卡夫亨氏拆分在即：一場高加工食品帝國的「退燒時刻」

作者 戴莉娟

2025年7月，《華爾街日報》援引知情人士報道稱，卡夫亨氏（Kraft Heinz）正計劃拆分部分核心雜貨業務，並尋求以約200億美元的估值出售多個品牌資產，其中可能包括一系列標誌性的Kraft產品。這一消息如同一枚重磅炸彈，迅速引發市場關注。自2015年併購以來，這家由巴菲特與3G資本聯手打造的消費品巨頭，似乎終於承認了這場十年聯姻未能如願兑現「食品行業奇蹟」的現實。

拆分消息公佈后，卡夫亨氏股價應聲上漲，一度漲幅達4%，最終收於2.4%的正增長，顯示市場對於這一「戰略調整」持積極態度。

但拆分本身只是表象，背后更深層的問題，指向整個高加工食品行業的結構性調整：從消費偏好的轉向，到資本邏輯的瓦解，卡夫亨氏這一案例，揭示了一個曾經統治全球餐桌的食品巨頭，正在從「高利潤、高規模」的工業邏輯中艱難轉身。

一場始於資本信仰的併購實驗

2015年，巴菲特旗下伯克希爾·哈撒韋與巴西私募巨頭3G資本聯合推動了卡夫食品與亨氏的合併。這場併購以「協同效應」「規模優勢」「成本管控」為核心命題，旨在打造一家橫跨北美與全球市場的超級食品集團。

當年，這家新公司集合了從亨氏番茄醬、卡夫通心粉奶酪、Lunchables兒童餐盒，到Capri-Sun果汁等多個高加工度、高認知度的品牌，年營收高達280億美元。

但自此之后，卡夫亨氏卻逐步走上了「營收滑坡 + 市值縮水 + 品牌老化」的下行軌跡。根據《華爾街日報》數據，四年內公司估值從280億美元驟降至150億美元，股價至今已較2015年高點下跌超過60%。

在許多業內人士看來，問題的根源不僅僅是「併購后遺症」，而是管理邏輯與市場趨勢之間的系統性錯配。

節流式管理難抵消費結構升級

3G資本以「零基預算」「成本管控至上」著稱，在其主導下，卡夫亨氏實施了嚴格的成本削減計劃，大量裁員、壓縮研發預算、削減廣告投放。但這些短期措施未能帶來可持續增長，反而讓品牌陷入「創新枯竭」的困境。

在北美市場，以植物基、低糖、低脂、高蛋白為賣點的新興食品品牌快速崛起。消費者越來越注重健康成分、可持續包裝與營養透明度。而卡夫亨氏旗下的大多數品牌，仍以高鈉、高糖、加工成分複雜為特點，其核心競爭力在新世代消費者中逐漸失效。

儘管公司曾試圖推出「升級版」Lunchables、「有機版」Kraft醬料等產品，但無論從市場佔有率還是品牌美譽度上，都難以與新興品牌（如Beyond Meat、Chobani、Impossible Foods等）形成對抗。

多重外部壓力加劇轉型困境

除了自身創新能力不足，卡夫亨氏所面臨的宏觀環境同樣嚴峻：

1. 健康意識覺醒

近年來，圍繞「超加工食品」的討論不斷升溫。世界衞生組織（WHO）與各國公共健康機構頻頻警示過度加工食品對肥胖、糖尿病與心血管疾病的風險。消費者對「清潔標籤」（clean label）和天然成分的關注，使得像Kraft盒裝奶酪這類「工業感」極強的產品逐漸式微。

2. GLP-1藥物改變飲食行為

以Wegovy、Ozempic為代表的GLP-1類減重藥物，在美國市場快速普及。這些藥物顯著降低食慾，使得用户在日常飲食中更趨理性。受其影響，諸如速食、零食、即食餐等高加工品類整體消費頻率下降，正在改變整個CPG（快速消費品）行業的供需邏輯。

3. 私有品牌擠壓利潤空間

在高通脹背景下，美國與歐洲主流零售商（如Costco、Walmart、Target）大力發展自有品牌，其定價普遍低於傳統大牌。越來越多消費者選擇功能相似、價格更優的替代品，進一步擠壓卡夫亨氏等CPG巨頭的市場份額與利潤率。

拆分動作背后：危機還是重生？

本輪擬議中的拆分，是否意味着卡夫亨氏即將重啟增長引擎，仍未可知。但從市場反應來看，投資者似乎樂見其成。

《華爾街日報》援引消息人士稱，此次剝離的業務可能包括多個傳統Kraft品牌，整體交易規模在200億美元左右。拆分后的現金流將有助於公司進一步削減債務、回購股票，或在新賽道進行併購擴張。

值得一提的是，前百事可樂全球市場總監Todd Kaplan已於近期加入卡夫亨氏，擔任新任高管。Kaplan以創意驅動、數字化整合見長，其上任被視為公司在品牌重塑和消費者溝通策略方面的「換擋信號」。

CPG巨頭的「微型化」趨勢

卡夫亨氏的戰略調整，正與一波正在加速的行業趨勢相吻合：大型食品企業開始主動拆分、聚焦核心、高利潤品牌線，剝離不具增長前景的「舊業務」。

可口可樂在2020年疫情期間砍掉超過半數品牌，只保留核心品類；聯合利華正在出售包括冰淇淋在內的「低利潤業務」；雀巢也在持續調整旗下品牌組合，聚焦健康與寵物領域。

可以預見，未來的消費品巨頭將更小、更精、更敏捷，而不再依賴「商品堆砌」和「品牌拼圖」。

十年前，卡夫亨氏的成立代表着「資本+效率」的極致化嘗試；如今，它的結構性調整則揭示了「資本邏輯」在消費端遭遇的現實撞牆。

在健康化、分眾化、價值化的新消費時代，品牌不僅要「做得多」，更要「做得對」。這場迟到的重組，也許是卡夫亨氏真正走向轉型的起點。

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