海爾擴生態，周雲傑如何接住張瑞敏的「併購哲學」？

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（來源：連線Insight）

文/王慧瑩

2025年3月，站在雷軍身后的海爾集團總裁周雲傑，因一個微妙表情意外成為網絡焦點。

當熱搜話題「站在雷軍背后的海爾總裁周雲傑走紅」引發全網熱議，海爾官微幽默迴應：「我們老總即將出道！」

當時還有人在問，「海爾老總什麼時候換人了？不應該是張瑞敏嗎」。殊不知，在2021年11月5日，周雲傑就正式就任海爾集團董事局主席、首席執行官，平穩接過海爾集團指揮棒了。

這或許是因為，海爾集團創始人張瑞敏的光環過於耀眼。

提起張瑞敏，海爾從小冰箱廠發展到國際化家電品牌，這位創始人功不可沒。

從「砸冰箱」，到「砸組織」，張瑞敏執掌海爾37年間，將海爾集團從一個瀕臨倒閉小廠，發展成為一家2020年底全球營業額超3000億元的全球化企業。他提出的「激活休克魚」、「人單合一」等管理理念，更是成為眾多企業研究的對象。

海爾的進化，離不開資本併購。過去40年的發展歷程中，資本併購早已經成為海爾生存擴張的重要手段。張瑞敏時期，海爾收購青島紅星電器，進入洗衣機領域；海爾又收購通用電氣家電業務，增強了其在北美市場的地位……

相比於張瑞敏時期對海外成熟家電品牌的併購，周雲傑主導下的併購似乎更偏向於拓展新的產業生態領域。像2019年的盈康生命，2024年的眾淼控股，2025年的汽車之家都是在周雲傑的指導下完成的。

這也不難理解。隨着中國白色家電市場天花板逼近，行業競爭白熱化，海爾想要繼續提升資本信心，通過併購進行多元化佈局是個起效快的方案。

當然，併購不是簡單的1+1，而是兩個不同賽道、不同結構的公司碰撞。像今年1月，海爾重組上海萊士的進程，就因交易結構複雜而終止，這也意味着，若想1+1>2，這個過程註定不是一帆風順。

「沒有成功的企業，只有時代的企業」，張瑞敏的這句箴言依舊驅動着海爾變革，只是如今的舵手是周雲傑。

1、2025年，海爾要靠併購跟上時代？

2018年，張瑞敏在央視《對話》談及退休問題時，希望他交出的海爾不是一個帝國，也不是一個有圍牆的花園，而是一個生態系統。

他希望海爾像個熱帶雨林一樣生生不息地生長。

也是那一年，張瑞敏帶海爾開啟了生態品牌的戰略，海爾的野心早就不侷限於家電賽道，而是將眼光放到更廣闊的賽道中。

2021年周雲傑接過海爾權杖后，意在將海爾生態進行到底。尤其是到了今年，周雲傑在生態佈局上展現出了進擊的姿態。

2月20日，海爾集團宣佈，旗下卡泰馳控股將以總價約18億美元。收購汽車之家約41.91%的股份，成為汽車之家控股股東。在此四天前，2月16日，海爾剛官宣了另一筆併購，以25億元入主上海新時達電氣股份有限公司。

不到五天，海爾就宣佈接連收購兩家公司。

周雲傑如此高歌猛進的姿態下，藴藏着這位CEO的思考。在傳統家電業務增長放緩的背景下，海爾要跟上時代，靠的是生態卡位。

「未來的競爭不是企業與企業之間的對抗，而是生態和生態之間的對話。」周雲傑曾如是説道。

早在2025年的海爾新年致辭中，周雲傑提出要「構建智慧住居、大健康、數字經濟三大產業生態」。在新的戰略藍圖下，海爾對標的不再是傳統家電企業，而是蘋果、小米這樣的科技生態企業。

海爾想從傳統家電製造商向科技服務商轉型，這個過程無非兩條路，一是自研，二是併購，而后者是更省時的辦法。

以機器人賽道為例，海爾一邊自研應用於家庭場景的機器人，一邊通過併購將更成熟的機器人企業收入囊中。本質上，都是爲了讓工業化技術服務於海爾的生態。

以新時達為例，這家公司在工業機器人領域擁有深厚的技術積累和市場基礎，收購新時達后，海爾可以迅速補齊在工業機器人領域的短板，加快在智能製造領域的佈局。通過併購，海爾可以快速加強卡奧斯工業互聯網平臺在硬件設備的自主研發與生產方面的能力，形成軟硬件互補的生態格局。

如果説機器人賽道與海爾的智能家居緊密相關，那汽車、大健康兩大領域便是海爾拉高天花板的直接體現。

去年6月，海爾集團斥資125億元，收購了血液製品龍頭上海萊士20%的股份，成為其第一大股東。談及上海萊士，其手握稀缺的血製品牌照，產品覆蓋白蛋白、免疫球蛋白及凝血因子三大類，有着「血王」之稱。

事實上，在大健康領域，海爾的佈局很早。2015年，海爾推出海爾生物，當時，只是專注於生物醫療低温存儲的研發和生產，直到2019年海爾生物上市，海爾加快了在大健康賽道的資本運作。

據連線Insight不完全統計，海爾生物先后收購了海爾血技、金衞信、厚宏科技、康盛生物等企業，逐步構建起智慧實驗室、血液安全、疫苗安全、藥品及試劑安全等大健康生態。

不過，海爾收購汽車之家，市場直呼看不懂。彼時，海爾集團宣佈旗下子公司卡泰馳控股即將入股汽車之家，預計拿下41.91%的股份。

要知道，汽車之家近幾年的表現不盡人意。CEO頻繁更換的同時，業績也逐年下滑，2024年業績更是達到谷底，市場不認為這是一個很好的標的。

但海爾的併購思路始終不走尋常路。當年海爾收購青島紅星電器時，紅星電器甚至資不抵債。

周雲傑認為，很多企業都在追求負債最小化，把槓桿降到最低，而非追求利潤最大化。但反過來思考，這也恰恰是企業投資最好的時候，市場上有很多有價值的好標的，「在別人不敢出手的時候，我們能不能利用海爾的管理模式和資源，讓它們迸發出新活力？」

像汽車之家作為汽車領域的在線服務平臺，擁有龐大的用户羣體和豐富的數據資源，是海爾佈局汽車生態的關鍵一步。海爾可以藉助汽車之家的平臺，拓展汽車后市場服務，實現從家居到出行的生態閉環。

誠然，海爾的前瞻嗅覺很敏鋭，機器人、大健康、汽車都是極具潛力的高增長賽道。但市場的擔憂不能忽視。機器人、汽車、大健康等領域，與海爾傳統的家電業務相去甚遠，不僅需要真金白銀的投入，還是對管理層業務協同、文化融合等方面的挑戰。

併購並非易事，整合更是難題。

像海爾收購上海萊士股份不到半年，想要用「蛇吞象」的方式吸收合併上海萊士，打造大健康產業的超級航母，可惜最終未能成行。原因系「本次交易結構較為複雜，尚未能形成相關各方認可的具體方案」。

可以預見的是，周雲傑還將繼續尋找合適的標的進行併購，正如張瑞敏對這位接班人的評價——周雲傑對生態的理解比任何人都深刻。在周雲傑的帶領下，海爾的戰略邏輯日益清晰：通過併購卡位高增長賽道，構建生態協同效應。

2、張瑞敏的併購哲學，能不能繼續幫海爾開拓新時代？

海爾應該是什麼？

1994年2月10日，海爾創始人張瑞敏給出了答案——海爾應像海。這取自當年他在海爾內刊發表的新春致辭《海爾是海》。

這篇致辭堪稱海爾品牌文化的宣言，不僅是因為這體現了海爾創業時期的精神內核，更重要的，是出自「海爾之父」張瑞敏之筆。

這一靈魂人物，執掌海爾37年，和聯想創始人柳傳志、萬科創始人王石等稱為「84派」企業家。這一年，被稱為中國現代企業元年，這一代企業家也被看作是中國現代企業的探路者。

提起張瑞敏和海爾，大多數人的第一反應仍是著名的砸錘事件。1985年，有用户來信反映海爾冰箱存在質量問題，經張瑞敏檢查后，將同批次400臺中質量不合格的76台冰箱，全部用大錘砸毀。

仔細梳理海爾的發展之路，張瑞敏之於海爾的影響，遠不止「砸大錘」。比起「砸大錘」，「砸組織」「砸併購」都離不開張瑞敏。

組織管理上，從最初的海爾十三條，到「日事日畢、日清日高」OEC管理法則，最終，在張瑞敏的帶領下，海爾在實踐中探索出「人單合一」管理模式。這一模式成為全球企業學習的典型，被亞馬遜、蘋果等多家著名企業借鑑。

當然，將張瑞敏的管理哲學延伸到併購層面，足以窺見海爾的併購基因。

上世紀90年代，中國企業兼併重組大潮初起，張瑞敏敏鋭地抓住時代機遇。如何讓被兼併的企業煥發新生，張瑞敏反覆思考后，提出激活「休克魚」理念。

在當時的中國國情下，唯有收購「表面瀕死但肌體完好」的企業才能實現價值再造。所謂「休克魚」，只是暫時休克，但仍具有「重生」的潛力。

這一理念下，海爾併購虧損嚴重的青島紅星電器，更名為青島海爾洗衣機有限公司，第五個月就扭虧轉盈；海爾盤活廣東順德的愛德洗衣機廠，僅投入30多萬元就讓停產一年多的生產線重新運轉。

截至1997年，海爾先后兼併重組18家大中型企業，盤活存量資產15億元，總資產從幾千萬元增至39億元。

1998年，「激活休克魚」案例被寫入哈佛商學院教材。海爾成為第一個進入哈佛商學院的中國企業案例，張瑞敏也成為第一個在哈佛講壇開壇的中國企業家。

得益於在國內多元化併購的成功，海爾從單一的冰箱企業，發展爲集冰箱、洗衣機、空調、彩電等全品類的家電企業。

緊接着，張瑞敏又帶領海爾走向國際。與併購國內企業不同，跨國併購的難點在於各地區各國家企業的管理文化、員工理念都不盡相同，這也導致跨國併購的成功案例並不多。

普遍質疑的背景下，海爾2016年收購美國通用電氣家電業務（以下簡稱：GEA）的動作，打開了中國企業跨國併購的新思路。彼時，GEA在北美市場擁有深厚的品牌底藴和龐大的用户基礎，但隨着市場競爭的加劇，其發展逐漸陷入瓶頸。

海爾收購GEA后，並沒有對其進行大規模的管理層換血，沒有駐派任何人，而是保留GEA原有的企業文化和管理模式，通過當地的這些管理人員把企業重新運轉起來。

通過這種方式，海爾順利實現了對GEA的整合，三年內將GEA市場份額提升3個百分點，也開啟了海爾家電的全球化步伐。

海爾對GEA的併購與收購，成為哈佛商學院中海爾的第三個案例。核心是張瑞敏始終堅持「人的價值第一」，這一點與西方傳統的「股東價值最大化」的企業宗旨雖然不同，但卻能在合作中求同存異。

同樣的故事還發生在日本三洋和新西蘭斐雪派克身上。海爾收購后，日本三洋這家虧損八年的企業，在八個月內止虧；斐雪派克的高端化市場份額也水漲船高。

這種模式被張瑞敏總結為「沙拉式融合」理念。「我們希望兼併就像西餐沙拉，蔬菜保持原狀，但調料是統一的。」2016年，張瑞敏在達沃斯論壇上如此闡述統一平臺的多元化共存。

時至今日，張瑞敏時期海爾的併購哲學，依舊影響着海爾併購的思路。

像新時達和汽車之家都面臨着業績下滑的窘境，以及嚴峻的財務壓力。與激活「休克魚」理論相似，海爾要做的依舊是在被併購企業下行時，通過市場資源以及管理模式的輸出，幫助被併購企業快速適應市場變化，提升競爭力。

相比於曾經熟悉的白電市場，如今併購的觸角伸到新賽道，考驗的是海爾迅速學習的能力。

舉例而言，新時達所處的機器人行業競爭激烈，技術更新換代快，海爾不僅需要輸入管理模式和文化，還需要在技術研發、市場拓展等方面給予大力支持。

對海爾而言，此前海爾更多側重在服務型機器人產品上，缺乏工業機器人領域的核心資產，也意味着海爾要補更多的課。

汽車賽道也是同理。面對陌生的賽道，海爾需要運用自身的技術優勢和創新能力，幫助汽車之家實現業務轉型，這對海爾的整合能力和創新能力提出了更高的要求。

張瑞敏的大半生奮鬥成就，被概括爲了四個一：打造了一個全球化企業，創立了一個世界級品牌，首創了一個引領的商業模式，締造了一種創客文化。

不可否認，張瑞敏的併購哲學依舊在發揮作用，但隨着時代變化，周雲傑帶領的海爾需要不斷創新和升級，不僅讓併購標的不僅扭虧為盈，更要成為生態協同的有機組成部分。

3、更要經歷考驗的，是周雲傑

2021年11月，周雲傑從張瑞敏手中接過海爾權杖。作為海爾第一批大學生員工，這位入職海爾33年的老員工，仍逃不過一個問題——接班壓力大不大？

答案不言而喻。張瑞敏是一位傑出創始人，又是一位管理思想家，在企業管理領域擁有很高的造詣。從這樣一位耀眼的創始人手中接棒，壓力怎麼會不大。

2024年，海爾創造了40年以來的最好業績：全球收入4016億元，增長8%;全球利潤總額302億元，增長13%。

從收入上看，這給了海爾足夠的底氣去併購企業、開拓賽道。按照周雲傑的估算，過去三年，海爾在生態建設投資了大概500億元。

但從增速上看，海爾主業家電業務增速緩慢是事實。2024年，海爾智家實現營收2860億元，同比增長4.29%。這一增速不僅低於2023年同期的12.57%，還創下了9年以來的最低增速。特別是在家電的銷售旺季二三季度，海爾智家的營收增速分別為0.15%、0.44%。

其中，海爾的王牌產品冰箱和洗衣機，分別同比增長2.01%和2.98%，均低於家電業務的整體增長。

在國補政策激勵的當下，海爾家電業務談不上亮眼，這背后，是一個整體增長的市場。奧維雲網總數據顯示，2024年中國家電全品類（不含3C）零售額9071億，同比增長6.4%。

市場大盤在恢復，但海爾家電增長緩慢，也從側面驗證了海爾家電業務面臨的是一個競爭更為激烈的紅海市場。

主業務增長緩慢，新業務需要輸血，這對周雲傑無疑是個不小的考驗。當海爾從產品製造商轉型為生態構建者，周雲傑面臨的是更為複雜的題目——主業造血、併購輸血、生態協同。

挑選海爾併購的集合主要企業，會發現每個企業都面臨着輸血難題。大健康賽道，2024年海爾生物淨利潤約6億元，而盈康生命虧損近6億元；汽車賽道，汽車之家面臨營收利潤雙降困境……

更大的挑戰在於融合創新。收購新時達后，海爾推動IT與OT的深度耦合；在上海萊士整合中，運用物聯網技術優化「從血管到血管」全流程；在汽車之家改造中，則要打通9億智能家居用户與7748萬車主的場景壁壘。

相比於前30年的技術積累，最近十年，海爾用網絡化戰略和生態品牌戰略實現自身的躍遷，跟上時代的步伐。但併購只是手段，不是目的，如何將併購來的資產有效整合，實現協同發展，纔是海爾能否成功轉型的關鍵。

每一件事都不是一蹴而就，變化也會隨時發生，壓在周雲傑身上的擔子很重，這需要周雲傑獨到的戰略眼光。

去年，周雲傑在圓桌論壇上指出，要用「三隻眼」來看待變化。第一隻眼要盯着時代的變化，包括時代中科技的進步；第二隻眼要盯着員工需求的變化，比如員工是不是能夠非常開心愉悦地給用户創造價值；第三隻眼要盯着用户需求的變化。

全世界最先進的工廠，叫「燈塔工廠」，每年由世界經濟論壇評選。最新的統計結果顯示，全球有172座，中國大陸地區有74座，海爾有10座，列全國，乃至世界第一。

從張瑞敏揮起大錘砸向冰箱的那一刻起，海爾這片「海」，既要爭先，也要爭滔滔不絕。

（本文頭圖來源於海爾集團官網。）