【讀書】品牌定位：信息爆炸時代如何佔領用户心智？

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（來源：XYY的讀書筆記）

前言&書籍：這本書是在讀黃仁勛和英偉達傳記提到的，從NV1失敗到RIVA128成功，黃仁勛學會了品牌定位——需要從用户現有心智出發，而不是從自身產品出發，更不是一上來就定義全新的行業標準。《定位》這本經典營銷著作核心要解決就是在信息爆炸時代品牌如何獲取用户心智的問題，其內核信息表明消費品牌不僅是產品學，更重要是心理學，與其擁抱技術，不如擁抱用户。

什麼是定位？

從消費者已有心智入手。定位的核心並不是定位產品，而是定位消費者的心智。在如今信息爆炸時代，想依靠創意，定義一個此前不存在的概念從而獲取用户心智已經幾乎不可能，準確的定位應該是將產品和一個在消費者心目中已經存在的概念建立聯繫（比如年輕人的保時捷）。1980年代（本書出版時）美國平均廣告花費/人達到376美元（相比於全球其他國家平均是17美元，美國當時廣告預算佔比全球57%，其消耗能源僅佔當時全球33%），如果你每年花費100萬美元廣告費，你在消費者整體廣告預算中僅佔比0.5%。傳統廣告依靠創意，將一個全新概念植入到消費者心智當中，然而，用户心智容量有限，當他面已經在某些領域形成確定性的判斷or心智，他們接受外部信息的開關就關閉了（人不擅長接受新信息，僅擅長接受符合已有認知的信息）。面對信息爆炸，普通人的反應是進一步簡化對於事物的認知，不然無法承載如此多的信息——而每個消費者都認為自己纔是掌握真相的唯一的人（過於自信）。由此，品牌定位應該忽略接收端，直接研究消費者接收端，搞清楚了消費者心智，就搞清楚了真相。

用户心智空間有限。1980年代普通美國家庭每天至少看7個小時電視，電視成為影響用户心智至關重要媒介——形成他們對特定概念簡單的認知。比如，普通人對喬治布什（老布什）僅僅只知道三件事：1）長得帥；2）來自德州；3）美國副總統，還有44%超市顧客表示自己根本不認識喬治布什，而93%的觀眾能夠認出來Mr Clean，其是寶潔旗下的品牌，10年前推出，可見電視廣告對佔領用户心智的關鍵作用。從二戰到1980年代，美國平均每位消費者接受廣告金額漲了15倍，用户接受的廣告數量也轟炸了，但是用户對於品牌認知數量卻顯然不可能增長15倍。另一方面，產品爆炸也讓心智獲取難度增加，一家超市平均SKU超過1.2萬，紐交所上市公司達到1500家（這些都是80年代數字）。科學家發現，普通人能夠接受的信息是有限的，且正如前文所言，普通人認知很主觀，其只接受符合自己認知的信息，而自動排除和自己認知衝突的信息。人們很難同時記住超過7個同類事物，這也是為何出現世界七大奇蹟，白雪公主和七個小矮人，七個葫蘆娃等。而對於一般使用產品，普通人可能最多每個賽道記住1-2個品牌。

先入優勢顯著。最簡單獲取用户心智的方式是成為第一個，即先入優勢——比如第一個登月，第一個爬上珠峰，第一個宇航員這些我們更容易記住，第二位我們就往往記不住了。典型的第一名包括柯達在膠捲，可口可樂在可樂，Hertz在租車等。最難獲取用户心智方式是成為第二名，第二名等於沒有。在品牌定位的世界里面，唯一不如第一。在營銷世界里，總有人認為做最好的產品，請最好的營銷公司，品牌就一定能成功，實際上是幻象。早在1950年代，廣告營銷核心是定義產品獨特站位，在產品供給稀缺時代，從產品出發可以迅速佔領用户空白心智。接下來則是圖片營銷時代，發現好的圖像或者口號，比售賣產品本身重要。然而隨着產品和信息進入供給過剩時代，這種打法已經不適用。第一個航海到美洲哥倫布主要是尋找金礦，其保持低調，但Amerigo Vespucci則將美洲定位為一個新大陸，並且寫了大量文字記錄，美洲大陸最終以它名字命名。

如何定位？

從競對出發。對於新產品，要自己造一個全新的梯子很困難。最簡單定位方式之一就是看你的競對在做什麼，然后尋找差異化定位。比如你已經嘗過在美國最著名的德國啤酒（競對），現在請品嚐在德國最著名的德國啤酒。比如，Avis是租車賽道第二名，我們更努力（第一名一般反應比較慢）。七喜推出時候，可口可樂和百事可樂已經幾乎成為飲料代言詞，所以其定位則是非可樂飲料（基於競對）。這種定位方式核心是不從自身產品身上找突破點，而是從競對身上找，從已有用户心智里面找梯子。一旦確立一種定位需要持之以恆長期遵循，比如Avis在營銷成功后就開始迴歸傳統，想做第一，但都很難獲得用户心智。巨頭們總認為自己無所不能，但是在別人已經成功領域直接跨領域調整往往敗多勝少，比如RCA、GE等巨頭在計算機領域挑戰IBM，IBM在複印領域挑戰Xerox（複印機霸主，當年GUI最早就是他家開發的，喬布斯學了）。IBM在計算機領域佔領70%市場份額，如果要進軍計算機市場，首先需要承認IBM的市場地位，其次才能基於自身優勢或者差異化定位，比如NCR在計算機領域佈局成功，核心是其聚焦零售數據系統，這是其傳統收銀機核心優勢領域。

如何定位行業第一。歷史經驗表面第一個進入用户心智品牌長期市場份額是第二個品牌的兩倍。當獲得先入優勢，剩下要做的就是持之以恆維持心智。在A賽道的第一未必是B賽道的第一，因此IBM在計算機領域的成功並不能保證其在複印領域能和Xerox競爭。而有些賽道競爭格局看起來是兩個品牌不相上下，這種格局往往不夠穩定，往往只有到5-3-2，或者2-1時候才能穩定。行業第一擁有自主戰略權，他們擔憂的從來不是1-2年，而是5-10年長期會發生什麼，有沒有被顛覆的風險。行業第一最好的營銷策略並不是繼續標榜自己地位（因為這是顯而易見的），而是推廣產品品類本身的心智，比如IBM應該推廣計算機品類心智，而不用過度強調競爭。巨頭應該覆蓋所有層級的產品線，這種策略核心是防禦任何競對從低端or角落對你的大本營發起攻擊。有一種幻覺認為產品的力量來自組織的力量，作者認為恰恰相反，組織的力量來源於產品創造源源不斷的財力支持。行業第一如果想拓展領域，最好採用多品牌戰略（典型如寶潔），因為原有產品已經獲得用户心智，採用新品牌則不會稀釋原有心智。最后，取一個涵義更寬的名稱，比如東航容易讓人覺得只在東部有航線，是個地域性航空，而國航則不同。FTC（Federal Trade Commision）核心職能是反壟斷，其應該叫消費者保護部門。

如何定位跟隨者。跟隨者不能將自己定位為更好，因為用户會想如果你比第一名更好，為何你不是第一名呢，由此證偽了。（比如B站總是號稱自己是更優質內容，但為何優質內容用户體量反而顯著小於抖音呢？）核心是尋找領先者的漏洞，或者競對的差異化的點，如果所有人都往東，那你就往西。大眾推出甲殼蟲時候，大家對車的喜好都是尺寸要大，甲殼蟲則反其道而行之，Think Small是其口號。有時候定位高端（高價）可能也是一種差異化，比如8848手機，小罐茶，聽花酒等。當然並不是簡單定個高價就解決問題，更重要是在消費者可以接受高端的賽道，提供對應敍事，在消費者心目中建立高價心智。有時候走低價路線也是一種差異化，典型比如零售業，例如拼多多。有時候定位不同性別用户是一種差異化，Marlboro（煙）就是將自己定位為男性品牌而成功，還有男性香水等。有時候定位重度用户是一種差異化，比如光瓶酒。最重要規則是定位需要從用户心智開始，而不是產品開始（從企業需求出發）。比如福特的Edsel彌補了其Ford系列（低端）和Mercury系列（高端）中間中端產品空白，但是當時中端產品在市場上已經氾濫，因此Edsel最終沒有明確定位而失敗。有些產品基於技術創新作為噱頭，但是卻搞不清楚應用場景（比如很多AI產品），也屬於沒有清晰定位。有些品牌想定位所有用户，這種策略只有在市場空白時期纔有用（先入優勢），或者對於龍頭纔可以想，而對於跟隨者，這種啥都想要的定位，往往是什麼都得不到。

製造差異化。如果找不到差異化（市場空白），那就從競對着手製造差異化。比如找到競對弱點（比如認為地球是平的），然后用新的正確的觀點替代它（地球是圓的）。這種過程中難免帶來爭議，但消費者喜歡看爭議（有流量）。比如泰諾就從競對阿司匹林的副作用出發，其有時候會引起胃疼，引起過敏等，而泰諾就不會。薯片品牌Wise針對寶潔旗下的品客提出口號是：Wise配料只有土豆、鹽和油，而品客配料表有各種添加劑。（有機vs科學狠活）。后來品客不得不轉為有機的，但是其擁有心智很難扭轉了。1-1對比的廣告往往很難讓人信服，如果你的產品各方面都比競對好，為何你不是市場第一？針對競對弱點進行差異化定位做法有一定攻擊性，但是是合法的，也是符合市場競爭原則的，1960年代開始美國電視也允許進行類似的營銷。

好名字的力量。一個好的名字是讓消費者上鈎的必要條件，有些人可能看一些悠久歷史品牌覺得他們很普通（比如Mercedes，Chevrolet這些都是人名），其認為品牌名字不重要，實質錯誤。這些「普通」名字當品牌能夠成功核心原因是他們是市場的開拓者，面對的是空白市場和空白用户心智，叫什麼名字無所謂。然而，面對激烈競爭的市場，一個好的名字能夠事半功倍。品牌名字不能太通用，比如Time（時代周刊）不是周刊的好名字，因為用户一眼看不出這產品是干啥的，不如Newsweek。在航海系列雜誌，Yachting不如Sail Magazine，因為有遊艇的人畢竟不多。華爾街日報給人感覺是隻報道金融信息，但是實際上其還涵蓋很多商業內容。有研究表明人的名字對個人職業等命運都很有影響，比如叫Wiseman的人成為心理學教授。而取名生僻的名字學生容易被人取消。如前文所言，Eastern Airlines這個名稱讓人感覺就是個地區航空，而不是全國性航空公司。有些巧合情況，兩個公司在一個行業名字卻很相似，比如輪胎公司Goodrich和Goodyear，這對於小公司很不利，其很難和龍頭產生差異化。

品牌認知從聽覺開始。General Electric經常被大家稱為GE，Radio Corporation of America 則被人稱為RCA，General Motors被人稱為GM，Los Angles經常被人稱為LA。但Western Union一般人們不叫WU，New York大家一般不叫NY。這里面主要原因是發音，General Electric 讀起來有6個音節，因此人們簡稱GE，而New York本身就是兩個音節，自然也沒必要省略了。當然，真正知名的公司和人，人們纔會在簡稱上達成共識，比如JFK和FDR大家都知道是誰。此外，雖然人類是視覺動物，但是人類説和聽的能力發展顯著早於看文字（文字才幾千年），小孩子也是先學會説和聽話，然后才識字。因此，人們對於品牌認知似乎也是也從聽和説開始，而不是看，這也是為何品牌是否用簡稱完全取決於其讀起來的難度。如果你要記住一段文字，結合語言背誦顯著比默記文字更容易。有些品牌其心智已經十分成熟，但是公司業務卻開始多元化，於是想通過改名來代表更新業務內涵，用簡稱就是一種方法，但這種方法往往讓用户困惑，因為他們不認識這些簡稱。人們IBM因為這個名字才成功，但其實因為IBM成功其才能從International Business Machine變成了IBM。相反，Mobil的前身是Standard Oil of New Jersey，用户很快接受Mobil這個品牌，忘記其舊名稱。

混用一個品牌可能帶來心智損失。1980年代美國興起控股集團（conglomeration）時代，這些巨頭公司跨領域經營，一方面覺得可以分散單一業務波動風險，一方面也給市場帶來了競爭（跨國集團有財力在其他領域和本領域巨頭開展，比如IBM進軍複印機和Xerox競爭）。這些集團的品牌心智就成為一個難點，因為旗下業務太多，有些公司選擇收購外部品牌時候保留原品牌，比如RCA收購租車集團Hertz，也有集團選擇收購時用自身名稱替代原有名稱，比如Xerox收購Data System后改名Xerox Data Systems，實際上這種策略往往很難成功。寶潔進軍一個新領域和賽道必然會開闢一個新的品牌，一個品牌專供一個心智，採用品牌矩陣的策略，這是本書作者最推崇的策略，新產品需要新品牌，需要獨特的用户心智。一個單獨品牌並不能涵蓋多個產品，認為知名品牌可以帶來導流優勢可能是幻覺。Heinz之前的用户心智泡菜，然而公司推出番茄醬很成功，但是其在大本營泡菜卻丟失了領先位置。混用一個品牌的案例完全可能撿了芝麻丟了西瓜。一個新品牌雖然知名度低，但新品牌優勢就是媒體和用户有時候總是喜新厭舊，天然就是一種差異化。

品牌混用是陷阱。品牌混用確實因為其原有品牌知名度高，可能會帶來短期好的數據，前六個月數據會不錯，但后勁不足。來得快，去得也快，沒有建立清晰用户心智，用户也會很快忘記。一種品牌心智測試方式是你去超市只告訴他人特定品牌，看看他是否馬上就知道要買什麼商品。Heinz到底代表泡菜還是番茄醬，這讓用户疑惑，這時候就讓競爭對手有機可乘，混用品牌不是優勢，而是弱點。高端品牌低端化很容易產生短期銷量，但是會損傷品牌長期價值和心智。Packard汽車在二戰前都代表高端汽車，但是后來公司推出了其經濟型車型Packard Clipper，后者成為Packard系列銷量最高的車型，但是其徹底摧毀了Packard高端品牌心智。大眾汽車採用品牌混用策略，差異化定位Think Small，其甲殼蟲系列獲得成功。然后其開始拓展各種產品線，包括高端、越野Jeep等，結果八款產品銷量不如一款。如今，大眾已經不意味着任何一款汽車了。在作者看來，品牌混用適用場景包括：預期銷量不大（小賽道），競爭非常激烈，沒有品牌預算，類似化工材料等工業品，靠銷售售賣商品（ToB）。

甚至可能丟失原有大本營。基於知名品牌&成熟心智拓展新產品往往不成功，Bayer發明了阿司匹林，其品牌心智就是阿司匹林，但是感受到泰諾競爭后，其推出了Bayer non-阿司匹林去痛片，但用户不買單。因為兩者心智都足夠清晰，Bayer在非阿司匹林領域沒有優勢。零售巨頭JC Penny（80年代）有很多自有品牌產品，其全部採用JC Penny品牌似乎理所當然。然而在電池品類，其完全競爭不過DieHard電池品牌，后者擁有足夠清晰用户心智。在國內小米、京東自有品牌電池打不過南孚電池（市佔率85%）一個道理。新產品不成功可能還不是最差結果，用成熟品牌冠名新產品甚至可能丟失自己的原有大本營。Pall Mall曾經是美國香菸市佔率第一，但后來其採用品牌多元化經營策略，稀釋了用户心智，被Benson&Hedges趁虛而入。現如今成熟菸草公司旗下有100個不同品牌，牢牢佔據不同賽道用户心智。反向品牌延伸卻是可能，基於同一產品，同一品牌拓展品牌心智內涵，比如Jonhson的洗發液原來聚焦兒童市場，后來拓展到成人市場。當然，其也是第一個將兒童洗發液拓展到成人市場的品牌。思考一個問題，類似小米、華為基於自身在手機品類的心智，然后現在開始大舉進軍汽車，且其汽車定位和手機定位難免有所差異，這算一種品牌混用，是否可能帶來其原有手機品類心智稀釋，帶來基本盤的風險？

定位案例思考

定位Xerox。人們一般對於一個品牌形成確定下心智后，一般就不變了，不管這家公司業務如何變化，Greyhound給人感覺就是運營巴士，雖然他持續想表示自己不僅是個巴士公司。新產品需要一個新品牌，而多元化經營混用一個品牌對於品牌不但沒有幫助甚至有損害（如前文所言）。Xerox對於用户來説，就是複印機領域的可口可樂。當Xerox想基於複印機壟斷地位開始橫向拓展，打造一站式信息處理產品矩陣時候，根據Information Week調研，其根本沒有進入用户信息系統品牌認知的前五（第一名是IBM，80%認可率）。辦公室三件套一般來自ATT電話，Xerox的複印機和IBM的打字機，后來打字機被計算機替代（IBM成功實現跨越），而複印機幾乎沒變。作者認為Xerox應該基於當時最新激光技術趨勢來定位，定位Lasography，這樣拓展品牌內涵和潛在產品線（比如激光打印機）。

定位國家比利時。Sabena航空航線在北美經營行業只有一個目的地，就是比利時布魯塞爾。大部分航空公司的定位突出都是食品和服務，但實際對於Sabena來説其定位問題本質上是比利時的定位問題，用户為何要來比利時呢？突破點在米其林城市評選，比利時有五個三星城市，而荷蘭只有一個（阿姆斯特丹），因此比利時可以將自身定位為「五個米其林三星城市國家」。不過比利時當局並沒有採用這個方案。

定位島國牙買加。牙買加在加勒比島國中有巴哈馬，波多黎各，維京羣島，百慕大四個競爭對手，如何形成自身的差異化？從牙買加地貌出發，其擁有諸多海灘、火山、平原等，其地貌、山的高度、島的規模都讓人想到夏威夷。從地理位置來説，牙買加距離美國本土顯著更近。因此牙買加可以定位為「加勒比的夏威夷」。牙買加當局也沒有采用這個方案。

定位甜食Milk Duds。典型的Mild Duds目標用户是10歲小孩，其典型競對是Candy Bar零食，但是這些零食尺寸越來越小，以至於小孩很快就能吃完，這引起部分用户不滿。因此，針對競對缺點，Mild Duds可以定位為可以讓小孩在嘴里吃更久的零食。

定位Mailgram。Mailgram興起於1970年，是美國第一個電子信件，用户可以打電話給Western Union，其將信息直接傳給最近的郵局，然后郵局在第二天將信送到接收方手中。Mailgram定位可以有兩個，一個是更便宜的電報，其單價只有電報的三分之一。一個是高速的信件。調研表面，兩個定位分別在不同地區進行實驗，兩個定位最初知名度都只有25%左右，然后進行營銷后，低成本電報認知度提升到47%，而高速信件認知度幾乎不變，可見低價還是更有效。此外，此前有擔心營銷低成本電報會帶來對傳統電報業務替代，結果發現實際上Mailgram增長還幫助了電報業務（開拓了更大市場）。

定位Long Island 銀行。其實紐約Long Island地區性領先銀行，最開始由於美國銀行沒有放開地區性競爭因而無憂，但是隨着競爭放開，類似Citibank這種大規模銀行進入Long Island，Long Island Bank開始需要考慮重新再定位的問題。最初用户調研顯示在網點規模，服務全面性，服務質量，資本規模角度Long Island Bank都沒有什麼優勢，甚至排名倒數第一。然而在幫助本地居民，幫助本地經濟層面，Long Island Bank用户心智依然清晰，而這就是突破點——其定位就是我們聚焦開發Long Island，主打本地特色。結果顯示新的營銷方案落地后，用户認知到網點規模，服務全面性，服務質量，資本規模等維度都有顯著提升，甚至排名第一（是的，當你定位正確后，在其他維度用户認知都可以改變），最好的定位是最簡單獨特的定位。

定位New Jersey Bank（簡稱NJB）。NJB在本地銀行排名第三，因此不能複用上段中策略，其定位從研究競對開始。NJB的競對都是Citibank等大銀行，他們最大弱點就是服務慢，而這就是突破點。NJB推行權力下放，交叉培訓，電子化系統，快速響應。目的就是做到最快響應的銀行，這就是NJB的定位。其採用這個定位后，第一年利潤就達到3000萬美元，同比增長26%。

結語：用定位理論看當下

以競爭激烈的新能源車市場為例，蔚來定位新能源車領域的BBA，想定位高端，問題是BBA自身品牌早已泛化（品牌混用），估計BBA自己也很難講清楚自己產品現在心智是什麼（還有一部分人對蔚來汽車心智是續航短，這是早期不足，即使現在150度電池可以跑1000km也很難扭轉這個認知）。如果説高端，BBA的低端車十幾萬就能買到，顯然其不如法拉利，保時捷，勞斯萊斯等品牌擁有更清晰高端心智。這也是為何學BBA的蔚來很難建立清晰用户心智，反而學保時捷、法拉利的小米旗開得勝。換了殼的保時捷顯然比換了殼的BBA（當然蔚來車外型也不是BBA換殼）擁有吸引力。個人感覺這里面理想可能是這波定位最成功的車企，其一開始就定位家庭市場（最開始公司名字就叫車和家），且其此后產品也持續針對家庭市場，策略聚焦且持續，基本上家庭用户很多都會考慮理想。小米和華為都是從手機市場跨界到新能源汽車，目前來看效果都不錯，可見手機生態和新能源車生態協同性不差。然而如果用本書理論分析，小米和華為在汽車上仍然沿用了原有品牌，屬於品牌混用，假設未來其汽車定位和手機有差異（長期來看似乎難以避免），無疑可能會影響其原有手機品牌心智，從而造成潛在競爭威脅。