波司登250億業績背后：中產為何一邊罵貴，一邊掏錢？

　　來源：讀商時代

如今，波司登的受眾定位已從「中老年保暖品牌」成功轉型為「全年齡科技時尚品牌」，核心客羣為25 - 45歲的中高端消費人羣。

　　「太貴了，真的買不起了！」在社交媒體上，這樣的抱怨聲屢見不鮮，而它們指向的正是羽絨服行業的龍頭企業——波司登。從曾經的親民國貨，到如今價格一路飆升，波司登在消費者心中的形象逐漸變得複雜，愛其品質，卻又對不斷上漲的價格望而卻步。然而，即便罵聲一片，消費者的身體卻很誠實，波司登的銷量依舊一路長虹。不久前，波司登交出了一份亮眼的成績單，2025財年營收首次突破250億元，達到259.02億元，同比增長11.58%；歸母淨利潤為35.14億元，同比增長14.31% ，兩個指標均連續9年創新高。這背后，是創始人高德康、梅冬夫婦的戰略佈局與經營智慧。

　　高德康出身服裝代工，1976年創立波司登，是公司的靈魂人物；梅冬從縫紉工起步，婚后逐步進入核心管理層。「老高主外，負責戰略規劃；梅冬主內，負責戰略落地。」這一分工明確的組合，成為波司登發展的強大驅動力。高德康極具魄力，堅持高端化是品牌升級的必然選擇，將主品牌核心價格帶鎖定在1000 - 3000元區間，並向3000元以上市場擴張。而梅冬則憑藉細緻的管理，構建起波司登的成本護城河與響應速度壁壘。

　　自2017年以來，波司登的均價從1000元一路漲至2024年的1800 - 3000元，萬元登峰系列更是讓不少中產望而卻步。然而，消費者雖然嘴上抱怨，行動卻很誠實。在每一次購物節中，波司登都穩居電商平臺銷量榜單前列。2024年雙11期間，波司登主品牌客單價達1740元，較2017年提升了58% - 74%，1800元以上產品成為增長主力。這背后，是波司登在產品與營銷上的雙重發力。

　　高德康將廣告學運用得爐火純青，一系列營銷活動讓波司登賺足了眼球。在上海中心大廈舉辦雲端大秀，用無人機點亮高樓，展示可摺疊衝鋒衣，直播吸引1200萬觀眾，輕薄羽絨服當日售罄；在冰雪大世界舉辦 - 30℃時裝秀，通過極寒環境驗證產品性能，短視頻傳播量破5億次，推動東北地區銷量增長。在產品方面，波司登深挖品類價值，拓寬品類邊界，以極地極寒系列牽引整個大户外系列，獲得了良好的市場反響。

　　梅冬則在運營管理上大顯身手，持續進行渠道精細化運營，優化供應鏈，主導拓展多元化品類。波司登推出的「疊變」三合一衝鋒衣羽絨服，成功打進户外巨頭的后院，吸引了大量30歲以下的年輕消費者。2023年下半年以來推出的衝鋒衣，到2024年9月已售38萬件，預計全年銷量達40 - 50萬件。此外，梅冬還主導佈局防曬服賽道，拓展非旺季增量，為波司登的業績增長注入了新動力。

　　波司登能有如今的成績，並非一帆風順。曾幾何時，波司登一度瀕臨破產，國際快時尚品牌與加拿大鵝等的夾擊，加上自身粗放式管理，門店激增導致單店效益驟降，暖冬疊加渠道擠壓，2014年庫存高達20億元，淨利潤斷崖下跌，隨后關店超8000家。但高德康、梅冬夫婦展現出了驚人的決斷力，砍掉12個非核心品牌，將資源全部押注羽絨服主業，成功實現了戰略瘦身。

　　隨着消費升級與氣候適應需求的推動，中國羽絨服市場量價齊升，波司登順勢而為，對產品進行升維，從「保暖工具」轉變為「科技時尚符號」，成功擺脫了「土味」標籤。同時，高德康對人才的重視也為波司登的發展奠定了堅實基礎，他高薪聘請人才，對核心高管團隊給予充分信任與支持，使得波司登的核心成員能夠長期堅守，從品牌、產品、供應鏈三端共同推動波司登走向輝煌。

　　如今，波司登的受眾定位已從「中老年保暖品牌」成功轉型為「全年齡科技時尚品牌」，核心客羣為25 - 45歲的中高端消費人羣。這些消費者消費能力強，注重品質與實用性，但對波司登的價格也頗為敏感，一邊抱怨價格上漲，一邊又因品牌的品質與功能性而選擇購買。例如，消費者李麗，她認可波司登羽絨服的性能，但面對登峰系列的萬元頂配版，還是會覺得價格超出了自己的傳統服裝消費佔比。此外，波司登的品控問題也引發了一些爭議，黑貓投訴 【下載黑貓投訴客户端】上關於其充絨不足、掉色等問題的投訴不少，但這似乎並沒有阻擋消費者購買的熱情。

　　波司登之所以越賣越貴，一方面是爲了打造高端化產品，在原材料、技術、時尚度等方面投入了大量成本，加上廣告營銷費用的增加，使得成本不斷上升；另一方面，直營門店與加盟店的利潤差異，以及羽絨服行業的淡旺季之分，也促使波司登通過漲價來維持利潤空間。然而，隨着波司登高端化之路的推進，其也面臨着諸多挑戰。國際品牌加拿大鵝等依舊佔據高端市場的領先地位，國內高梵、天空人等品牌以及專業户外品牌君羽 / 黑冰、運動品牌李寧 / 安踏推出的高端線羽絨服，也在不斷瓜分市場份額，波司登的高端化之路陷入防禦困局。

　　在大眾市場，波司登旗下的雪中飛雖然增速較快，但規模仍不敵鴨鴨等平價羽絨服品牌。面對腹背受敵的局面，波司登需要重新審視自身的品牌戰略。業內人士建議，不能將資源全部集中在主品牌上，應讓旗下的雪中飛、冰潔、康博等子品牌成長起來，合理分配資源。但目前波司登戰略資源過度向主品牌傾斜，子品牌營銷預算缺失，發展受到限制。這背后既有歷史多元化失敗的創傷后遺症，也有內部權力掌控與理念差異等因素。

　　此外，高德康與梅冬夫妻檔在羽絨服高端化定價上存在理念差異，梅冬側重用户價值，高德康更強調「品牌自信是最高領導力」。同時，73歲的高德康與58歲的梅冬，接班人問題也備受關注，兒子高曉東主導的業務表現未達預期，長期遠離集團主營業務，波司登的未來充滿了不確定性。