動得很厲害。到了2016年其雲計算因為有大量的客户數據支持，成為其收入和利潤創造的重要來源，每年幾百億美元利潤使得亞馬遜實現了質的飛躍，成為雲計算的No.1。有許多企業轉型很難成功，這和企業的基礎有很大關係，不僅僅是資源投入、企業家決心的問題，企業的基礎特別是技術數據基礎，對企業的雲轉型或人工智能轉型會起到決定性作用。

「可以肯定的是我們面臨的挑戰不在於尋找擴展業務的新途徑，而在於考慮我們投資的優先次序。與Amazon.com成立時相比，我們現在對在線商務有了更多的瞭解，但我們還有很多東西要學習，儘管我們很樂觀，但我們必須保持緊迫感。我們實現Amazon.com長期願景將面對的挑戰和障礙是：積極進取，能力，競爭的充足資金來源；大幅增長的挑戰和執行風險，產品和地域擴張的風險；以及需要大量持續投資來滿足不斷擴大的市場機會。但是正如我們已説過的，在線圖書銷售以及一般意義上的在線商務，會被證明是一個巨大的市場，而且很可能許多公司都將看到其巨大利益。我們對所做的事情感到滿意，甚至對我們想做的事情感到興奮不已。1997年確實是令人難以置信的一年，我們在Amazon.com上為客户的購買和信任，爲了彼此的辛勤工作，以及爲了我們股東的支持和鼓勵，表示感謝」。

以上是我直接翻譯自貝索斯致股東的報告，其對亞馬遜的商業模式、整個戰略講的是非常清楚的，而且特別是對於現金流利潤與短期效益和長期效益之間的關係，即優先次序，講得非常清楚。再有對企業尤其是上市公司，應該以追求價值最大化而不是利潤最大化特別是短期利潤最大化為目標，講得很清楚。這和貝索斯來自投資領域的背景有直接關係，他知道怎麼做能夠最好地迎合資本市場，能夠提升公司的價值。

【案例】京東自建物流為何發展那麼快？

京東現在是中國最大的民營企業，規模已經超萬億了。我的一個研究生原來是物流集團現在是京東總部的財務負責人。我曾經問過他，京東擴張走亞馬遜的路子，也就是要自建物流的倉儲設施，要有大量庫存，要快速響應就要買斷庫存，藉助大量採購帶來的成本優勢成就其商業模式，基礎設施主要是大型車以及支線鐵路資產的投入等等，那麼京東的資金是怎麼來的？

他説京東建倉儲和物流中心，選擇某個地方，當地政府是求之不得的，就會給他優惠的土地價格和商業上的支持。京東在這里建的物流中心，初期是自己投入，建成后用同樣的價格把物流中心賣給基金，再從基金手里把物流中心租下來，這樣就把長期投資變成了租金這種當期費用，現金流壓力就大大減小。它之所以能滾動得特別快，也有中國特定商業環境以及其經營模式的原因。這樣很快就在全國佈局了幾百個物流中心，可以實現快遞的24小時快速響應。

而且其物流中心給當時的15萬快遞小哥每個人都買了五險一金，為此京東在利潤表上要損失幾個點，這是京東物流和其他物流之間的一個明顯區別。但這帶來的是整個京東物流團隊的效率和忠誠以及客户體驗。消費者對京東感興趣的原因就在於它的退貨，你下單付款以后，這個款項7天以后纔到供應商手里，這7天之內無理由退貨，退回來以后資金給你打回原來的賬户，這里頭也有一個時間差，時間就是金錢。退貨是退給原來的供應商，損失是供應商承擔的。

京東曾一度被拼多多打壓得很厲害，但拼多多現在的勢頭已經被削弱了，它這種低價模式不是長久的模式。企業還是要合理定價，同時要改善服務和客户體驗，這樣的生意才能長久。

3.對貝索斯致股東信的分析

有幾個要點：

第一是不提利潤，只提增長，只強調擴張。這就是我説的貝索斯投資銀行背景的重要性，他知道怎麼把上市公司的價值做的更大。

第二是不提利潤，只提現金流。現金流是真正能夠運轉，能夠繼續成長的關鍵，暫時的虧損反倒並不重要。

第三是不提利潤，只提價值。

第四是不強調控制成本，只強調增強客户體驗。控制成本會削弱客户體驗，而增加客户體驗是支持增長，支撐公司價值的。

第五是不強調資源限制，只強調抓住機會。什麼是企業家精神？十幾年前我還沒退休時在人大商學院，當時教的一門課是創業管理，我非常欣賞哈佛商學院的創業管理，講的是霍華德•史蒂文森（Howard Stevenson）的觀點。他説企業家精神就是「追求機會而不顧手中的資源」。我和任正非交流，他特別欣賞這個觀點，因為他之所以能把華為公司做起來，也是追求機會而不顧手中資源的，不是有多少資源辦多少事，而是要辦多少事再想辦法去籌措資源，從方向上調動資源，纔是企業家，纔是創業精英。

第六是不強調短期，只注重長期。價值是更關注長期的，利潤是更關注短期的。

第七是淡化成績，強調緊迫感。這是我后面會講到的霍肯的觀點，你認為你想到的一個好主意，別人也一定會想到，所以關鍵在於執行力。

第八是既為員工自豪，也為員工設立高標準。貝索斯的三條標準，長期、勤奮和聰明地工作，只具備其中兩條都達不到亞馬遜和貝索斯的要求。

第九是從損益表上看，儘管虧損但毛利始終是正的，這一點非常重要。

毛利在上圖里是灰色的。我們看到亞馬遜的虧損在逐漸放大，但是其始終維持毛利在一個較高的水平上。毛利創造出的盈利空間，使得其可以把資金大量投入到費用、運營和研發上。

02

探索成功的生意模式

我們剛纔反覆提到「生意模式」，現在流行叫「商業模式」。我個人是傾向於叫生意模式的，很明顯做生意就是賺錢，商業模式中的「商業」有點泛泛，生意模式和商業模式是同一個概念。分享一下我對生意模式概念的一些思考。

1.什麼是生意模式

我把生意模式定義為賺錢的關鍵要素及邏輯，其中邏輯體現為關鍵要素之間互相強化的良性循環機制。任何產業，只要是做生意都有自己的生意模式。只是由於傳統產業生意模式長期穩定，成為一種範式，所以人們不是研究怎麼改變它，而是研究怎麼把它做得更好。生意模式概念受到人們廣泛關注，是伴隨着互聯網公司的創業興起的，在1990年代中后期這種生意模式甚囂塵上，令人耳目一新，由此帶來的估值想象空間加上風險資本投資的推波助瀾，投機開始盛行。「投機」不是負面而是中性的概念，沒有投機，市場就沒有活力，沒有投機就沒人去冒險，也就不會有高收益。

隨着 IT 泡沫在 2001 年的破滅，大批互聯網公司倒閉，人們又把這歸咎於其華而不實的生意模式。持批評觀點的代表性文章是瓊・麥格雷塔（Joan Magretta）的 「生意模式怎麼了」一文。她認為，一個好的生意模式應當能夠回答彼得・F・德魯克的四個老問題：誰是我們的顧客？顧客重視的價值是什麼？我們怎麼從這項生意中賺錢？我們以適當的成本向顧客提供價值的內在經濟邏輯是什麼？

對生意模式的基本要素表述最簡練的是林達・M・阿普爾蓋特（Lynda M. Applegate）的三要素模型，即概念、能力和價值。在此基礎上我加入了第四個要素：實現方式，研究概念、能力和價值是怎麼結合起來創造價值的。加入實現方式的生意模式模型如下圖所示：

我曾經為此專門寫了一篇論文發表在中國人民大學學報上，后來被當時中國學術界特別是社會科學領域的頂級刊物《新華文摘》所轉載，受到了學術界的重視。

2.生意模式的系統結構

生意模式的簡單要素結構，要變成一個真正賺錢的模式，又要細分為很多層次和要素，下圖是其系統結構：

在這個結構里，生意模式的核心是機會，但是機會你看到了，別人也看到了，所以關鍵是怎麼抓住這個機會，取決於創意，取決於定位，取決於關鍵活動和價值主張，就是為客户創造什麼價值，滿足客户什麼需求。在這個核心要素的基礎上，要成為一個先進模式，要有客户接觸，客户是直接接觸還是間接地通過經銷商、零售商來接觸，還有解決方案的創新之處和滿足客户的定製化需求的特點，交易模式是形成應收賬款的模式還是其他模式，利潤公式是否包括成本費用，等等。

因為利潤公式是一個總的概念，它實際上包括了損益表、資產負債表和現金流量表。我們前面在討論亞馬遜的生意模式時，看到這三張報表之間的關係，核心能力以及它所基於的關鍵資源，關鍵資源又分佈在價值鏈上。在價值鏈的運作中，關鍵是各個利益主體的利益分享，這是一個生意模式相對完整的所涉及的各種要素，在它的外圍是生意模式怎麼擴散出去，包括它的傳播、開放，它的創新、取捨和保護。

生意模式要有保護的機制，包括自身的和商家的和合作夥伴之間的協同合作以及競爭。一個生意真正要賺錢，也可以是很簡單的，就是抓住了什麼機會，有什麼創意以及關鍵能力和關鍵活動，和其創造價值的方式，間接的直接的利益分享，等等。那麼真正要運轉起來，涉及的因素還是比較多的。

關於生意模式系統結構的説明，我有一些觀點：第一，新生意模式本質上是價值主張（生意概念）的一種新的實現方式，是對傳統模式的「創造性的破壞」。所以，生意模式又可看作是圍繞新的客户價值主張，對客户關係、解決方案以及利潤公式進行再造、重組而形成的一種新的良性循環機制。對客户價值主張的重新定義，必然要求創新的產品與服務解決方案，並將深刻地改變市場營銷、渠道運作、交易方式以及產品和服務的交付流程。新生意模式的發端，是對生意機會的新的價值主張和新的交易方式，最終結果是利潤公式與現金流。所以所有的生意模式最終都還是做生意，都還是要落實到利潤和現金流上去。

第二，強調生意模式的意義在於從重視單個要素到重視要素的聯繫和整個體系。沒有新的實現方式，實際上就無所謂新的生意模式。所以生意模式不能只是一個概念。我在給人大商學院的EMBA講課時，有一個學員在中間休息時找我，他説我發現了一個生意機會，我説那你去實現它。他説我現在還沒準備好怎麼去實現。我説是什麼機會什麼概念？他説現在不能講，一講別人也知道了。我説你現在又不做，又不講，那有什麼意義？所以我給他講的還是老概念，如果你想到一個極好的主意，別人也已經想到了，關鍵是誰能做得更好。

第三，生意模式是分層的。最上層是概念層次（三要素），中間層是要素層次，底層是業務流程層次（要素之間的連接方式）。

第四，生意模式是一個開放系統，其中包括了開放性、聯繫、層級、結構、反饋、控制、自組織、漲落、序參量、整體、部分、協同、矛盾、非平衡、穩態等多種概念和機制，都是系統論里協同學耗散結構的一些觀點。

我的管理概念與我大學和研究生教育的專業基礎有直接關係。我本來在農村是做基層干部的，從生產隊長、大隊主任到公社主任再到縣委常委，一路走上來我對管理有自己的基層歷練和理解。但是我原來的愛好是數理，學的是工科，我發現學了控制論以后，對管理概念的理解是非常有幫助的，就等於把一個管理概念定量化、公式化了。學了系統工程后又對管理概念有了提升，能夠從整體聯繫的角度來看待一種觀念了。中國在民營經濟方面還有很大的潛力，這個潛力怎麼釋放出來？失業、出口、加税等都不是問題，關鍵是財產所有權能否在憲法上明確地規定下來。

第五，生意模式首先是一個故事的思想。這就是瑪格麗特的觀點，生意模式首先要把做生意怎麼賺錢的故事講清楚，講的太複雜説明還沒想清楚。講故事就是構建生意模式的邏輯結構。這里麪包括了：機會、創意、定位、價值主張、關鍵活動，以及相互之間的聯繫和相互強化的邏輯。

第六，按照生意模式是賺錢的關鍵要素及邏輯的思想，構建生意模式的盈利結構。這是我的定義，主要包括：交易模式、解決方案、利潤公式、核心能力、關鍵資源，價值鏈、合作與分享。

第七，按照開放、競爭、合作、協同的思想，以「漣漪模型」建生意模式的擴散結構。就是一個好的生意模式，再通過核心能力、通過定位卡住其成功的關鍵要素，你就能控制它的擴散過程，否則生意模式很容易被模仿。

第八，生意模式是一種良性循環機制。各要素之間相互作用、互相強化，使得要素之間的聯繫比要素本身具有更重要的作用，是整體大於部分之和。這是系統論的觀點。

第九，交易方式與利潤公式決定的財務結構。交易方式包括收費結構和現金流結構；利潤公式包括損益表所反映的收入結構和支出結構、資產負債表所反映的資產結構和資本結構，以及現金流量表所反映的經營活動現金流結構。

第十，從相互聯繫的角度來看，生意模式的每個要素的變化和差異化都可能使生意模式形成差異化經營特徵，都可能延伸出新的生意模式。每個要素的根本變化都可能產生全新意義上的生意模式，也就是「創造性破壞」；每個要素變化都可能引起其他要素的相應變化；多個要素同時變化可以有無數個新的組合。這使得生意模式的創新無窮無盡，生生不息。尤其是對創業來説，這個具有重要意義。

十一，生意模式的實踐意義是通過要素關係重構尋求創新和突破，即創造性的破壞。生意模式在最初的概念層面上要具體化，也就是為客户價值主張創造具體的實現形式。當生意模式得到驗證並開始有效運轉起來，要通過在利益主體之間更有激勵性的價值分配實施加快循環，使模式的潛能得到充分釋放，並使創造出的價值得到有效保護，進而不斷發現生意模式可以延伸和擴展的新領域，在更大範圍內複製成功的模式。

十二，顧客需求變化是生意模式演化的主要驅動因素，技術創新和管制解除是生意模式創新，也就是創造性破壞的主要驅動因素。所以像ChatGPT、DeepSeek等重大的顛覆性的技術創新，同時也在創造新的生意模式。

十三，生意模式的演化具有生命周期的特徵。生意模式進入成熟期的標誌和驅動因素是專有能力，即核心能力的積累。專業能力的增長決定了成熟期的持續時間和可能創造出的超額收益，任何成功的生意模式都會進入衰退期。

生意模式涉及多種理論：

• 定位理論

• 規模經濟理論，範圍經濟理論

• 價值鏈理論，分派和協同理論，商業生態圈理論

• 資源基礎觀理論

• 交易成本理論，交易的微觀經濟學理論

• 財務理論，資本結構理論，資金的時間價值理論

• 產業組織理論，戰略聯盟理論

• 產品組合理論，風險管理理論

• 系統理論

3.從重視要素到重視聯繫

我反覆強調了生意模式既是要素也是要素之間的邏輯結構、邏輯聯繫，是相互作用的良性循環過程。單憑任何一個因素都不可能構成一個完整成功的生意模式。以網絡設備製造商為例，根據 MIT 博士格雷格・塔爾（Greg Tarr）提出的新塔爾定律 (New Tarr’s Law)：數據（資源）網絡當且僅當在運營（含虛擬運營）、終端、業務使能等各方面都在利潤共享的環境下達到協同工作時，才能真正發展起來。這也就是通常所説的培育網絡商業生態的重要性。就是一個新的生意模式如果能夠普及，一定是各個參與方都能從中獲益才能真正發展起來。所以做生意也是要做生態的，正如亞里士多德所言，「身體的各個部分只有在其聯繫中才是它們本來應當的那樣，脱離了身體的手，只是名義上的手」。生意模式也是這樣，它的各種要素只有在與其他要素的聯繫中，作為整體的一部分才能發揮作用。

我的觀點其實都來自系統理論，所以我覺得研究生期間的學習對知識的補充，對我研究管理是不可或缺的。而且我在商學院研究生畢業后就留校任教，一直講生產與運營管理。生產管理在商學院中，既不受重視，也沒人願意講，因為涉及的技術因素、生產因素和實踐因素太多了。每一塊都是一個很大的領域，比如要把質量管理講清楚，至少應該看過美國愛德華茲·戴明（W.Edwards.Deming）、日本石川馨（ Ishikawa Kaoru）等的經典著作。運營管理的計劃部分像洪天峰老師曾特別講到ERP計劃，其主要是從作業計劃里延伸出來的，從庫存擴展到物流、信息流和資金流的「三流合一」，再擴展到財務。我做管理科學與工程系主任時就堅決主張引入ERP並且要開設專門課程，否則學生們連ERP都沒見過，他們的實踐在哪里？我提出來的就我來開課，要引入系統，當時有兩個選擇，一個是SAP的ERP， 一個是微軟的ERP。SAP因為其客户佔了500強企業中的六七成，所以很牛氣，用他們的系統信息升級支持會很麻煩。當時微軟正在開拓市場，所以我們引入了微軟的系統。當時微軟產品雖然市場佔有率不高，但一定也是精品的。后來我退休了這個課程就斷了。

華為在美國製裁斷供時，Oracle首先提出不再為其系統提供服務，把華為ERP斷掉了，而華為ERP是信息、物流和資金流「三流合一」，已經把計劃、作業、庫存交付以及財務覈算全都納入進去了，系統一旦斷掉，華為的運營就得停下來。所以華為下決心集中了幾千個工程師用了一年多時間把ERP重寫了一遍，而且一次實施成功，這一下就把Oracle徹底拒之門外了。你不是斷供嗎？那你再也進不來了。而且華為在這個基礎上又融入AR大模型的新架構。中國大企業應當為國家民族面臨的緊迫問題作出重要貢獻，而不僅僅是賺錢。正如貝索斯在一張餐巾紙上所勾畫的亞馬遜價值創造的藍圖：

這就是亞馬遜的生意模式，幾個成功關鍵要素加上相互強化的良性循環機制，價值就是這麼創造出來的。這個圖里有兩個正反饋循環圈：一個是內圈，由客户體驗（Customer experience）、 流量（Traffic）、賣者（Sellers）和選擇（Selection）形成一個自我強化的正反饋循環，其反饋作用機制是：客户體驗好—網上的流量越大—網上的流量越大，吸引的網上的賣方企業就越多—網上的賣方企業越多，商品的品種選擇就越多—從而使客户體驗更好。該循環推動收入的持續增長。在此基礎上更低的成本結構（Lower cost structure）和更低的價格（Lower prices）又形成一個強化的良性循環結構，其反饋作用機制是： 隨着收入增長的增長規模經濟性就越顯著，從而使得單位商品成本不斷下降，由此為降價帶來更大空間，而更低的價格又帶來更愉悦的客户體驗，進一步促進收入增長。

所以生意模式就是在成功的關鍵要素以及相互作用的邏輯，即正反饋機制上形成的系統結構。企業收入在兩個正反饋循環的共同作用下持續增長，初始驅動力是客户體驗，所有經營環節的改善都是爲了提高客户體驗。牽住客户體驗這個「牛鼻子」，就抓住了生意的主要矛盾和矛盾的主要方面，就牽一發而動全身。客户體驗是亞馬遜也是國內企業京東成功的關鍵。拼多多靠價格競爭，是不可能戰勝京東的，關鍵是客户體驗。

我和我的研究生交流，他當時是京東物流的CFO，我説京東將來會不會做UPS模式的國際物流？這種模式得有航空機隊支撐。京東當時還沒有，但是第二年就開始建機隊了。京東的雄心壯志絕不僅僅是做國內物流，一定要做到世界上去，因為它的物流工具是整體的、全程的。我當時去京東，劉強東領我去參觀新產品，展廳中唯一的產品就是將來要做低空送貨的無人機，那是五六年前，現在已經成爲了現實。我在想中國低空經濟，將來能不能搞低空出租車？反正物流是可能的。

4．生意模式與戰略

生意模式與戰略二者是什麼關係？實踐表明，僅憑概念創新的生意模式很容易被模仿。生意模式不同於技術，它是不受專利保護的。如果生意模式創新很容易模仿，那麼研究生意模式還有什麼意義？怎麼防止生意模式創新被模仿？戰略管理大師邁克爾・波特（Michael E. Porter）認為：整體要比其中任何一部分重要，競爭優勢是在經營活動的整個體系中產生的。單項經營活動的競爭價值或相關的技術、核心能力或資源是不能同系統或戰略拆開的。因此，在競爭性公司中，通過特定的單項力量、核心能力或關鍵資源來解釋成功，會形成誤導。

就是如果有人説哪家公司是由於某一個單項成功的，這是一種誤導，它一定是一個體系。這是波特很經典的一句話，「競爭優勢來自於各項活動的整合方式，以及相互強化的方式。戰略就像是祕方，如果少放一種成分就不靈了」。講的很通俗易懂，但是直擊本質。生意模式創新絕不否定和低估核心能力的關鍵作用。一種生意模式創新的成功，業界的模仿也隨之發生，此時核心能力的差距就成為成敗的關鍵。所以，生意模式創新也是需要核心能力支撐的，生意模式概念並不否定已有的戰略理論。

當同行業競爭者各自的生意模式不同時，生意模式固有的潛在優勢將最終決定競爭的勝敗，比如當年戴爾公司和康柏電腦公司之間的競爭，一個是直銷模式，一個是分銷模式。康柏並非沒有技術、沒有核心能力，但是在它和戴爾的競爭中，這兩種生意模式之間的差異是根本性差異。這種情況下，核心能力不是競爭優勢的最終決定因素，因為兩個模式完全不同，核心能力的着力點也不同，最終康柏敗下陣來被惠普收購了。不同的生意模式具有不同的創造價值和盈利的潛能，且相互間難以模仿、難以轉換。我把這一性質稱為生意模式的內在規定性。正是因為生意模式具有競爭優勢上的內在規定性，所以生意模式的選擇才具有重要的戰略意義。比如直銷和分銷，其各自的優勢就是一種內在的規定性。

生意模式創新本身是機會導向的，通常帶有機會主義性質。當一個企業在初創階段尚未積累起與業界巨頭抗衡的資源和實力時，只有在生意模式上尋求突破才能生存和發展。因此，生意模式創新更多地屬於一種創業的話題。它與基於產業組織理論的競爭戰略理論，以及基於資源基礎觀的核心能力理論，所針對的企業發展階段及其所面臨的戰略困境是不同的。

我需要再次強調的是，切忌在沒有經過市場檢驗的生意模式上大規模投入。很多中國創業企業喧囂一時，最后歸於失敗，生意模式未經檢驗就進行大規模投入是主要原因。就像共享單車，現在只剩下美團、哈囉單車等幾家了。現在共享單車在北京還不如深圳普及，深圳到處都是共享電單車，共享單車比較少。共享單車最初是在學校里發展起來的，學生因為要去教室、回宿舍、去食堂，學校太大走路不方便，所以需要共享單車。我在荷蘭看到他們的共享單車有專門停靠點，不能隨便扔在路上就走了。共享單車當年在中國為什麼發展得特別快？因為那時候法制尚不健全，違法成本低。但是最終這個成本由誰來承擔，就很難說了。

03

對互聯網生意模式的思考

因為我沒做生意，所以我對互聯網生意模式的思考僅供大家參考。

1.互聯網生意模式的特點

關於互聯網生意模式的特點，一種觀點是生意模式要經受兩種檢驗，一個是邏輯檢驗（Narrative test），即檢驗生意模式的故事是否符合常識；二是數值檢驗（Number test），即檢驗生意模式能否賺錢。那麼，互聯網生意模式的最大特點是什麼？我總結的是在相反的方向上尋求破壞性創新（Disruptive innovation）。

舉個例子，傳統模式是收費模式，互聯網模式是免費模式，用免費模式顛覆收費模式，顛覆了收費模式以后再收費，最后還是得收費。剛纔舉的戴爾和康柏模式的例子，康柏是間接模式，是通過渠道銷售電腦，其產品是按照高端客户、中端客户、低端客户分層來開發的。而戴爾模式是定製的直銷模式。二者之間體現了生意模式的內在規定性最終決定了競爭的勝敗，這是生意模式的特點。

2.盈利還是擴張

互聯網模式的特點，我把它總結為「在相反的方向上尋求突破」。傳統模式是間接的，互聯網模式就在直接上尋求出路，反之亦然。封閉和開放，互聯網模式都是開放的。標準化和個性化，標準化可以帶來大規模生產的規模經濟性和低成本，個性化滿足個人需求。在消費者可支配收入增長的情況下，個性化就有了優勢。但是個性化怎麼解決？降低成本和大量生產，在大量生產的體系下實行個性化的模式，就是所謂的大規模定製模式。零部件是標準的，但是成品是多樣化的。

我在機場經常見到泡泡瑪特，好像市值都幾千億了，現在人們到底喜歡什麼很難説。傳統產業強調商品的完善化、商品的質量，而互聯網生意模式強調體驗，最終優質商品還是要給客户提供與衆不同的體驗，這個體驗是短暫的甚至是一次性的。所以在體驗上要比在商品質量上更要不斷推陳出新。再有在選擇性上，傳統產業受到許多限制，特別是線下產業，受到面積、租金、地點、位置等的限制，選擇是有限的，而互聯網在線上提供的選擇可以説是不受任何限制。我現在感覺互聯網多選也在慢慢走向品牌化、集中化和網絡化，靠權威評價和輿論吸引客流。聚焦高端和服務長尾是互聯網的特徵。

3.生意尋求意義

關於盈利還是擴張，我一直傳達的觀點都是「生意尋求意義，而不只是賺錢」。生意要可持續必須找到長期存在的意義。什麼是生意的意義？奧地利心理學家維克多·弗蘭克爾，其創造的心理治療方式意義療法被稱為心理學的第三大流派。引用他在其經典名著《追尋生命的意義》（Man's Search for Meaning）中的經典表述「It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us」， 我翻譯為：我們對人生的期望是什麼不重要，重要的是人生對我們的期望是什麼。這句話的涵義非常深刻。

維克多·弗蘭克爾是弗洛伊德的學生，他在二戰期間被抓到奧斯維辛集中營。在被抓起來之前，他正在撰寫一部心理學著作，這部著作匯集了他在心理學上十幾年研究的成果，是他的一部代表作，也是他對於讀者的一種責任。他之所以能夠從集中營活下來就靠一個信念的支撐：一定要活着出去把這部著作寫完。集中營生活非常殘酷，特別是到了1944年聖誕節和新年的這一周，難友死亡率明顯高於平常。弗蘭克爾為此請教了集中營的醫生，醫生説不是因為工作更繁重，不是因為氣候更寒冷，也不是因為食品供應更惡劣，而是因為這些人的信念破滅了。他們覺得吃了這麼多苦，上帝會來拯救他們，但是拯救沒有出現，生存的希望沒有了。死亡的人都是自殘、絕食死去的。作為心理學家，弗蘭克爾就想，他應當怎麼幫助這些人活下來？最后他從自己的經歷和感受中總結出來上邊那句話。

對企業家來説，經營企業完全滿足了自己的生理、家庭和社會尊嚴的需求以后，還追求什麼？這是應該思考的問題。西方企業是捐獻，把錢捐給慈善。任正非有一次説「身后的財富就是冥幣」，所以他絕不會把積累的個人財富捐給慈善事業，因為那樣的作用太小了。他要把這些財富分散給高管和骨干員工，甚至是全體員工。華為員工多多少少都有持股，而且退休后還可以繼續持股，除非是受到了競業限制，華為會回購股份。員工退休后可以繼續保留股份享受分紅，降低了退休的門檻和障礙。而ICT產業的實際情況是怎樣的？華為內部有個45歲退休的不成文慣例，主要是對研發人員的，因為現在技術進步速度飛快，使得研發員工的知識和技能會迅速落伍，在35歲后就明顯地表現出來。尤其是研發的中層干部，如果是專家型的還好一些，一直在技術方面不斷學習，而管理者技術上慢慢就落后了。

所以在華為的人力資源管理中，一定要有一種制度化的流動，把在知識結構和技能上已經落伍的，但是又為公司做出很大貢獻，對公司很忠誠的員工通過內部流動重新安置。他們騰出的空間又為新進入員工創造了機會。據說DeepSeek的150多個員工，許多人都應聘過華為，最后要麼是發了Offer沒來，要麼就是在應聘中沒選上，但是人家在DeepSeek做出了世界級的顛覆性產品。高技術領域技術進步速度快，年輕人的優勢非常明顯，使得研發體系員工的年齡成為一種優勢。所以到底人生應該尋求什麼？滿足了基本生理需求以后，應該是要有一種使命感，就是活在這個世上，自己前半生的經歷、積累的經驗、獲得的知識、受到的教育以及從事的生意的成功，應該給這個社會做出什麼貢獻？生意的大道在於利，通過利他而利己，人生也是這樣，通過迴歸生意的常識和本質，重新理解或者更深入地理解人生的意義和生意的追求。這是非常值得思考的問題。

04

總結

這一講我強調生存永遠是企業的首要目標，尤其是對創業企業來説，更是如此。剩者為王，被淘汰的不是剩者。企業追求利潤最大化是短視的，長期利益應當優先於短期利益。企業家要思考人生的意義，要有貢獻社會的意識。老子在《道德經》中講，「企者不立，跨者不行」，意思是踮起腳來是站不住的，邁的步伐太大反而走不成。這句話非常深刻，把它送給大家。