上市后，衞龍迎來「家族化回潮」

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轉自：觀網財經

作者｜霍東陽

7月9日，衞龍美味（下稱「衞龍」）發佈公告稱，執行董事兼首席財務官彭宏志因個人職業發展安排，將於8月31日辭任執行董事、首席財務官。公司執行董事余風將自9月1日起接任首席財務官。

彭宏志在辭任前分別於7月3日、7月4日、7月7日連續減持衞龍，累計達99.66萬股。目前，彭宏志仍持有衞龍0.21%的股份，約為508.38萬股。

早在2010年，彭宏志就曾加入過衞龍的前身平平食品，時任總經理助理。2019年，彭宏志重回衞龍核心管理層，負責財務、IT及綜合管理，2023年又兼任了公司海外事業發展中心負責人，推動衞龍國際化佈局。

有媒體報道稱，彭宏志曾主導公司財務策略的制定、資金運作，為2022年衞龍成功港股上市貢獻不小。在彭宏志辭任的第二天，衞龍全天低開低走，截至收盤暴跌近13%，市值蒸發近46億港元。

正值衞龍2025年中報發佈前夕，首席財務官彭宏志的辭職不僅引發市場對財報質量的猜測，在辭職公告前的減持行為也被質疑存在信息不對稱風險。

值得注意的是，彭宏志是衞龍執行董事劉忠思的表兄，劉忠思為衞龍創始人劉衞平、劉福平兩兄弟的堂弟。接任者余風為兩兄弟的表弟，劉氏家族成員對衞龍的掌控進一步提升。

上市后，重啟「家族治理」？

在四個月前，衞龍剛剛更換過公司CEO。

今年3月，孫亦農因個人事務辭任集團CEO及執行董事，衞龍創始人劉福平接棒。

孫亦農是職業經理人。據悉，孫亦農曾在可口可樂中國和雀巢擔任過高管，作為雀巢全資收購銀鷺后首位中國本土CEO，他曾主導了其八寶粥、花生牛奶等傳統業務及即飲咖啡新業務。

2021年9月，孫亦農以總裁特別助理的身份加入衞龍，同年12月升任CEO。他的上任曾被視為衞龍引入快消職業經理人、推動管理現代化的一次重要佈局。

在任期內，孫亦農不僅擔任着主導上市的責任，也要幫助公司突破辣條依賴症。

2022年12月，衞龍成功赴港上市，成為「辣條第一股」，並積極推進產品結構轉型，在「健康零食」的浪潮下將蔬菜製品（魔芋爽）佔比提升至53.8%（2024年財報），超過傳統辣條業務。

在孫亦農升任CEO后，衞龍曾引入大量的「外企」高管。

2022年，曾在百威、瑪氏中國工作的，有着20余年快消背景的洪星容「空降」衞龍負責全國銷售業務，2023年3月被任命為衞龍銷售中心副總裁。同期加入衞龍的還有曾在億滋APAC深耕了25年供應鏈管理的李衞洪，負責衞龍供應鏈體系重構，2023年3月與洪星容一同升任副總裁。

這批外企背景的職業經理人被稱為「瑪氏系」，一度被給予給衞龍帶來國際化管理理念和渠道資源的期待。但結果似乎事與願違。

《快消財經》報道稱，孫亦農離開衞龍的時候不算「體面」，有網傳消息稱，在他離開前早已被「權力架空」。

而早在孫亦農離任CEO之前，洪星容就已經離開了衞龍。

據《食品內參》報道，洪星容在公司內部上演「廢舊扶新」的劇情，但自己也未能站穩腳跟，被老闆通知「在家休息，另尋機會」，疑似未獲補償就被請出局，時間大概也在今年4月。

值得注意的是，接任洪星容職務的人也是余風。

據悉，余風在2011年從湖南科技職業學院動漫設計專業（專科）畢業后加入衞龍，從助理設計師升任研發工程師再到研發經理，深度參與了衞龍早期產品開發。

2018年起，余風轉型管理崗，先后擔任了電商中心總經理和媒體中心負責人，推動線上渠道佈局。2023年8月，余風升任市場中心副總裁，11月，兼任人力資源中心負責人，2024年3月，接任洪星容的副總裁職位，標誌着余風進入了衞龍的核心決策層。

儘管余風的之前在衞龍擔任的角色很多元，從設計到產品到電商到媒體到市場到人力，再到接任彭宏志擔任財務官，但可以看出余風在相關領域的經驗是十分欠缺的。

特別是動漫設計專業出身，既無財務教育背景，又無相關工作經驗的他現在一躍成為港股上市公司的首席財務官，引發投資者的擔憂。

有媒體分析稱，衞龍正在走向「家族化回潮」。

從2015年到2024年，衞龍不變的就是「劉氏家族」的團隊。職業經理人的引入本是爲了提升組織效率、追趕市場轉型，但在執行層面卻是「空降即出局」，「人心不穩、權力真空、內鬥傳聞」必然會給企業形象和士氣造成負面影響。

此外，在2025年CEO和CFO的接連更替后，衞龍董事會再無職業經理人的席位，曾高薪在外企挖來的高管也所剩無幾。

多輪高管換血帶來的組織動盪不僅降低了公司的執行力，也在消費者、投資人和商業夥伴中造成了不確定性。

家族集權下的轉型困局

CEO職位回到劉福平手中已經被視為衞龍全面啟動「家族治理「的模式，而尚有姻親關係的彭宏志的離任則是劉氏家族成員核心控制權的進一步強化。

目前，衞龍的執行董事為劉衞平、劉福平、劉忠思及余風，而這四位都是核心的劉氏家族成員。

據衞龍在5月8日的公告，劉衞平及劉福平兄弟兩人控制公司78.33%的股權，彭宏志持股0.25%（現已減持至0.21%），劉忠思持股0.28%，余風持股0.22%，除彭宏志外的四大核心成員持股共計78.83%。

有業內人士認為，接連的人事變動反映出衞龍對家族控制權的重視，背后或許是衞龍希望藉助創始家族的經驗和資源應對市場競爭和業務轉型的焦慮。

不過，在創始人家族中，除了創始人劉衞平、劉福平兄弟和上文提到的余風，執行董事兼高級副總裁，主管集團研發管理的劉忠思也頗具爭議。

2007年，劉忠思畢業於湘南學院體育教育專業，畢業后以食品技術員的身份加入了平平食品，次年即升任駐馬店衞來食品廠長，2009年調任平平食品廠長。

2013-2020年間，體育生出身的劉忠思出任了衞龍生物技術研發總處長，主導了辣條配方優化及生產線升級，並於2021年8月升任執行董事兼高級副總裁，進入核心決策層。

2024年，有博主發現自己購買淨含量標註15克的魔芋爽，實際帶包裝稱重也僅有12.6克和8.9克。在衞龍魔芋爽的「縮水」事件中，劉忠思是直接相關人。

而在余風管理下的品牌公關部接受媒體採訪時稱，「衞龍的產品從生產到出廠的整個過程都有嚴格的檢測，出廠的每一個整盒都符合淨含量要求，並且有一定比例的超重。」

同時，衞龍公關負責人也表示，由於生產過程中採用的是自動化機械臂攬料，確實可能出現較小比例單包包裝不均勻的情況發生。

但消費者質疑的核心是單包淨含量標註的克重不足問題，如此回覆被批「毫不真誠」有「抖機靈」之嫌。儘管單包克重有爭議是一個大眾化的問題，但后續的賠償也僅覆蓋個案，「退一賠三」。

自衞龍成立以來，以辣條為主的調味面製品一直是其核心產品。

但在過去幾年，衞龍的辣條銷量一直在下滑，2021-2023年的銷量分別為19.36萬噸、15.06萬噸和12.44萬噸。同時，衞龍的辣條也越賣越貴，同期衞龍調味面製品每千克平均售價分別為15.1元、18.1元和20.5元。

在2024年的財報中，衞龍沒有披露產品類別的具體銷量和單價數據，但蔬菜製品（魔芋爽、風吃海帶、素毛肚等）已經超過了調味面製品（佔比53.8%）成為衞龍業績的主要推動力量。

但業內頗具共識的是，衞龍辣條的基本盤松動了。衞龍需要在當前的市場競爭態勢下，重新釐清自己的銷售策略。

從「不只是一根辣條」進化到「不只是一種辣」，似乎意味着衞龍的公司發展策略正在從「品類的橫向拓展」向「口味的縱深挖掘」，但在深層意義上，這一變動意味着企業理念和基因的重塑。

以量販零食渠道為例，量販零食的核心競爭力是低價和爆品為核心，對渠道價格極為敏感。有媒體報道稱，衞龍面對量販零食的價格體系未能及時調整售賣結構與價格體系，出現了不同層級的渠道「價格倒掛」。

但在家族治理的模式中，衞龍很難意識到，渠道變革不僅是模式的問題，更是整個運營機制的「質變」。這種「質變」需要有企業/高管由內而外的推動，並不是找諮詢公司「取取經」就可以實現的。

渠道魔方越轉越亂？

有媒體報道稱，衞龍在過去的渠道搭建時一度非常依賴吸收「外部力量」來推動。

據《快消財經》，衞龍最早的銷售體系是由旺旺的「元老」為班底搭建的，到了2016年，已經開始籌備上市的衞龍開始找獵頭，挖到了一批來自統一的人。

但旺旺和統一代表的是兩種截然不同的渠道搭建的路徑：旺旺、瑪氏代表的是「大流通」的模式，通過把利差和渠道給到經銷商來鼓勵他們去做市場；統一和可口可樂則是「渠道深耕」，將產品和渠道掌握在自己手里，但這種模式需要僱傭大量員工來維護渠道。

有業內人士表示，每種模式都有自己的道理，都可以獲得增長，但重要的是堅持。前者容易帶來業績的快增長，后者雖需要更長的時間，但好處是業務緊緊攥在自己手里。

不過，衞龍在兩種模式中反覆橫跳。

在最初搭建銷售渠道時，衞龍一度依靠「旺旺系」的「大流通」模式，上市前，衞龍又轉頭投靠「統一系」的「渠道深耕」，但在上市后，爲了尋求業績快速增長，衞龍又再回到「大流通」。

在衞龍的「左右搖擺中」很難看到一條清晰的策略線，只是單薄的「唯業績論」。《源媒匯》曾報道，近年來，衞龍廠家開始向經銷商壓貨，設定每月銷量任務，即使在明知新品並不適合經銷商所在區域的情況下，仍舊強行向其配貨。

就其業務面上，衞龍的確交出了一份還不錯的年報。2024年，衞龍營收為62.66億元，同比增長28.6%；淨利潤10.68億元，同比增長21.3%；毛利率為48.1%，同比增長0.4%。

在二級市場上，衞龍也一度漲幅驚人。今年2月21日，衞龍被納入恆生綜合指數等多個恆生指數系列，3月10日被納入港股通名單。期間公司股價大漲，從2月中旬到4月中旬，漲幅高達150%。

但衞龍似乎從未擺脫家族式治理與現代管理之間的平衡和轉換困境。

有業內人士分析稱，職業經理人離開，創始人家族成員全權掌握重要職位（甚至身兼數職），容易引發公眾加深對「家族企業」治理透明度的煩憂，這與衞龍作為上市公司需要信息公開、對投資者負責是相悖的。

衞龍曾以「帶頭大哥」的形象推動了辣條行業的現代化，讓辣條從「拿不上臺面」的零食成爲了「一種「國民零食」，還成功在在港交所敲鍾。

但現代化不止是生產工具的升級，更是企業基因的重塑，若持續依賴家族經驗、忽視系統管理，即使擁有諸多明星單品也難抵消治理倒退的長期代價。

畢竟上市只是「萬里長征第一步」，通往勝利的路線不是隻有一條，但這條路從來沒有捷徑。