聚焦｜穿透低息差，日本大型銀行做對了什麼？

（來源：現代商業銀行雜誌）

文_中國工商銀行博士后科研工作站 朱靖宇

長期的低息差環境深刻改變了日本商業銀行的經營格局，主要體現在三個維度：一是資產負債結構轉型；二是盈利模式被迫調整；三是市場估值持續承壓。

　　20世紀90年代資產價格泡沫破滅后，日本經濟陷入長期「低增長、低利率、低慾望」的發展困境，銀行業淨息差持續低於1%。面對這一局面，日本大型銀行通過國際化佈局、綜合化轉型、適老化改造及成本優化等措施積極應對，取得了相對穩健的經營成果，其經驗具有一定參考價值。

日本淨息差的表現

　　日本銀行業淨息差長期維持在較低水平，其存貸利差從1991年的3.39%逐步收窄至目前的不足1%。同時，在全球主要國家中淨息差最低，僅約0.6%。而美國約為3%，中國、英國、韓國在1.5%—2.5%之間，德國穩定在1%左右。

　　這一現象的主要原因包括：

　　一是長期低利率政策環境。為應對經濟增長乏力，日本自20世紀90年代起實施零利率政策，2016年進一步通過收益率曲線控制（YCC）將無擔保拆借利率壓至負值區間（見圖1）。基準利率下行帶動存貸利率同步走低，但由於存款利率存在剛性下限，貸款利率持續下降，導致淨息差不斷壓縮。

　　二是低增長抑制信貸需求，削弱銀行定價能力。資產價格泡沫破裂后，日本經濟長期停滯，企業和居民部門去槓桿意願強烈，企業更傾向於償還債務而非新增融資，形成「資產荒」局面，使商業銀行難以維持貸款定價水平。

　　三是老齡化加劇金融脱媒，傳統銀行業務需求萎縮。人口結構變化深刻影響金融體系，儲蓄率降低、信貸需求減弱，而保險、信託和財富管理等綜合金融服務需求上升。這一趨勢加速了金融脱媒，對依賴存貸利差的傳統銀行模式構成挑戰。

低息差對日本銀行業的影響

　　長期的低息差環境深刻改變了日本商業銀行的經營格局，主要體現在以下三個維度：

　　一是資產負債結構轉型。在資產配置方面，由於信貸需求持續疲軟，銀行業普遍降低了貸款資產比重。數據顯示，1993年至今，貸款佔總資產比例已顯著下降至43%左右（數據來源於iFinD），而現金及銀行存款等低收益資產佔比則攀升至25%以上，反映出資金配置效率降低的問題。負債結構方面，雖然存款仍佔據60%—80%的主導地位，但結構發生明顯變化，活期存款佔比持續上升（見圖2），這主要源於短期定期存款與活期存款的利差已基本消失。

　　二是盈利模式被迫調整。持續的低息差環境導致淨利息收入增長乏力。2008年以來，行業平均淨息差長期徘徊在0.6%附近，年淨利息收入規模維持在6萬億—9萬億日元區間，盈利能力顯著弱化。在此背景下，非利息收入的重要性凸顯，手續費及佣金收入佔比已突破20%。值得注意的是，20世紀90年代末至2005年間，日本銀行業曾因「量價雙殺」陷入持續虧損，2006年后才逐步恢復微利狀態。

　　三是市場估值持續承壓。多重因素疊加導致日本銀行業估值長期低迷：近20年來行業平均市淨率持續低於一倍，在全球銀行業中處於窪地。特別是2008年金融危機后，銀行板塊表現顯著落后於大盤指數。這種估值折價反映了市場對其盈利能力的悲觀預期。歷史回溯顯示，20世紀90年代泡沫經濟破滅后，日本央行實施的大幅快速降息政策導致國債收益率急劇下行，並傳導至信貸市場。在此過程中，銀行貸款利率從90年代初的7%水平驟降至當前的1%以下，淨息差隨之收縮至不足1%。這一變化，疊加資產質量惡化等因素，導致銀行業整體盈利能力大幅下滑。

日本大型銀行的應對方案

　　1.強化全球戰略佈局

　　一是在低息差環境下積極實施全球化戰略，通過優化資產負債配置實現經營突破。日本各大銀行充分利用國內低成本資金優勢，重點拓展海外高收益信貸市場。以三菱日聯為例，2024年，其海外貸款規模顯著超過存款規模（見圖3），海外業務貢獻了超過60%的營業收入和30%的淨利潤。

　　二是在業務拓展方面，採取差異化競爭策略，針對不同區域市場特點制定發展重點。在美洲市場，三菱日聯依託銀團貸款優勢，深化與摩根士丹利的戰略合作；在亞洲市場則重點佈局數字金融領域，2024年先后投資泰國智能手機支付公司Ascend Money、菲律賓領先的數字金融服務提供商Mynt、印度數字金融服務公司DMI Finance等，持續獲取新興經濟體市場資源，為未來發展奠定基礎。

　　三是持續加強基礎設施建設，特別是數字化平臺的打造，以提升全球服務能力。2024年，日本三大銀行集團與TradeWaltz公司合作開發數字化貿易結算平臺，預計2026年全面推行后將大幅提升跨境支付效率。通過金融科技手段的運用，銀行不僅優化了客户支付體驗，也增強了低成本資金的沉澱能力。

　　四是國際化佈局呈現出明顯的階段性特徵，根據全球經濟格局變化不斷調整戰略重點。早期以歐美金融中心為主要拓展方向，2008年金融危機后加快在美歐市場的併購擴張，2013年起則將亞洲定位為「第二本土市場」。三井住友將印度作為重點關注市場。2024年，三井住友斥資七億美元完全控制印度一家專門從事住房和汽車貸款的公司Fullerton India Credit 。2024年三菱日聯海外資產中美洲佔比15.4%，亞洲（除日本）9.8%，歐洲5.8%，反映出其加強在亞洲地區的戰略佈局（見圖4）。

　　2.推進綜合經營

　　日本三大銀行在2000—2005年完成合並重組后，通過設立租賃、信託、證券等專業子公司構建綜合化服務體系。一方面，着力打造「銀證信」協同生態，如三菱日聯成立跨業務事業部，整合銀行、證券、信託產品線提供定製化組合服務；三井住友通過收購日興證券和信託銀行打通業務鏈條，並實施「商業支援廣場」計劃促進交叉銷售；瑞穗集團推行「One MIZUHO」戰略，整合旗下銀行、資管、信用卡等子公司資源，形成綜合金融諮詢平臺。另一方面，依託財團體系深化產融結合，從主辦銀行向產業鏈上下游企業延伸服務，除傳統融資外還提供租賃、重組諮詢及市場情報等增值服務，增強客户黏性。

　　3.創新適老服務

　　為適應老齡化社會需求，日本銀行業重點開發兩類服務：在金融領域，基於信託業務推出遺產規劃、企業繼承貸款等專項產品，如三菱日聯信託銀行支持總計超過一萬億日元的資產和企業繼承服務，服務老年客羣提升營收；在非金融領域，構建養老服務生態圈，如三井住友銀行推出「elder program」，整合醫療、護理、健康管理等服務。同時，強化特殊客羣服務能力，三菱日聯信託銀行推出代理支付信託服務，在委託人因患阿爾茨海默病或其他疾病導致自身行為能力受限時，藉助該信託服務，能夠順利實現由代理銀行進行取現操作以及代為支付醫護費用等目標。瑞穗信託銀行的認知支援信託服務同樣具備類似的功能，能夠為患病的委託人提供醫護費用以及支付生活費用等支持。

　　4.實施成本管控

　　通過組織優化與數字化雙輪驅動實現降本增效。組織結構方面，瑞穗集團重組網點佈局，裁撤非重點網點並將資源向前台傾斜，同時建立跨板塊資源共享機制。技術應用方面，三大銀行均大力推進數字化轉型，瑞穗銀行與日本軟銀合作成立J.Score科技公司，創新信用評估，基於大數據和人工智能評估個人信用計算分值，並以此作為貸款提供依據；三菱日聯成立數字服務業務部，設立首席數字轉換官職位，專注於為零售客户和中小企業客户提供數字化金融服務；三井住友通過子公司推出「J—Coin Pay」支付服務，簡化企業間支付流程，支持員工交通費用結算和企業間資金轉移。

啟示與策略

　　1.啟示

　　商業銀行需要從穩定淨息差和拓展新增長點兩個方向來穩固「盈利三角」循環。這個由資本、資產和利潤構成的循環體系中，淨息差作為關鍵變量，直接決定了資產擴張的盈利能力，進而影響資本補充效率和未來發展空間。對中國銀行業而言，由於淨利息收入佔比高達80%，淨息差的重要性更加凸顯。為此，商業銀行需要雙管齊下：一方面要着力穩定淨息差這個利潤基礎；另一方面要充分利用規模可觀的表外資產，積極拓展結算、託管、投行、財富管理等非利息收入來源，從而豐富利潤渠道，重新激活「利潤—資本—資產」的內生循環。非利息業務的發展還能帶來優質活期存款的沉澱，促進淨息差的改善。

　　與上世紀90年代的日本銀行業相比，我國銀行業在內部結構調整方面具有明顯優勢。雖然當前同樣面臨着政策利率下行、有效信貸需求不足、人口老齡化加速等相似挑戰，導致息差下行壓力加大，但我國仍擁有巨大的國內市場空間，特別是在科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融和數字金融等重點領域藴含着豐富的金融需求，通過內部業務結構調整來穩定息差仍大有可為。

　　2.策略

　　一是在國際化和結構調整方面，商業銀行需要多措並舉推動淨息差穩中有升。首先，要提升境外資產配置能力，通過前瞻性研判國內外利率周期變化及差異，動態優化信貸、債券、外匯及衍生品等資產的全球佈局，利用較高的海外投資收益來緩解國內息差壓力。要緊跟「一帶一路」建設步伐，重點佈局高增長、高回報區域，加大優質信貸投放力度，不僅要分享企業成長紅利，更要把握市場整體發展機遇，提升項目的穩定性和收益率。要明確亞洲市場在國際化戰略中的重要地位，充分發揮該地區在區位、增長和利率等方面的優勢，實現國際化發展的突破性進展。

　　同時，要優化國內資產配置結構，堅定不移地推進零售銀行戰略，持續提升零售貸款收益率和資產佔比，重點發展個人住房按揭、消費信貸和信用卡等高收益業務。要圍繞國家重點支持的「五篇大文章」領域，優化對公信貸結構，提高普惠金融、科技創新、民營企業和先進製造業等重點領域的貸款增量佔比，適當延長資產端期限。針對下沉市場需求，要不斷創新線上化、場景化和生態化營銷模式，提升大數據風控能力，通過更強的風險管理獲取更高的風險溢價。

　　此外，還要着力推動低成本負債沉澱，進一步完善「財富管理—資產管理—投資銀行」的價值鏈條，以客户關係管理為重點，做好資金承接和渠道建設等基礎工作，補齊中等客户服務短板，通過構建良好的客户生態來形成穩定持續的活期存款沉澱，協同發展支付、結算和託管等業務，拓寬低成本資金來源。要加強存款利率下行預期的引導，通過行業自律機制推進存款利率市場化調整。

　　二是在綜合化和適老化方面，商業銀行要把握機遇拓展新的利潤增長點。要全面提升綜合化服務能力，深入挖掘表外資產的創收潛力，走資本節約型的輕資產發展道路。充分發揮全牌照經營優勢，打破銀行、基金、保險、理財和證券等業務條線的服務壁壘，增強投資銀行、投資顧問、諮詢服務、財富管理和資產管理等業務的協同效應，通過提供差異化、定製化的金融產品和服務，更好地滿足和引導客户需求，擴大非利息收入來源，增強收益的穩定性。

　　要積極踐行平臺化服務理念，以客户的投融資需求為基礎，構建包含市場信息跟蹤、項目資金管理和生產物資租賃等在內的綜合服務平臺，為企業客户提供一站式、全方位的金融產品和服務，最大限度延伸金融服務鏈條。對於國家重點支持的綠色產業等領域，可以優先開展試點佈局。

　　要前瞻性地佈局養老金融服務，深入挖掘老年客户羣體的金融需求，不斷豐富養老理財、養老儲蓄和養老基金等產品線，研發住房反向抵押貸款、遺囑信託和資產繼承貸款等創新產品，通過提供綜合化、差異化和定製化的服務來提升老年客户羣體的綜合貢獻度。可以考慮建立涵蓋基礎護理、健康管理、居家安防等服務的綜合養老平臺，將金融服務有機融入其中，提高客户黏性。

　　三是在數字化和集約化方面，商業銀行要持續推進降本增效。要加快「數字銀行」建設步伐，加強人工智能、大數據等新技術的應用，持續優化業務流程、完善管理機制和創新組織模式，進一步提升運營效率。

　　要研究建立自動化、實時化和智能化的數字化成本管理體系，實現成本管控的數字化轉型。加強對各業務條線的成本收益分析，通過優化資源配置方式、調整資源分配比例和完善資源結構，實現資源配置效率的帕累託改進。

　　要着力提升精細化管理水平，推動建立基於客户維度、覆蓋價格和效益等多重指標的產品定價管理體系和科技支持系統，提升差異化定價能力。通過數據賦能、科技賦能和制度賦能來強化貸款審覈，提高智能風控水平，打好資產質量保衞戰，避免資產質量下滑對盈利能力造成進一步衝擊。重視數字化轉型過程中的投入產出分析，從注重科技投入規模向注重價值創造轉變，加強對現有科技項目的效益評估和效率提升，推動科技投入的價值變現。