Monster：手撕紅牛，20 年 100 倍 「怪獸」 如何練就？

（來源：海豚投研）

　　$怪物飲料(MNST.US)Monster：手撕紅牛，20 年 100 倍 「怪獸」 如何練就？

　　美股當中，如果讓投資者選出一家過去 30 年表現最好的企業，很多人的第一反應大概率是 Mag 7（Meta，Amazon，Apple，Google，MSFT，Nvidia，Tesla）里的其中一家。

　　但實際上，如果從收益率的角度看，奪得桂冠的其實是一家能量飲料公司——Monster Beverage，20 年股價翻了百倍，年複合收益高達 25%。要知道，同期巴菲特的伯克希爾年化收益率也僅有 10% 左右。

　　那麼問題來了，Monster 為何能有如此驚人的投資回報？海豚君這次就帶大家一起復盤學習下能量飲料品牌 Monster 的成長密碼，投資價值判斷，也方便接下來與即將港股上市的中國同行東鵬飲料做跨市場比較分析。

對於 Moster 的分析，我們從以下三個問題展開：

1、Monster 的商業模式是怎樣的？

　　2、在紅牛佔據美國能量飲料統治地位的當年，Monster 憑何能 「撕碎」 紅牛帝國？

3、站在當前，如何看待 Monster 的投資價值？

一、Monster 是一家怎樣的公司？

1、從瀕臨破產到能量飲料 「二哥」

　　紅牛很多人都很熟悉，但對這個品類的老二 Monster，可能很多人並不是耳熟能詳。海豚君先簡單對 Monster 做個介紹，以便后文展開深入分析：

　　Monster 的前身是一家瀕臨破產的軟飲公司——Hansen Natural，1992 年 Monster 的 CEO-Rodney 將 Hansen 收購。最初的 10 年 Rodney 主要乾了兩件事：1、砍掉虧損業務（傳統果汁），聚焦高利潤的健康飲品；2、削減債務，優化現金流。

　　后續 1997 年，能量飲料紅牛進入美國，直接從 0-1 開闢了美國的能量飲料賽道，完成第一步消費者教育。Monster 終於迎來了自己的機會，兩大關鍵點：

　　1）切對賽道：2002 年全面切入能量飲料賽道，找到了賺錢密碼。伴隨能量飲料在美國加速滲透，Monster 也享受到了行業高增的紅利，業績快速提升。

　　2）抱對大腿：2015 年Monster 與可口可樂達成戰略合作、藉助可口在全球的分銷渠道開啟全球化擴張。抱對了渠道大腿，讓 Monster 輕松迎來增長第二曲線——國際化。

　　截至目前，從份額上看，Monster 在全球能量飲料的份額接近 40%，僅次於紅牛，是全球第二大能量飲料品牌。

　　從業務上看，不同於可口可樂這種綜合型軟飲巨頭，Monster 專攻能量飲料。從 2024 年報可以看到，Monster 的營收分為三個部門，其中怪獸飲料是公司自己的能量飲料品牌，營收佔比在 90% 以上，是公司收入的基本盤。

　　除此之外，戰略品牌業務主要是從可口可樂收購的能量飲料品牌（NOS、Burn、Relentless 等），營收佔比在 5% 左右；酒精飲料業務則是 2022 年收購的 CANarchy 旗下的精釀啤酒和含酒精蘇打水等酒精飲料品牌，目前佔比不足 3%。

　　從區域上看，藉助可口可樂在全球的分銷網絡，Monster 的業務遍佈全球，隨着公司近年來全球化戰略的推進，從下圖可以看到海外地區業務佔比在逐步提升，貢獻接近 4 成收入。

2、極致輕資產：低 Capax，高 FCF

　　商業模式上，不同於海豚君看的產品研發、生產、品牌運營、銷售、運輸一把抓的重資產消費品模式，Monster 把輕資產發揮到了極致。

　　首先，Monster 將生產&分銷這種 「髒活」 全部外包，自己專注於品牌管理、產品研發等的高附加值環節。

　　從下圖可以看到，Monster 固定資產佔總資產比例普遍在 10% 以下（近兩年爲了應對全球供應鏈擾動，公司開始搞了一些倉儲、生產設備的投資），遠低於傳統飲料巨頭（固定資產佔比 30% 以上）。

　　輕資產模式使得 Monster 的資本開支較低，避免了大額廠房、生產設備等固定資產的購置&維護更新費用。從下圖可以看到，Monster 的資本開支佔自由現金流的比例普遍低於 20%，且擁有充足且穩定的自由現金流。

　　從負債端看，Monster 的資產負債率僅為 23%，遠低於行業平均水平（行業平均資產負債率為 60%-70%）。此外，從結構上看，負債端主要由應付賬款等短期經營負債組成，2023 年以前 Monster 的長期有息負債始終為零，各項業務全部依賴公司的內生現金流。

　　2024 年公司爲了回購以最大化股東回報，首次借入一筆有息負債 3.7 億美元，但也僅佔公司總負債的 20%，説明公司擁有在經濟下行期擁有極高的抗風險能力。

3、高毛利，品牌溢價能力強

　　從盈利水平上看，正常情況下Monster 的毛利率接近 60%（近年來受到供應鏈影響，原材料和運輸成本大幅上漲毛利率有所回落），在軟飲料行業里屬於頂尖水平的存在，僅次於可口可樂和農夫山泉。

　　一方面作為能量飲料的頭部品牌，Monster 擁有極強的行業定價話語權，無需通過低價競爭獲取市場份額。

　　另外，從軟飲料各品類橫向對比來看，能量飲料由於功能屬性明顯，產品本身定價較高，本就屬於高毛利品類。

　　從下圖可以看到 Monster 的毛利率有兩次明顯提升，第一次是從果汁切入能量飲料賽道，第二次是通過和可口可樂進行業務置換，將自身的非能量飲料業務和可口可樂的能量飲料業務交換，兩次都是通過能量飲料佔比的提升帶動整體毛利率提升。

4、業績持續增長，高額股東回報

　　從營收上看，從 2002 年公司切入能量飲料賽道至今 Monster 連續 20 余年保持正增長，這一點在所有美國上市的消費品公司中屬於 「打着燈籠也難找 「。

　　要知道，哪怕是可口可樂這種強品牌力、高粘性的消費品公司在金融危機、疫情期間收入也出現了負增長。

　　這種罕見的抗周期性説明 Monster 做的能量飲料生意不僅擁有極高的消費者粘性，還同時擁有多個維度的增長引擎驅動公司不斷成長。

　　最后，從股東回報上看，Monster 雖然不分紅，但持續用自有現金回購。2019 年以來回購使流通股減少 10%，被動增厚每股收益（EPS），這也是 Monster 估值居高不下的重要原因之一。

　　從體現股東回報最重要的指標——ROE 來看，從下圖可以看到除了極個別年份外，Monster 的 ROE 普遍在 20% 以上。

　　從以上財務視角，我們可以初步判定 Monster 是一家極為優質的公司，問題是 Monster 如何做到的？為什麼可以成功？我們后文展開深入分析：

二、后來者居上，Monster 如何做到的？

1、第一步——差異化的產品源於深刻的消費者洞察

　　要分析 Monster 如何從能量飲料的無名之輩發展到全球第二品牌，我們首先要了解當時的時代背景：

　　我們在《可口可樂上：快樂肥宅水何以成 「股神」 最愛？》提到過，21 世紀以來，伴隨居民消費力提升，健康意識覺醒，美國消費者逐步減少了碳酸飲料的消費，進而轉向瓶裝水、功能性飲料、即飲咖啡等健康品類。

　　彼時 「能量飲料一哥」——紅牛在歐洲大獲成功后，向美國市場進軍。和歐洲市場的打法一致，紅牛定位高端市場，聚焦夜生活愛好者、商務精英&創意工作人員、極限運動人羣，主打一個小容量、高溢價（8.4oz，單位容量價格是可口可樂的 4-5 倍）。

　　紅牛在宣傳上無論是包裝本身模仿藥瓶的設計，還是 「Red Bull Gives You Wings」 的經典電視廣告宣傳，都在突出提神的功能性功效。

　　很快紅牛便被注重運動保健及有咖啡因習慣的美國人接受並流行，再加上能量飲料在美國基本屬於空白市場，紅牛在能量飲料的市佔率一度高達 90%。

　　在這種紅牛具有統治力的情況下，如果 Monster 想要正面對抗，無異於以卵擊石。Monster 的 CEO Rodney 經過大量調研，將目標人羣鎖定在了更為年輕的 18-25 歲年輕人羣（紅牛的目標羣體年齡段要更廣）。

　　從下圖 Mintel 的調研信息可以看到，這個年齡段的年輕人是能量飲料消費的最主力人羣：

　　對於 18-25 歲的年輕人來説消費者畫像非常清晰：基本以大學生為主，預算有限，高強度、快節奏的生活，彰顯個性、追求身份認同。

　　所以從產品設計上，首先 Monster 包裝上採用了 16 oz 的大包裝。包裝雖大，但定價和紅牛一樣，主打一個加量不加價。

　　另一方面，爲了達到更加提神的效果，Monster 的單位咖啡因含量是紅牛的一倍，和紅牛的 「小罐高價」 形成鮮明對比。這套下來，整個就是國內熟悉性價比打法。

　　此外，從 Logo 設計上看，猛獸的爪痕配合上熒光綠和黑色背景的搭配，具有非常強的視覺衝擊力和辨識度，象徵着力量和神祕感，個性化十足。

　　總結一下，無論是量大、勁猛、便宜、有個性，都可以看出，Monster 產品的每個特徵都是在圍繞 18-25 歲的核心消費羣體設計，並且和紅牛的產品形成了很好的差異化競爭。

　　但如果僅從產品本身上來説，不同於可口可樂濃縮液的保密配方，能量飲料的壁壘並不算高，無外乎牛磺酸，咖啡因 + 其他營養成分和口味的組合。

　　從下圖可以看到同時期也涌現了大批能量飲料入局者，在產品本身沒有太多壁壘的情況下 Monster 為何最終可以脫穎而出？我們繼續分析：

2、第二步——精準的社羣營銷，綁定亞文化圈層

　　對於消費品公司尤其是追趕者而言，找到差異化的定位並不斷強化消費者對品牌的認知度是核心。海豚君認為 Monster 關鍵的一步在於找準了差異化的受眾羣體並針對自己的受眾羣體進行了一系列精準營銷。

　　在 Monster 剛推出的時候，公司並沒有投放大量電視廣告，也沒有像紅牛一樣贊助大型的極限運動賽事，而是採用了類似 Lululemon 的社羣營銷打法，和消費者進行深度但更直接的互動。

　　首先，對於核心的大學生羣體，Monster 在美國超過 1 萬名學生的大學里招募校園大使，在學生社團、體育比賽、期末備考等各種需要能量的場景下免費派發 Monster 能量飲料，直接增加品牌認知度。

　　此外，最關鍵的一步在於 Monster 通過社羣營銷深度綁定了一羣 「亞文化羣體」，包括年輕的極限運動愛好者、朋克搖滾粉絲、電競玩家、滑板少年、改裝車羣體等。

　　Monster 將目標鎖定在上述領域中在各地區小有名氣的選手，這些人往往在本地社區中擁有一批忠實粉絲，被認為是潮流引領者（Trendsetters），也就是所謂的意見領袖 KOL。

　　Monster 高強度贊助這些 KOL 參加的比賽和活動，讓這些 KOL 在活動中使用印有 Monster Logo 的裝備，並免費無限量提供 Monster 能量飲料。活動結束后，KOL 會在自己的社交媒體上曬圖，進一步擴大了 Monster 的傳播度。

　　一套組合拳下來 Monster 迅速在亞文化小圈層內迅速傳播，這種類似於傳教士的營銷達到的效果就是——喝 Monster 等同於 「亞文化的入場券」。

　　另外，2004 年 Monster 針對極限運動組建了 Monster Army 平臺，在全國範圍內招募 13–25 歲的極限運動選手，入選的運動員不僅可以獲得參加各項賽事的現金獎勵，還可以獲得更多的曝光，提升自身的知名度。

　　作為 Army 成員，除了需要在各大社交媒體平臺定期發佈訓練/比賽/演出時喝 Monster 的內容，還可以通過輸出與 Monster 相關的二創內容（改編帶有 Monster 的歌詞，設計爪痕塗鴉等），參與品牌挑戰賽等形式獲得更多資源扶持。

　　可以看出，Monster Army 平臺實際上充當了 Monster 品牌私域流量池 ++ 亞文化 KOL 孵化器，這些 Army 成員不僅可以成為 Monster 的代言人，也是 Monster 重要的品牌資產。

　　相較於紅牛重金聘請已經成名的極限運動選手，Monster 的這套打法更像是 「種子工程」，通過培養還未成名的極限運動選手，實現低成本，高回報的長線品牌建設，類似於 Lululemon 品牌大使所扮演的角色。

　　整體來説，社羣營銷的本質就在於通過深度綁定特定羣體的價值觀、興趣，最終讓消費者形成身份認同，自發為品牌傳播。Monster 就是巧妙地綁定了以極限運動為代表的亞文化羣體，收穫了一羣高粘性的用户羣體，為后期向大眾傳播鋪墊。

　　如果説紅牛代表的是 「想要突破極限的精英羣體」，Monster 則代表了一種 「叛逆、狂野、不羈」 年輕人羣，在定位上也和紅牛形成了很好的錯位競爭。

　　另外，和紅牛大範圍的廣告投放相比，Monster 深耕社羣營銷，效率也要更高。從下圖可以看到，Monster 的廣告費用投放佔比在 7%-9% 之間，而紅牛、可口可樂這種大範圍、無差別投放廣告的費用佔比則普遍在雙位數以上。

　　3、第三步——背靠大樹好乘涼，藉助巨頭實現渠道擴張

　　Monster 通過以上兩步完成了差異化產品的推出，並通過深度綁定亞文化圈層培養了一批高粘性的用户羣體，最后一步就是通過渠道鋪貨實現快速擴張。

　　對於軟飲料這種單價低、消費即時性高的產品來説，渠道密度的價值在於降低消費者的決策成本，當消費需求產生時，產品的可獲得性直接決定了購買行為。

　　能量飲料也不例外，由於補充能量，提神醒腦這種功能性需求具有很強的即時屬性，因此便利店是美國能量飲料最主要的銷售渠道。

　　但由於美國大部分便利店並非連鎖，如果自建渠道需要花費大量的人力、物力投入。根據尼爾森數據，美國的非酒飲料的分銷渠道主要被可口可樂、百事可樂和 KDP 三家巨頭飲料公司佔據（佔比接近 80%）。

　　2002 年 Monster 新品剛推出，公司主要利用前身 Hansen 的經銷商資源，通過第三方經銷商和代理實現分銷，但覆蓋區域相對較小。

　　爲了覆蓋更多潛在用户羣體，2006 年 Monster 與美國最大的啤酒公司百威簽署了分銷協議，快速接入了百威在美國的酒吧、夜總會、餐飲等即飲渠道。

　　從下圖可以看到，2006 年開始 Monster 在美國能量飲料的市場份額開始快速提升：

　　此外，更為關鍵的轉折在於2008 年 Monster 又和可口可樂簽署了全球分銷協議，由可口可樂裝瓶商負責在北美和海外主要市場分銷 Monster 產品。

　　自此，Monster 開始成功打入便利店、超市和加油站等非即飲渠道，當年 Monster 在美國便利店的覆蓋率就從不到 40% 直接提升到 90% 以上，實現了從相對小眾的即飲渠道到大眾零售渠道的躍遷，正式完成破圈。

　　得益於可口可樂渠道資源的加持，從下圖可以看到，2010-2018 年間 Monster 在全渠道尤其是便利店的增速持續高於行業平均水平。

　　相比之下，紅牛則是選擇了自建渠道，成立了紅牛北美分銷公司，負責紅牛在美國和加拿大的分銷，雖然渠道把握在自己手上可以更好維護品牌自身的高端形象，但在擴張速度上明顯不如 Monster 這種 「站在巨人肩膀上」 的打法。

　　另一方面，渠道鋪貨最朴素也最簡單的道理就是——「有錢大家一起賺」，渠道利潤很大程度上決定了經銷商和終端的推力，尤其對於 Monster 這種追趕者而言更是如此。

　　事實上 Monster 也深諳其道，根據渠道調研信息，Monster 分銷商和終端的利潤率普遍在 15%-25% 之間，高出紅牛 5%-10%，此外，如果完成季度銷售目標，還會有額外 3%-5% 的返點獎勵（紅牛通常只有 1%-2%）。

　　從結果上看，得益於 Monster 差異化的產品定位、精準的社羣營銷以及藉助第三方巨頭實現渠道的快速鋪貨，Monster 在 2013 年市佔率正式超於紅牛，在美國能量飲料的市場份額從最初不到 2% 提升至 40% 以上，而同期紅牛的市佔率從最高 91% 滑落至 35%。

下篇我們將聚焦 Monster 當前的投資價值，敬請期待！

<正文完>