彭劍鋒：家族治理，如何破局？

（來源：華夏基石e洞察）

01

家族企業命題不容迴避的三個事實

家族成員更注重企業的長期發展，追求長期利益。這就是家族成員治理家族企業的優勢，我們不能閉着眼抹殺掉。

1. 中國企業要打破陳舊觀念，不要再認為家族企業是落后的治理模式，並將家族企業和現代公司治理相對立。

我們去年在內部開過一次專門的關於家族企業治理與傳承的研討會（華夏基石3+1論壇），當時我就提出來，中國企業要打破陳舊觀念，不要再認為家族企業是落后的治理模式，並將家族企業和現代公司治理相對立。

過去有一段時間，在提倡民營企業要向現代企業治理過渡時，很多人理解錯了，以為做現代企業就要回避企業由家族成員創辦這個事實，極力避免「家庭」在企業中出現。這種想法其實是矯枉過正，也不實事求是。

今天我們再次提出來，呼籲民營企業要大大方方的面對家族企業傳承這個命題，旗幟鮮明的打出家族企業的旗幟，完全不需要藏着掖着。而且華夏基石已經在和企業一起在探索制訂中國家族企業的《家族企業憲章》或《家族企業基本法》，希望它能像《華為基本法》那樣，成為引領絕大多數家族企業成長的一個綱領性文件。 

2.為什麼説要旗幟鮮明的提家族企業，要加快探索中國家族企業治理與傳承之道的步伐，因為當前我們面臨着幾個不爭的事實——

（1）中國的新三板、創業板上市公司，中國眾多的中小企業，絕大多數是家族企業。中國除了基於血緣的家族企業，還有基於情感的泛家族企業，如戰友、同事、同學、師生一起創立的企業，這種我們稱之為泛家族企業。

在中國，這種基於情感、基於圈子，而不是基於血緣的泛家族企業比西方國家要多得多。這與中國文化中重視同鄉、同黨的傳統有關。這兩類企業加起來，約佔到中國民營企業的80%-90%。這是不爭的事實，民營企業是中國經濟活力之所在，必須要研究，必須要正視。

（2）從全球範圍來看，家族企業的壽命更長，成為百年老店的更多。中國的王家大院、喬家大院是幾百年的歷史。在西方，尤其是歐洲國家，家族企業成為百年老店的數不勝數。我理解，家族企業之所以能建成長青基業，是因為家族企業的成員大多數情況下是真正為家族榮譽而戰，為家族文化而活，相比於職業經理人，家族成員更注重企業的長期發展，追求長期利益。這就是家族成員治理家族企業的優勢，我們不能閉着眼抹殺掉。

 （3）據美國有關學者研究，由家族控制的上市公司，回報率高於非家族控制的上市公司。在產權非常分散的前提下，在企業的重大戰略選擇或危機面前，家族成員在關鍵時刻的凝聚力很強，家族企業的傳承更具有合法性。兩相比較，如果企業全是職業經理人，一旦碰到企業生死存亡的大問題，組織的凝聚力及傳承就缺乏合法性，一場博弈之后，一定是誰權力最大誰就勝出，最終淪爲了一場個人權利的博弈，而很難完全基於企業長遠發展考慮。

西方很多家族企業長壽的原因之一，就是採取了類似於「君主立憲」的制度：董事會中家族成員有一票黃金股，那怕他只佔1%的股權，但他擁有重大人事任命和企業重大戰略選擇的一票否決權！

實事求是地講，很多民營企業家現在面臨的一個很現實的問題是，在獨生子女政策下，沒有選擇。只有一個兒子或一個女兒，如果不適合接替企業，或者兒子不願意接，基本就沒有所謂傳承問題了，現在去要個私生子也來不及了。

這是玩笑話，也是現實。所以我經常也聽到一些老闆跟我説，「唉，干着沒勁，干半天爲了什麼啊？」這些是社會現實，也不能迴避，不談它不意味着它不存在。當然，我們看到現在國家的獨生子女政策放開了，子女少，將來孫輩人多，一樣有希望。

這是兩代人之間傳承的家族企業問題，我接觸最多的是夫妻檔企業。現實情況很令人感慨：創業時夫妻同心同德，做的很好，一旦企業做大了，就無可避免的分心離德了。所謂的「能共貧寒不能共富貴」，夫妻搭檔最后的結果經常是各自在企業安插各自的兄弟姐妹，雙方爭權較勁。

甚至夫妻在外面各有各的家，爲了企業維持表面上的夫妻關係。兄弟檔的企業也面臨着兄弟分家、妯娌不合等家庭問題的干擾和影響，這樣的企業如何保持可持續性？這也是要思考的問題。

02

釐清家族企業治理與傳承的十個基本問題

家族財富決定於控股權，集聚在個人身上，所以家庭成員都拼命增股權，這是中國的家族企業面臨的很大的一個問題。

1.如何定義家族企業？

中國的家族企業有其歷史文化與成長的特殊背景，與西方家族企業相比，既有共性，也有其特殊性。

現在很多家族企業都是混合所有制經濟，按所有權還是控股權來定義？是家族成員控制還是家族成員管理？這些方面存在很多模糊認識，我認為至少有十個概念需要重新定義：

• 什麼是家族？

• 什麼是家族企業？

• 什麼是家族治理？

• 什麼是家族傳承？

• 什麼是家族財富？

• 什麼是企業成長？

• 企業成長與家族財富之間有什麼關係？

• 什麼是家族利益分享？

• 什麼是家族傳承與企業傳承？

• 什麼是家族治理與家族企業治理？

我們需要提出關於家族的至少十個概念，再從哲學上、從概念上、從內涵上釐清。

我認為，在中國，家族企業還要有一定的控制權，在經營決策上有一定的話語權。家族沒有這兩種權力，就不是真正意義上的家族企業。 

2.定位問題：家族企業不是單一的利益集團，而是一個事業集團或者是一個命運共同體

家族企業是基於倫理的，而不是完全基於市場化。在這種條件下，家族企業之所以能夠長壽，就是因為其更多地基於長期發展的戰略目標，而不是基於短期的投機。 

3.家族企業的產權與控制權之爭

家族財富決定於控股權，集聚在個人身上，所以家庭成員都拼命增股權，這是中國的家族企業面臨的很大的一個問題。家族成員之間產權如何分配？產權變現以后，財富歸誰所有？

在控制權方面，國外採取家族控制、職業經理人經營的方式——家族始終保持對企業方向、戰略及文化的控制，而經營交給職業經理人或有能力的家族成員。而中國企業卻沒有對控制權、決策權、經營權、管理權進行制度性的安排，所以面臨着誰來控制企業、建立家族內部機制和企業機制等方面的問題。

在這方面，安踏和温氏表現比較出色。安踏的經營班子都由世界一流的職業經理人組成，在經營理念、企業文化等方面，都形成了成熟的機制，且企業決策都很透明，並倡導各抒起見，鼓勵百家爭鳴。所以，安踏能夠做到200多億是有理由的。作為一家典型的家族企業，温氏能夠繼往開來是與其四兄妹股權平衡、公司有統一的文化和治理規則密不可分的。

4.家族成員身份與家族經營者身份混淆

在角色意識和角色認知方面的混淆，最終導致家庭倫理法則替代企業利益法則或者競爭的法則。

中國家族企業的傳承規則問題很複雜，涉及到夫妻、父子、母女，甚至包括女婿、兒媳等「外人」，這是很多中小企業都無法迴避的事實。

在處理家族內部事務方面，國外企業很多是基於血緣法則，但在經營方面則是基於能力法則。國外的家族企業之所以經久不衰，很重要的一個原因是家族財富絕大多數落實到家族基金里，和整個家族共享。

家族基金除了用於社會公益事業，還用於保障家族成員的體面生活和滿足他們的創業需求，保證他們即使玩藝術而不參加企業經營管理，也會過上體面生活，但是不能保證其過奢靡生活。家族成員有基金為保障，免於生存問題的困擾，他們可以做到為榮譽、為家族文化而戰，而不再為利益而戰。 

5. 以家族內部治理法則替代家族企業法則 

家族企業的治理不應基於短期利益，而應以長期發展爲目標的。對於如何培育家庭成員、選擇接班人及傳承文化，家族企業要形成一套機制。

家庭成員想要擁有更多的財富，就要基於能力和貢獻。為什麼有「富不過三代」的説法？就是因為有些家庭成員沒有能力。從競爭法則來講，家族成員證明自己的能力必須經過艱苦奮鬥，也只有奮鬥才能獲取財富。而這些正是中國家族企業相形見絀的地方。

在中國的企業里，只有參加經營管理才能分到那個盤子，無形中形成了以家族內部治理法則替代家族企業法則的狀況，這是中國企業急需要解決的一個問題。 

6. 家庭成員供給不足和能力供給不足

一方面，是能力供不足的問題。從家族企業的角度來看，還要研究繼承管理合法性的問題。地位具有合法性的人有時能力不夠，而有能力也並不意味着凝聚力，得不到眾人的認可，所以矛盾重重。

另一方面，中國家族面臨的另一個大問題是獨生子女政策帶來的人力供給不足，同時引發了非婚子女爭奪財富的問題。這個問題很現實，因為從法律的角度來看，他們一樣具有繼承權。 

7. 家族倫理沒有穩定的規則，導致家族內部遊戲規則的改變

在目前中國的社會環境下，必須明白兩點：第一，整個社會的契約關係沒有建立起來，契約關係遠沒有家族和血緣關係可靠；第二，中國倫理道德是建立在道家基礎上還是儒家、法家基礎上？目前的道德倫理完全是實用主義的，家族倫理沒有穩定的規則，導致家族內部遊戲規則的改變。在契約關係和倫理道德都不穩定的情況下，家族企業內的衝突有時簡直無以復加，甚至夫妻反目、眾叛親離。 

8.認為家庭成員應平等，但其實家族企業也需要核心人物

家族企業中一定要有個核心。像温氏，據我觀察，家族企業經營好的有幾種模式。一種是温氏，董事長温鵬程就是一個核心，家族成員都比較敬服他，其精神領袖的地位不可動搖，所以家族穩定。另一種是安踏，儘管家族控制着企業的股權，但經營者是來自世界各地的職業經理人。

我認為，家族企業應該以某一個人為核心，如果一個企業沒核心人物的話，肯定會出問題。

由此，關於家族企業傳承，要注意這幾個不一樣：家族文化傳承和家族財富傳承不一樣，家族血緣法則和能力法則不一樣，家族控制權和話語權不一樣。 

9.談企業傳承時，往往回避家族血緣延續的根本願望

企業的交接班是爲了企業生命的延續，家族企業的核心命題是「可持續發展」，而家族同樣如此，要延續下去，無論是血脈延續，還是文化和財富，都有一個如何傳承才能更好、更持久的延續下去的問題。

對於家庭來説，沒有血緣延續就不用談什麼文化和財富的延續，家業傳承的第一個基點是要有血緣的延續。所以一定要明確家族企業的基本點還是基於血緣，並不是基於文化。有了血緣纔有文化，沒血緣關係了，斷代了，就啥都不是了。

從家族血緣的延續來講，古代之所以出現強大的家族，也有達爾文進化論的因素，就是優勝劣汰。在眾多家族后代中，真正有能力傳承家族的人自然勝出，把家族文化和財富進一步發揚光大。 

10.家族成員在企業內爭權奪利，內耗嚴重

在中國企業里，由於沒有相關的制度和機制保障，只有對企業有控制權的才能享有財富，這就使得家族成員在企業內爭權奪利，內耗嚴重。

這個問題西方企業解決的比較好。西方企業往往是通過家族信託基金來管理財富，只要是家族成員，哪怕你不參與經營管理，也可以分享到家族財富的增值。

通過這個制度保證家族成員都能過上體面的生活，讓對企業經營有興趣、有能力的人來管理企業；沒興趣、沒能力的人也能無后顧之憂的去過自己想要的生活，沒必要都在一個鍋里折騰。但是這個問題，一方面要呼籲國家法制層面上的重視，另一方面也要從解決實際問題入手，先從企業做起，從制訂家族企業的家族基本法入手。 

03

直面家族企業治理中的三大難題

中國很多家族企業的產權是不清晰的，正因為產權不清晰導致了很多家族矛盾。

難題一：家族企業產權不清晰導致的家族矛盾，親兄弟不明算賬，每個人心里都有一本小賬,都有小九九，就是不擺在桌面上談

中國很多家族企業的產權是不清晰的，正因為產權不清晰導致了很多家族矛盾。

比如我們去年接觸到的一家企業，公司是父母輩創立的，父母輩很早就退出企業，將企業交由幾個子女去打理，但股權並不清晰，只是口頭協議兄弟姐妹都有份，但真正將企業做大的是接了位子的老大。

老大把企業做得很好，漸漸的、實質性的就控制了公司，把股權都轉到了自已名下，其它兄弟姐妹的股權名存實亡。他可以給兄弟姐妹分利潤、分享財富，但企業控制權他要拿在手里，就是企業的產權他要一股獨大。這家人因為老一輩人還在，表面上很和諧，但其實矛盾非常深。

從這個接班人的角度來看，他認為公司是我做起來的，我在為大家賺錢，我跟你們一起分享，你們還應該感謝我，但是兄弟姐妹及其他家族成員認為，企業是父母創立的，兄弟姐妹本來就應該人人有份，憑什麼要感謝你，而且你還要獨佔企業。

這就是產權沒有清晰的界定惹的禍。國外企業這一點就做得很好，股權歸股權，經營權歸經營權，經營收入和股份收入是分開的。企業所有者享受所有者的權益，經營者拿經營者該得的。

中國的家族企業是將這兩種權「一鍋煮」，親兄弟不明算賬，每個人心里都有一本小賬,都有小九九，就是不擺在桌面上談。死要面子活受罪，表面和諧，內在矛盾與糾結。這是中國家族企業的一個坎。產權不清晰的這個坎，家族企業如果邁不過去，就難以持續成長。所以我總在講，中國家族企業要拋棄面子文化，從情、理、法走向法、理、情。

難題二：家族對企業的控制權問題，從法律上沒有充分保證家族對企業的控制權

從國外企業來看，家族控制企業大概有兩種方式，一種是資產控制，就是家族成員控股，另一種是文化控制。

國外絕大部分家族企業經過幾代以后，股權已經很分散了。如洛克菲勒，其家族成員也就百分之幾的股權，豐田家族恐怕百分之幾都不到。家族成員的股權隨着企業的社會化會越來越被稀釋，但是家族文化仍然影響着企業。而且，法律爲了保障家族成員的控制權，實行了家族成員對職業經理人的一票否決制。

而我們中國家族企業的難題就在這里——從法律上沒有充分保證家族對企業的控制權。控制權和經營權混為一體了，我要控制這個企業就得參與經營，我要獲得利益也必須得參與經營。 

難題三：事業接班人的培養和企業傳承問題，家族企業最難傳承的是企業家精神和領導力 

家庭企業最難傳承的是企業家精神和領導力。在我們瓷器收藏界有個説法：第一代人是做罐子，第二代人買罐子，第三代就開始賣罐子了。這幾乎成了規律：第一代人艱苦創業，發家致富，到第二代人出生就擁有財富，對財富的追求沒那麼強烈，也沒有第一代人那種生活所迫創業的條件和動力了，於是開始發展興趣愛好了，花上一代人掙的錢不心疼。然后到第三代人，由於上一代只花錢不賺錢，家道中落，又想繼續過好的生活，那就只有賣家產了。

企業家精神既是天生的，也有后天因素，既在環境中磨練出來的，如果缺乏必要的環境和條件，是很難產生企業家精神的。

還有就是人的問題，繼承人少，選擇性小的問題，以及家族成員意願和能力的問題。還有交權的這個人本身，能不能對企業未來放心、甘心的問題，這些都是關於企業領導人交接班要解決的難題。

04

建議：用文化和價值觀的統一去融合家與業

家與業是兩種不同的邏輯，家族企業能不能成為百年老店，就在於能不能把這兩種邏輯有效的融合在一起。

1.家與業是兩種不同的邏輯，家族企業能不能成為百年老店，就在於能不能把這兩種邏輯有效的融合在一起。

我認為，在家族里，還是要講血緣，講情感；任何時侯，家人都是最重要的，親情倫理大於財富，家和萬事興。要從富二代、富三代的教育着手，培養家庭倫理親情。

 比如現在很多企業家連怎麼跟兒女溝通都不知道，因為兒女們從小就被送到國外，兩代人在不同的環境中生活，基本沒有親情交流，哪里還談得上家庭教育。這樣子女長大后，很難説對父母及家庭事業有多少尊重和理解。

 2. 家庭如何重視傳統家庭文化教育，這是一個很重要的問題。不注重家庭教育，不關心子女的道德教育，往小里説，毀掉了一個家，賺取了財富卻疏遠了子女，兩代人之間拉開了鴻溝，得不償失；往大了説，會毀掉一代人，毀掉民族的未來。

比如很多老闆把子女送到國外享受生活。這些年輕人年紀輕輕的，不事生產，住最豪華的房子，開最豪華的車，天天就是吃喝玩樂，變着花樣的花錢，這樣下去，這些年輕人的一生基本就廢掉了。

3.在企業里，一方面要強調企業組織化，要強調規則意識，要用法理替代情理，另一方面也要創新思維。比如企業一定要搞大一統的企業組織，而不能做小組織化嗎？可否借鑑互聯網時代的思維，在家族企業中引進平臺化+自主經營體的模式，讓家族成員既在大家族中，又有自己可耕耘的一方天地，這既符合中國人的文化心理特點，所謂「和而不同」，又符合未來商業發展趨勢，即在智能化條件下的分佈式生產。

4.用文化和價值觀的統一來化解家和業之間的衝突，着眼於家族和企業的可持續發展，用制度規則來解決家業繼承的難題。一方面我們要強調家族的倫理道德力量，另一方面也要吸收和借鑑西方家族企業的制度機制，如制定家族憲章、家族宣言、家族信託基金等。在共同的價值觀下，着眼於家族和企業的可持續發展，求大同存小異，解決家業傳承中的具體問題。