當酒店開始「共享員工」……

作者/李沁嶼

來源/邁點

圖源/攝圖網

前段時間看到有媒體報道，某酒店老闆想把自己酒店員工「轉讓」出去，這引發了行業熱議，有人説這是酒店老闆想在員工成本上做減法而不得已的選擇，也有人説這種把有經驗的員工推薦給有需要的酒店也不失為一件好事。

不管怎樣，「轉讓員工」背后似乎有着一個不容忽視的事實：酒店經營已經這麼難了嗎？

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員工轉讓，壓力所致

根據邁點研究院發佈的《2025年一季度酒店集團財務分析報告》，當下全球酒店行業在複雜經濟環境中呈現差異化復甦態勢。國內方面，儘管政策持續發力提振消費，但居民資產負債表修復緩慢、就業質量待提升等問題，使消費復甦動能不足。華住、錦江等頭部集團RevPAR同比下滑3%-8%。國際方面，地緣政治衝突與貿易壁壘升級形成共振效應，全球經濟及貿易增速面臨結構性放緩壓力，歐美市場增長放緩，但東南亞等新興目的地熱度攀升。具體來看，萬豪國際集團大中華區RevPAR同比下降2%，洲際酒店集團大中華區RevPAR下降3.5%。

簡單來説，國內旅遊市場雖有復甦跡象，但2025年上半年旅遊人次恢復程度及人均出遊花費仍未達疫情前水平，且短途遊、露營經濟等新業態興起，對酒店住宿需求造成一定衝擊，出境遊增長也分流了部分高淨值用户國內住宿需求，酒店客流量持續下滑，入住率難以維持，營收大幅縮水。許多酒店爲了縮減開支、維持基本運營，不得不通過調整人員結構來減輕負擔，轉讓部分員工成為緩解經營壓力的無奈之舉。

除了大環境壓力之外，用人成本高昂也是原因之一。

根據行業標準，高星綜合酒店人房比配置不低於1:1.5，且多為正式工。但人力市場薪酬水平的整體上漲，使得酒店在員工工資、社保、福利等方面的支出逐年增加，對於本就面臨經營困境的酒店而言，高昂的用人成本進一步擠壓了利潤空間，使得酒店難以承擔現有的人員規模。爲了實現成本與收益的平衡，優化人力成本成為保障酒店持續運營的必要選擇，效果也比較明顯。

以萬豪為例，2025年初萬豪總部裁員833人，若以其去年提及的總部員工約5000人計算，此次總部裁員佔比大約是16%。萬豪管理層表示，裁員能為其每年節省8000萬到9000萬美元的成本。此外，仲量聯行調研結果顯示，超過六成的國內受訪酒店表示未來將適當縮減員工人數。連鎖中端酒店更是將人房比壓至極低，如100間客房僅需15個員工。

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人力降本，嘗試破局者不少

可以看到，面對大環境帶來的經營壓力和人力成本壓力的提升，不少酒店都試圖在降低人力成本上做文章。以轉讓員工為例，這個詞聽起來新鮮，但實際上國內連鎖酒店早已有一套完善的跨門店員工調配模式，也就是將客源飽和門店的富余人員轉至人力緊缺的分店，既避免了人才流失，又實現了人力成本的動態平衡。據仲量聯行調研，超四成酒店通過員工轉讓使單店人力成本降低12%-18%。

與此同時，靈活用工的普及也讓酒店擁有了更加彈性的用人機制。越來越多酒店與第三方勞務平臺合作，在旅遊旺季通過短期用工填補保潔、前臺等崗位缺口，淡季則減少用工規模。數據顯示，採用靈活用工的酒店，人力成本波動幅度可控制在5%以內，遠低於傳統用工模式15%-20%的波動區間。據希爾頓集團公開數據，其在大中華區率先推出的「零工」項目，已成功覆蓋全國近100個城市、206家酒店，提供了近53萬個就業機會，同時該項目已開放36個零工崗位，覆蓋16歲至50歲以上多個年齡層，其中50歲以上從業者佔比近7%。

另外，機器人技術的應用正從根本上重構酒店人力成本結構。有數據顯示，目前國內頭部酒店集團在客房清掃、大堂導引、智能配送等場景的機器人普及率已達40%，單台清掃機器人可替代2-3名保潔員的工作量，初期投入約8萬元，平均18個月即可收回成本。某五星級酒店引入5台智能配送機器人后，每年減少人力支出超60萬元，客房服務出錯率從9%降至3%。隨着AI技術迭代，預計2025年底酒店行業機器人滲透率將突破50%，直接推動人力成本佔比下降5-8個百分點。

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未來酒店人力牌：效率拉滿，温情不落

邁點認為，未來酒店的發展，是要打造兼具效率與温度的人力管理體系。

在多元用工結構的搭建上，酒店正在嘗試構建「核心團隊+彈性人力+外部協作」的立體模式。核心員工深耕客户關係維護、服務品質把控等關鍵領域，例如星級酒店的賓客關係經理需具備深度洞察客户需求的能力，這類崗位的穩定性直接決定服務口碑；彈性人力則通過兼職平臺、共享員工機制靈活調配，像旅遊旺季時，快捷酒店可引入短期兼職人員補充保潔、行李員崗位，使人力成本波動控制在10%以內。同時，將薪酬覈算、基礎培訓等非核心職能外包，據行業實踐數據，此舉能降低18%的管理成本，某連鎖集團通過跨區域員工共享，單店人力利用率提升30%。

深度應用智能科技時，需精準把握「人情味用人」與「機器人替代」的邊界。在前臺接待、VIP客户服務等需要情感共鳴的場景，必須保留人性化服務——高端酒店的入住辦理環節，員工通過記住客户偏好（如偏好樓層、飲品習慣）傳遞專屬關懷，這類服務帶來的客户復購率比標準化流程高40%。而在重複性強、標準化程度高的領域，機器人可高效替代人力：客房清掃機器人能完成80%的基礎清潔工作，節省出的人力可轉向客户個性化需求響應；智能配送機器人負責客房用品遞送，錯誤率顯著下降。這種「人機協同」模式，使人力投入聚焦高價值服務，某精品酒店引入3台服務機器人后，員工平均每人每日可多服務5位客户，客户滿意度提升25%。

提升經營能力是人力資源戰略的根基。通過會員體系精細化運營，當會員貢獻收入佔比超65%時，可穩定核心崗位人力需求，減少因客源波動導致的人員調整；打造主題化服務場景，如親子酒店的「兒童託管專員」需具備幼教資質，這類特色崗位能提升單客消費額30%以上。某度假酒店推行「服務溢價分成」，將員工績效與客户二次消費掛鉤，使人均創收增長28%，同時通過動態定價系統減少人力在價格覈算上的投入，讓員工專注服務創新。

三者的協同形成閉環：多元用工保障人力彈性，智能科技的人性化應用平衡效率與温度，經營能力的提升則為人力投入提供可持續支撐。未來酒店的人力資源管理，終將實現「機器做高效的事，人做有温度的事」，在降本增效的同時，讓服務價值持續升級。

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寫在最后

酒店轉讓員工也好，靈活用工、引入機器人也罷，説到底都是行業在壓力下的自我革新。從招人不輟到「轉讓員工」的新鮮事出現，背后藏着的是酒店對生存與發展的探索。未來，隨着多元用工模式的成熟、智能科技的深度融入，以及經營能力的持續提升，酒店行業或許能在降本增效與温情服務之間找到更精準的平衡。畢竟，無論是機器還是人，最終的目標都是讓住店的人更舒心，讓酒店的日子更好過——這大概就是這場人力變革最實在的意義。