緊跟7-11、羅森，又一便利店加速「超市化」

出品/聯商翻譯中心

編譯/松柏

在高度成熟的日本便利店市場，三強鼎立的格局早已固化。

截至2025年初，全日本約5.7萬家便利店中，7-11以近38%的市佔率獨佔鰲頭，全家與羅森合計市佔率超過50%，形成絕對壟斷。而位列行業第四的是永旺旗下便利店MINI STOP，其擁有1800家店鋪，市佔率不足3%，單店日均銷售額約2.12萬元人民幣，遠遜於7-11的3.45萬元和其他兩強(全家和羅森)2.85萬元的平均水準。

面對市場份額萎縮、品牌邊緣化的現實，MINI STOP決定重啟成長引擎，以「快餐專業化+生鮮差異化」雙核策略為突破口，推出「新複合店」業態模型。

但在強者環伺、增長近乎停滯的市場中，MINI STOP的這一步棋，真能走通嗎？

01

日系便利店進入「第二成長曲線」競爭

近年來，日本便利店行業正迎來一輪新的結構性轉型。

隨着門店總數逼近飽和、高頻消費場景趨於固化，行業主力品牌紛紛踏上「第二成長曲線」的探索之路：以生鮮、熟食、家庭消費為核心，嘗試打破「即食型便利店」舊框架，走向「微型超市+快餐」的複合型進化。

2024年2月，7-11在千葉縣推出了首家「SIP商店」，以超過兩倍於標準店的銷售面積、5300個SKU的商品陣容，以及超市化的陳列布局，嘗試整合伊藤洋華堂的生鮮能力與便利店系統運營的高周轉優勢。這家「實驗門店」大膽引入蔬果、肉類、冷凍食品等鮮食品類，同時保留熟食快餐區域，並首次測試家庭導向型動線設計與商品組合。儘管其官方定位仍為「便利店」，但在消費者端顯然已向「食品超市」靠攏，被視作「下一代便利店」的雛形。

與此同時，羅森也不再滿足於將「生鮮」囿於子品牌「羅森100」之內，而是逐步將其低價果蔬、冷凍食品等商品體系引入主力門店。2025年起，羅森更新自有品牌架構，推動商品從「便利性」走向「品質化」與「多層次消費提案」，並大舉擴充鮮食與廚房製作類商品，門店佈局和陳列方式也朝着「準超市化」演進。

從更宏觀的視角來看，這場便利店「超市化」的浪潮背后，實則反映出三重邏輯變化：

其一，是消費需求的轉變。在通縮陰影漸退、家庭消費迴歸的背景下，「即食」不再是唯一剛需，兼顧即食、即烹、即儲的「全日型」商品結構更具吸引力；

其二，是坪效模型的重構。面對單店收入增長瓶頸，各品牌試圖通過擴大品類、提升客單價與購買件數來獲取邊際增量；

其三，是競爭結構的洗牌。食品型藥妝店、My Basket等「都市型微型超市」對傳統便利店造成擠壓，后者若不進化，勢必被邊緣化。

在這樣的行業語境下，曾長期處於「主流之外」的MINI STOP，也選擇重啟新一輪戰略升級。繼2024年5月開出首家「新複合店」后，時隔一年再次推出第二家同類門店，試圖以「快餐強化×生鮮擴充×數字化接入」為三大支柱，打破自身對「快餐·便利店」路徑的依賴，切入競爭日益激烈的家庭消費市場。

02

MINI STOP打造「新複合店」

MINI STOP首家「新複合店」位於東京神田錦町，在「快餐+便利店」的原有組合基礎上，進一步強化「生鮮」商品的輸出，並全面接入OMO(線上線下融合)數字生態，以打造適應消費新常態的差異化業態。

這家「複合型」商店有三個主要特點：

第一，將快餐櫃檯移至入口處，形成以「專業快餐」為重心的視覺焦點。顧客可通過自助終端或APP完成下單，由員工在半開放式廚房製作現吃商品，實現「快速+定製」並行的混合服務形態。核心菜單則圍繞「值得復購的健康快餐」定位，推出全麥胚芽熱狗、蔬菜玉米卷、羅勒雞肉鄉村麪包等新品。整體來看，快餐類商品的目標銷售佔比被提升至25%，較此前提升約10個百分點，足見其戰略地位。

第二，商品結構同步「超市化」，實現「一站式、短時購物」的便利價值。具體來看，永旺自有品牌「TopValu」商品SKU數接近1000個，佔比提升至30%以上；生鮮品類豐富度顯著提升，共配置120個SKU，含蔬菜70個、肉類30個、水產20個；冷凍食品擴充至原來的3倍，涵蓋簡便餐、配菜、主食、冰品等多個品類，以應對居家囤貨與即食化並存的消費趨勢。

此外，門店全面導入自助結算系統與無現金支付環境，從空間動線、陳列邏輯到結算流程，均圍繞「短時高效」重構，試圖建立便利店版的「精簡型My Basket」。

第三，藉助APP接口，加速OMO(線上線下)融合，構建「場景不設限」的便利零售。門店外部設置取貨櫃，內部提供商品二維碼，用户可通過APP進行下單、預約、配送、優惠券接收等多種操作。同時，公司還將試點基於消費數據分析的會員分級制度，通過精準營銷提升復購率。

這家店還聚焦三大數字化業務板塊：電子商務(EC)平臺的線上線下一體化運營、快速商務(QC)即時配送服務的場景化應用，以及面向企業客户的B2B職場訂餐解決方案，並計劃以此為模板，逐步導入至60家新店與100家改造門店，實現全店鋪的模塊化改造。

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業績亮眼，MINI STOP加速複製

繼首家「新複合店」取得銷售雙位數增長后，MINI STOP於2025年5月在總部所在地——千葉縣，正式開出第二家同類門店「千葉中央新田町店」，定位更清晰、商品結構更豐富，標誌着「快餐+便利+微型超市」三位一體模型從概念試驗走向可複製階段。

該門店距離JR千葉站步行僅10分鍾，銷售面積達180平方米，較MINI STOP標準門店明顯擴大。

不同於首店「產品邏輯」優先的探索路徑，第二店更注重場景完整度與顧客體驗的落地。例如，店內配置更完整的果蔬、肉類、冷凍品等生鮮商品區，SKU數整體提升20%以上。冷凍櫃門從常規的2扇擴展至8扇，重點強化家庭用飲品(如2L裝水)、便捷主食、冷凍點心等品類。

一位居住在附近的40多歲女性顧客表示：「走到(千葉站)附近的超市太麻煩，在家附近的小店能隨時買點所需，真是太方便了。」她一次性購入了地瓜、香蕉、雞蛋、吐司等，消費金額超過2000日元(約合100元人民幣)。這類「小份額、高頻次」的採購場景，正是MINI STOP試圖鎖定的核心需求。

門店進一步強化「即食+現制」的組合策略。原本以炸薯條、聖代冰淇淋等小吃型商品為主，如今則增添了可作為主食的熱狗、法式吐司等新品類。店內還提供分量充足的手工便當，旨在強化一站式消費體驗。小瓶裝飲料價格下調，以此促進消費者在購買快餐、甜點或便當時的「捆綁消費」。

運營結構方面，門店精簡有人收銀臺至1台，配備3台自助結算終端，並全面導入無現金支付系統，以降低人力配置、提升周轉效率。配合新佈局，空間動線進一步優化，以「熱食靠前、生鮮靠牆、快購靠中」策略串聯消費動線，突出MINI STOP特有的「快餐核心」結構辨識度。

根據官方披露，首家門店日均銷售額相比改裝前增長36%，營收高出全店平均70%~80%，幾近翻倍。在此基礎上，千葉中央店被賦予與首店同等的KPI目標，承擔「銷售-模型-管理」三重驗證任務。

MINI STOP商品本部長奈良部美雪表示：「我們正在通過不斷試驗找出真正能打動消費者的要素，並將藉助永旺集團的物流網絡，逐步拓展成功經驗。」