孫宏斌拒絕融創成為第二個「順馳」

　　來源：石頭侃房

　　印象中，孫宏斌很喜歡在公開場合侃侃而談，但由於融創危機，他漸漸淡出了公眾的視野。

2025年的夏天，消失兩年的孫宏斌帶着微笑宣告危機結束時，75%的債權人已同意將680億債務轉為股票，每股接受至少60%的賬面損失。

　　在融創總部會議室里，久未露面的孫宏斌坐在股東面前。過去兩年，這位地產大佬都是線上參會，如今卻帶着沉穩的微笑宣告：「融創最困難的時候已經過去了。」

窗外是尚未復甦的樓市寒冬，窗內是一場精心策劃的資本博弈勝利——約75%的境外債權人同意將95.5億美元債務轉為股權，相當於約680億元債務被「清零」。

加上年初完成的154億元境內債重組，融創整體債務壓降近700億元。但資本市場的掌聲背后，是債權人被迫接受每股高達60%的賬面損失，以及孫宏斌為保控制權設計的「股權穩定計劃」。

孫宏斌的賭局

融創的債務重組方案堪稱一場精心設計的資本賭局。

　　2025年4月，融創向債權人拋出「沒有選擇的選擇題」：將95.5億美元債務全部轉為股權，分兩類強制可轉債操作。

一類轉股價6.80港元/股，重組生效日即可轉股；另一類轉股價3.85港元/股，需等待18-30個月，且總量不超過債務總額的25%。

　　而此時融創股價僅徘徊在1.5港元左右，意味着債權人接受轉股即面臨60%以上的賬面虧損。

　　債權人委員會最初強烈反對，但孫宏斌手握兩張關鍵底牌。

第一張是優質資產變現能力——上海外灘壹號院項目2024年開盤即售罄，單盤銷售156億元；2025年僅上半年又賣出170億元，提前鎖定全國銷冠。

北京壹號院兩周認購25套，吸金9億元。這些明星項目展示出融創在高端市場的操盤能力，讓債權人看到一線希望。

第二張牌是「國家隊」背書。中信金融資產注資120億主導上海外灘壹號院盤活；長城資產25億重整重慶灣項目；東方資產42億紓困武漢桃花源。

　　AMC機構在財務上把控，融創保留操盤權，形成「資本+操盤」標準化紓困模式，為債權人注入信心。

最精妙的設計當屬「股權結構穩定計劃」。債權人每獲得100美元債券轉股額度，需將其中23美元釋放給孫宏斌方，且轉換股票鎖定6年不得處置。

　　這樣在債轉股可能稀釋股權的危機中，孫宏斌不僅保住了控制權，還強化了話語權——用債權人的犧牲鞏固了自己的地位。

距離上岸還有多遠？

　　債務重組成功的慶功宴尚未結束，融創的病歷本上卻寫滿未愈的病症。

首先是銷售業績斷崖式下跌。2021年，融創銷售額近6000億元，位列行業前三。2024年縮水至471.4億元，2025年上半年僅234億元，不及巔峰時期的零頭。

還有就是財務窟窿持續擴大。2024年，融創營收740億元同比腰斬，淨虧損257億元，連續四年深陷虧損泥潭。

　　雖然目前融創的土地儲備仍有1.28億平方米，但現金流緊繃狀態下，多數項目面臨「無米下鍋」的開發困境。

除此之外，組織根基的動搖也不樂觀。三年危機中，融創大幅裁員降薪，多位任職20年的老將離職，團隊士氣低迷。

　　孫宏斌在股東會上坦言：「不會再去很多城市，集中在一二線城市，把產品做好。」

　　這位曾經的「併購之王」，將戰略收縮至北京、上海、西安等核心城市，區域架構從龐大體系精簡為九大區域及河南公司。

為挽救團隊凝聚力，孫宏斌拋出「團隊穩定計劃」，承諾發行新股激勵骨干員工，被外界視為「畫餅充飢」的權宜之計。

同時，孫宏斌悄然佈局了退路——2024年9月成立「而今資本」，進軍房地產不良資產處置領域，寓意「而今邁步從頭越」。

目前，該平臺已簽約代建項目超100個，累計面積約2000萬平方米，試圖將融創團隊痛苦的化債經驗轉化為商業模式。

資本市場對融創的未來仍持謹慎態度。重組方案中債權人接受的轉股價（3.85-6.8港元）與當前股價（約1.5港元）存在巨大落差，債轉股實施后可能進一步稀釋股價。

　　9月15日香港高等法院的重組計劃聆訊，纔是真正決定680億債務能否最終清零的終考。

能否擺脫順馳魔咒？

觀察孫宏斌的商海沉浮以及融創的盛極一時，總逃不開與順馳失敗的比較。

　　2004年，順馳曾以黑馬之姿殺得萬科一身冷汗，卻因瘋狂擴張導致資金鍊斷裂，2006年55%股權被迫賣給路勁基建，黯然退場。

順馳的崩塌源於多重致命傷：自有資金不足10億卻狂擲百億拿地；管理成本高達8%-9%，遠超行業2%-3%的平均水平；內部腐敗導致項目成本失控，利潤率僅3%-5%，不及行業15%的平均值。

更關鍵的是戰略失誤——放棄佔據25%份額的天津大本營，盲目進入16個城市，甚至包括經濟欠發達縣城。

　　柳傳志當年就斷言：「孫宏斌的失敗是迟早的事，因為他違背規律。」

　　二十年后的融創危機，與順馳劇本驚人相似：高槓杆擴張遭遇行業寒冬，資金鍊斷裂引發連鎖反應。

不過，這一次孫宏斌展現出不同的危機處理智慧。不同於順馳時期的「四快模式」（快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回報），融創採取了戰略收縮，聚焦核心城市優質項目。

在管理上，融創避免了順馳「沒有制度」的致命傷，精簡區域架構，減小管理半徑。而「股權穩定計劃」的設計更顯示出孫宏斌對控制權的執着守護。

但隱患依然存在。與順馳時期類似，融創多個明星項目已被資本方掌控。上海外灘壹號院由中信主導，融創僅剩10%股權；北京壹號院同樣只剩10%。孫宏斌引以為傲的操盤能力，正逐步退化為代建服務商的角色。

「而今資本」的二次創業，既可能是融創轉型新生的契機，也可能是孫宏斌另起爐灶的信號。當被問及最困難時刻是否過去時，孫宏斌的回答「肯定的」充滿底氣。

　　但資本市場清楚，清零債務只是生存之戰的第一關，真正的翻身需要銷售回暖、利潤轉正、團隊重振的多重考驗。

寫在最后——

　　孫宏斌的辦公室掛着「而今邁步從頭越」的書法，這是他新創立的「而今資本」名字出處。

債權人會議簽字筆落下的那一刻，680億債務化為股權。但融創2024年虧損257億的殘酷數字仍在財報上灼燒。

北京壹號院售樓處，17萬元/平的豪宅仍在熱銷，但融創只能分得10%收入；上海外灘壹號院今年170億銷售額刷屏地產圈，中信集團纔是真正的主人。

　　9月15日香港高等法院將舉行重組計劃聆訊，若最終通過，孫宏斌將成為中國地產史上最大規模債務重組操盤手。

　　但地產黃金時代早已落幕，這位經歷過順馳崩塌的老將，在資本賭局獲勝后，真正的融創翻身仗纔剛剛開始。