鋒芒|凌雄科技（02436）胡祚雄：中國成為工程師國家是歷史必然 行業里迭代1萬次勝過1萬小時深耕

在深圳市國際金融科技城5樓巨大的落地窗前，胡祚雄遞來的名片上仍印着「小熊U租創始人」這個TITLE。

這個略顯可愛的稱號與身后「凌雄科技(02436)董事會主席」的頭銜形成微妙反差，就像他掌舵的這家企業——名字從萌態走向嚴肅，業務卻始終紮根在企業IT辦公設備服務的「沃土」里。

從2004年華強北的一個小檔口，到如今港股上市的DaaS(設備即服務)龍頭，胡祚雄用21年構建了一個隱祕的IT基礎設施網絡——凌雄科技服務網絡覆蓋全國 19 個重點城市並藉此輻射全國，總設備訂閲量突破 617 萬台;當AI算力成為資本寵兒，這位老兵卻將大廠淘汰的二手服務器和GPU等AI算力設備變成「第二增長引擎」，讓IT設備租賃、回收與算力專用設備租賃等在財報中共舞。

從華強北三尺小櫃檯到港股上市企業，凌雄科技的二十一年，是一家企業的成長史，也是深圳無數草根企業發韌生長的成功投射，更是中國中小企業擁抱數字化和持續創新的教科書。

這正是中國創造的另一面魅力所在。在大疆、拓竹、安克、TIKTOK、SHEIN、‌DeepSeek等全球級的創新產品之外，還有類似凌雄科技這樣成千上萬藏在冰山下的企業，憑藉着密如蛛網的中國微創新產業鏈，加上迅速的商業模式和技術迭代，試圖完成衝出水面的關鍵一躍，從而成為絹絹細流，匯入到中國創新的這條大江大河里。

當出海的時代浪潮撲面而來，當 AI 算力革命重構產業格局，當全球中小企業服務市場迎來新的競爭格局，前方是迷茫的戰略抉擇十字路口，身旁則是未知的風險始終如影隨行，對中國的諸多初創企業和創新企業而言，需要的是一些行業領軍企業的經驗和前瞻性思考。

在一個6月的清晨，10點鍾的陽光透過雲霧燦爛地灑落在檀木茶桌上，智通財經與胡祚雄從如今的港股二級市場表現説開去，我們談及凌雄科技的商業模式，談AI算力設備租賃業務，説如何跟着客户做市場，如何與戰略股東在產業協同中拓展邊界，甚至爭論什麼是有效的商業模式，探討如何隔絕誘惑而踏實地做好產品、服務好客户。

老股東們耐心都很足，二級市場賣的籌碼少

問：凌雄科技股價較高峰值跌一半，您認為是哪些原因造成的?會否啟動回購提振信心?

胡祚雄：當前市場對凌雄科技的估值確實存在一定的偏差。短期波動源於早期股東解禁壓力及港股流動性困境等，但我相信時間會證明價值。

我們所處的DaaS市場，是一個典型的「長坡厚雪」賽道，其價值最終肯定會被稱出來。我們提供的DaaS服務其實是企業剛需，基本不受經濟周期和行業屬性限制。怎麼講?一方面，隨着隨着企業數字化轉型的加速，企業IT基礎設施服務需求將持續增長，而我們的IT設備訂閲模式是按月付費的，能夠提供穩定的現金流，不受經濟周期波動的影響。其次，我們的客户羣體正在持續快速擴展，已從當前所涉足的行業領域向先進製造業等更廣泛的領域滲透，這為未來的增長奠定了堅實基礎。

我們對標的是美國企業信思達(CTAS.US)，該公司目前市值已達800億美元。該公司在上市后十來年市值基本上沒怎麼增長，也就是近十來年市值增長60倍。凌雄科技與信思達的業務模式高度相似，均通過全生命周期管理服務模式實現相關產品的高效利用，持續為客户創造價值。

至於回購，未來的行動計劃肯定有，但我們會與股東方一起，積極關注和評估市場變化，在合適的時機採取相應的舉措。目前，我們並未啟動這個事項。因為市場流動性不足，基本上沒什麼人賣，回購的實際效果有限。

我們也一直與我們的股東，如京東、聯想、騰訊、深圳高新投集團、國家中小企業發展基金等，在保持密切溝通。他們主要分為兩類：產業資本和政府基金。這些股東耐心都很足，屬於耐心資本，他們更看好我們這個長期賽道，所以零減持。他們看到的是巨大發展空間——中國超5800萬家中小企業目前僅約5%使用DaaS服務，不到美國的1/10。

因此，我認為，還是立足根本，核心還是要用業績證明價值——就像信達思用數十年現金流增長贏得資本市場認可一樣。

問：公司主要深耕DaaS賽道，但如果DaaS滲透率見頂，凌科技雄的第二增長曲線是什麼，譬如數據資產運營，產業雲?

胡祚雄：中國DaaS市場目前滲透率才約5%，還有很大的上升空間。

中國有超過5800萬家中小企業，而我們服務的企業客户也才幾萬家，上升空間巨大。過去幾年(即使疫情期間)，我們依舊保持了大雙位數的年複合增長率。2024年公司營收仍保持着雙位數增長。

隨着我們服務的企業客户越來越多，我們會通過「訂閲+回收」閉環模式，圍繞企業客户不斷變化的需求，去做產品品類的擴充。比如，我們前幾年已經推出的打/複印機訂閲服務、會議大屏訂閲服務等。這兩年，我們也因時制宜推出了AI算力設備租賃等創新服務，都取得了不錯的成效。整體而言，都是圍繞企業客户剛需的整個IT基礎設施去延展的。

AI的時鍾已經敲響，中國成為一個工程師國家是歷史必然

問：AI算力設備租賃這個很有意思，這算是轉型還是原來業務的拓展?是做GPU租賃嗎，還是其它?從什麼時候開始的?目前，應用主要在G端嗎?

胡祚雄：前兩年，我們就開始介入AI算力設備租賃。我們主要通過回收淘汰的GPU、服務器等設備，通過設備回收業務和設備租賃業務的深度協同，將其轉化為可租賃的資源，為中小企業提供高性價比的算力設備租賃服務。這塊業務因為基數小，所以增長很快，但在我們整體業務量中佔比還很小。

目前的服務場景，主要集中在B端企業，政府領域的應用比較少。不過，我們也正在積極探索政府場景的可能性。

問：如果設定一個時間點，您認為公司的這一塊業務什麼時候會爆發?

胡祚雄：隨着AI的普及，特別是隨着Deepseek的出現，中小企業的AI訓練成本大幅降低。以前一個大模型訓練動輒就需要幾百億的成本，Deepseek出現后，中小企業做一套基礎的AI訓練可能幾十萬就夠了，這使得中小企業在數字化轉型的過程中也能負擔得起AI算力成本。

不過，AI訓練需要數據，如果你連數字化轉型的數據都沒有沉澱的話，是做不好AI的。你會發現，中國企業數字化轉型的速度很快，特別是先進製造業，擁有大量的生產、製造和供應鏈等數據，這使得他們在AI的應用方面也是領先的。企業完成它的數字化轉型之后，再去做AI應用就會更快。

我們公司從2018年開始就持續深入進行數字化轉型，這個過程中沉澱了大量設備運行數據。在此基礎上，近兩年我們持續引入AI技術，構建自己的AI客服、持續完善智能化風控體系等，都極大提升了自身運營和客户服務質效。

AI是第四次科技革命的代表，會影響每一個人，每一個產業。核心表現之一是將大幅提升效率，不是一兩倍的提升，可能是上百倍的提升。在未來幾年內，AI大規模應用肯定是趨勢，主要是基於三個產業時鍾的同步運轉：(1)技術成熟度時鍾， AI 大模型已從「實驗室階段」進入「工程化落地」;(2)成本下降時鍾，算力成本正以每年幾十個百分點的速度遞減;(3)政策推動時鍾，國內許多省市已出臺算力補貼政策。

在AI大規模應用的背景下，出於降本增效的需求，算力中心和企業等都會對我們的DaaS服務擁有大量需求。算力設備租賃和回收業務會成為公司未來3-5年重要的業務增長點。

問：但殺入這個行業一年之后，你有沒有覺得競爭多了很多，因為DeepSeek出現后，AI訓練的成本急速降低，加上算力中心的大規模搭建，導致算力租賃的租金價格降低，你怎麼讓這塊業務脫穎而出?

胡祚雄：AI算力設備租賃市場的競爭核心在於「服務密度」、「客户粘性」與「成本優勢」，這正是凌雄科技的優勢。

我們的策略非常明確：在服務好現有客户的基礎上，不斷根據客户和市場需求，擴充服務品類、服務區域和服務密度。凌雄科技目前已在全國19城擁有運營團隊、部署數千名工程師的重資產佈局，這就已經篩掉了絕大多數投機者。

此外，凌雄科技具有較強的成本優勢。一是獲客成本較低。因為我們可以為客户提供全品類IT設備租賃服務，很多租賃了我們電腦、打/複印機等設備的客户，又從我們這里租賃算力設備等。這樣，當別人還在不斷增加獲客成本時，我們其實單個獲客成本就很低。二是設備綜合運維成本較低。通過再製造業務與全產業鏈佈局，我們可將設備成本、運維成本、物流成本等壓縮至行業最具性價比的水平。例如，我們的算力設備租賃價格非常具有性價比，而服務質量與響應速度更具優勢。

問：AI首先在美國突破，中國隨后跟進，在應用端做得風聲水起。目前來看，似乎AI就兩個大國——中國和美國在競爭。我們在華強北的時候，發現一個AI耳機，你可以搭載CHATGPT，你可以搭載DEEPSEEK，甚至你可以搭載谷歌的Gemini。

胡祚雄：新技術的出現，從實驗室到商業化，是應用的人數越多、場景越豐富，最后導致技術變遷和升級的路徑有差異。5G不是華為發明的，但華為為什麼推動那麼快，就是技術和市場的雙重驅動。

這些年全球經濟增長緩慢，一個核心原因就是生產效率沒有大幅提升。AI是發展新質生產力的重要引擎，將將大幅提高全球生產效率，不是一倍兩倍的提升，可能是上百倍的提升。像這兩年的算力速度和前幾年相比，已經是千倍級的增長了。但值得一提的是，AI必須基於大量的、可靠的數據大廈支撐之上。

問：你對於國內AI產業自信的根源是什麼?

胡祚雄：一方面，AI目前主要是一個對基礎腦力的替代，知識越多越豐富，大家可能越能夠熟練運用到AI。中國現在工程師的數量有3000多萬，再加上每年1000多萬的大學畢業生，絕大多數都是理科生，他們未來的幾年有部分要轉化成工程師。這樣，有幾千萬工程師去運用AI，再加上世界工廠的體量，AI產業前景顯而易見。

另一方面，中國擁有全球第一的能源基礎設施：電力。全球能源基礎設施從過去先后以煤炭、石油為主，發展到到現在以電力為主。中國2024年的發電量繼續穩居全球第一，基本相當於排名前列的其他幾個國家之和，而且我國還在進一步大規模擴建發電廠。而AI的核心能源基礎設施就是電力。

過了大規模投入期就會實現持續贏利，接下來更注重有質量的增長

問：回到凌雄科技主業上來，DaaS模式通過「設備訂閲+IT技術服務+回收翻新」實現全生命周期管理，您認為這個模式最大的優勢在哪里?

胡祚雄：優勢在每個階段不一樣。早期，我們很早就開始做信用免押租賃，並取得快速發展，在這個過程中，我們配套建立了完善的智能風控體系，並保持着極低的壞賬率。這個階段，智能風控可能是我們的一個優勢。中期，我們構建了「租賃+回收」閉環生態，大幅降低了設備綜合成本，提升了資產利用率和公司整體運營效率。后面，我們引入戰略股東，形成產業鏈協同效應。例如，與京東的合作為我們帶來了海量客户資源，降低了獲客成本和運營成本;與聯想的合作保障了設備供應，完善了售后服務能力;與騰訊的合作則在騰訊眾創空間、雲會議等領域產生了協同效應，進一步提升了獲客能力。

這幾年，我們不斷鞏固和豐富核心競爭力，如持續完善和豐富智能風控系統、強化主營業務協同、強化與戰略股東深度協同等，與此同時持續引入先進的AI技術，不斷提升客户服務質效，從而持續為企業客户創造新價值。我們不是簡單的設備供應商，更是企業客户降本增效和數字化轉型的合作伙伴。

問：京東和騰訊等戰略股東會有一個專門的入口給你們嗎?

胡祚雄：目前，京東是有的。京東已與我們完成系統平臺級的深度融合，併爲我們全面開放入口流量，其千萬級企業客户可直接在京東官網上的企業租賃頻道訪問和採購我們的DaaS服務解決方案，並通過該服務入口網站完成交易。

騰訊的微信暫時沒有直接提供入口。畢竟微信是國民級應用，一方面要考慮大眾人羣需要，而非專門針對B端，另一方面也要考慮生態夥伴是否具有百億級以上體量。

問：華東子公司落地后文印設備業務異軍突起，下一重點區域是哪里?

胡祚雄：我們把文印業務子公司設立在上海，主要是因為上海文印業務市場有着非常好的發展土壤，畢竟全球主要文印設備廠商中國區總部都設在上海，上海的外企數量也比較多，對打複印業務需求比較旺盛。從近一年多的運營時間來看，公司的文印業務實現較快發展。

其實，我們比較早就通過在北京、上海、廣州、深圳、成都、武漢、南京、杭州、廈門等9個城市設立分公司，完成了對京津冀、長江經濟帶、珠三角和閩三角等國內重點區域覆蓋，並依託9個分公司實現了對全國範圍內服務的覆蓋。2024年，我們又拓展了重慶、太原、鄭州、青島等10個重要城市，從而由原來的9個城市拓展到了現在的19個城市。

我們的目標是提高客户的服務密度和質量。所以，接下來，我們還會根據市場情況持續深化區域佈局，但不會盲目簡單地追求城市覆蓋率，更重要的還是在同一個產業園區或同一棟寫字樓內服務更多企業客户，進一步提升服務效率和質量。

問：2024年總設備訂閲量同比增長 7.5% 至約 617.6 萬台，未來對設備訂閲量的增長目標是怎樣的?

胡祚雄：我們是希望整體大致能保持10%左右的增長，但我們不會爲了追求表面上的數字增長而盲目地去做城市擴張，而是要保持相對有質量的增長。因為每個城市不是説一投下去就能立竿見影的，這不符合市場規律。舉個例子，一個1000人的公司，通常需要4-5年時間才能讓設備訂閲服務滲透完，因為這家公司現有的電腦要用4-5年，不可能剛買的新電腦用了一年賣掉來租你的設備，只能是這電腦用了4-5年退下來了纔會考慮租電腦。

問：你不強調速度的擴張，而是強調穩健，所以你堅持的是，至少在你這個行業而言，一個能夠贏利的模式纔是好的商業模式?

胡祚雄：一個好的商業模式，一定是一個持續盈利的商業模式，或是一個源源不斷產生健康現金流的模式。

特別是我們屬於服務業，我們是通過訂閲服務來持續服務客户的，檢驗我們服務質量好壞的核心指標就是訂閲率。為什麼説我們DaaS服務模式能夠很好地服務客户呢?因為客户是用腳投票的，一旦服務得不好，客户就不訂閲了，下個月就不付費了。只有服務質量好，客户每個月都會付費。

問：你現在復購率是多少?

胡祚雄：90%以上的復購率。不過，因為訂閲服務的特殊性，我們的復購率計算口徑是以企業客户設備訂閲周期內的存量付費金額的按期支付為標準。因為常規的復購率計算口徑不太符合我們DaaS行業的實際情況。怎麼講?我國中小企業的生命周期基本上在3年左右，企業都不存在了就談不上覆購率了。此外，我們也有很多短租場景(如高交會、廣交會等)一年就固定使用一次或兩次，更談不上覆購了。

但也正因為很多企業生命周期比較短，所以更需要我們這種DaaS服務模式，可以使得很多企業在創業周期內避免很大的一次性資金投入。為什麼我們能夠保持這麼好的復購率?根源還是前面講的：全心全意服務好客户，真正為客户創造價值。我們自建自營快速響應服務體系，並將先進的AI技術引入服務體系中，持續不斷地提升客户服務效率和質量，也使得我們的客户滿意度一直保持在98%以上。

問：在盈利方面，儘管營收有所增長，但公司股東應占溢利仍為負數，公司計劃採取哪些措施來進一步提升盈利能力?

胡祚雄：訂閲生意的本質是，用當期投入換長期複利。所以，我們一直是在盈虧平衡線左右的適量投入。從2018年融資到上市后，我們快速投入資本去獲取更多設備，始終保持一定規模的擴充。當然，公司發展到現在這個階段，我們會對規模擴充保持一定剋制，更加註重有質量的增長，可能每年保持雙位數增長即可。

要實現有質量的增長，未來會做3點：

一是持續做區域深耕，提高市場滲透度和客户密度。譬如，同一棟樓以前我們只滲透了10台IT設備，現在可能要服務100台，甚至更多。這樣我們內部運營和客户服務效率和質量就會大幅提升。

二是進一步提升設備運營效率。圍繞設備，我們一方面會加強與產業股東方和上游優秀廠商配合，持續優化產品選型，更精準滿足市場需求;另一方面，通過我們行業領先的整備再製造技術，將回收回來的設備提升性能、延長使用壽命后，充分滿足我們租賃客户需求，讓客户能夠獲取更低成本的設備。

三是持續擴充和豐富服務品類。從早期的電腦設備，到現在的服務器、打/複印機、會議大屏等全品類IT設備，就是根據企業客户不斷變化的需求持續豐富服務品類的過程。未來還會根據企業客户不斷變化的需求，持續豐富和完善服務解決方案，以持續增強客户粘性。

問：在上市的這些年中，業績層面，淨利潤正數少、虧損多，什麼時候可以進入到一個可持續的贏利周期?

胡祚雄：我們商業模式的邏輯很清楚，一旦過了大規模投入期，就能實現持續贏利。前面講的美國信達思就是這樣的情況。我們正從「規模投入期」轉向「密度深耕期」。你想想，公司服務的客户達到100萬家企業，訂閲的設備達到1000萬台的話，規模效應會有多顯著。

要跟着客户出海，DaaS就是中國製造全球化過程中的移動IT基建

問：未來目標是「服務100萬家企業，為1000萬員工提供設備」，這個目標如何分解?

胡祚雄：我們希望三年左右時間，能夠去服務到10萬家企業。先突破這一個客户數，我們就能夠到下一個階段。我們定的目標是，上市后10年左右，服務到100萬家的企業，達到1000萬台設備訂閲，

問：之前有提到可能會隨着客户一起揚帆「出海」，拓展國際市場，目前在出海方面有哪些初步的規劃和探索?是否已到了海外調研?如果決定出海，這一時間節點可能會在什麼時候?

胡祚雄：我們這兩年都有考察歐美和東南亞。如果未來要出海，主要是兩個方向：一個方向是隨着我們的客户出海。這兩年，中國的企業大部分都在做出海，隨着我們的客户出海，是個風險比較小的方向。第二個方向是我們的設備和技術出海。以前，我們回收翻新的設備通過第三方平臺賣到東南亞國家。未來，也會考慮要不要將這些設備隨客户出海做一部分業務。

問：會不會過於謹慎，不敢冒險?或是説你覺得哪些國家最有機會?

胡祚雄：我們始終是立足於滿足客户需求，無論國內市場拓展，還是未來海外市場拓展，都是這個邏輯。這里面還涉及到不同國家法律、文化等不一樣，自己盲目出海探索，風險係數比較高。所以如果出海的話，都是隨客户出海，哪個地方客户多我們纔會考慮出去設點，這種風險是最小的。

從目前出海的互聯網企業客户情況來看，他們主要還是出海到一些相對較發達的國家設立分支機構，比如日本、歐洲、新加坡、美國等。

在這個過程中，我會有這樣的感受，隨着中國製造全球化進程的到來，DaaS服務將成為移動的IT基建。

不要在房間里做決策，在行業里迭代1萬次勝過在行業里做1萬小時

問：創業20多年遇到的最大的困難是什麼?

胡祚雄：最困難的時候，往往不是某一個具體事件，也不是金融危機，也不是經濟危機。這些都是一個自然而然的過程，走不過去就不能穿越周期。最艱難的是，每隔幾年你就要做一個「能力迭代」，帶領企業做發展突破的過程。這其實是個痛苦的過程。舉個簡單例子，企業規模越來越大時，就會遇到管理員工的痛苦，再往上，培養管理梯隊和謀劃未來組織發展體系也是一個痛苦的過程。

問：這里有兩個問題，第一個問題就是你怎麼保證你自己能夠一直不停的學習，一直去迭代這種能力。第二個你怎麼讓它確保説你只能夠抓住每一次這種轉型的機遇，因為很多企業的轉型可能轉型過程中就掉隊了，你怎麼能抓住?

胡祚雄：主要是自己向外學習，包括：一是上學學習、自我閲讀。我現在每年至少讀十幾本書，最近在讀段永平的《大道》，非常認同其中的價值投資、商業模式和企業文化等理念;二是向生態夥伴學習。定期與京東、聯想等股東方高管交流，從他們的業務邏輯中尋找協同機會。三是向客户學習。及時瞭解客户動態和需求，為他們提供更好地服務。

怎麼保持方向?一定要靠團隊。公司每年都有戰略會，我們整個團隊一起去看未來的方向。因為包括我在內的整個團隊都會經常拜訪客户，及時向客户瞭解需求、瞭解市場，客户的需求一定是最準的。整個團隊都是及時充分掌握客户需求后，集中討論確定方向的，而不是在房間里做決策。

問：段永平和李錄都是巴菲特的門徒。

胡祚雄：段永平很喜歡巴菲特，我也比較喜歡看巴菲特相關的書。

大家對巴菲特有誤解。巴菲特不只是一個投資家，很多公司其實是他買下來的(控股或可以並表的)，是需要對公司進行經營的，只是找了一個好的CEO去經營。巴菲特為什麼看好這些企業?買這些企業的底層邏輯是什麼?我認為是是這些企業的商業模式和企業文化。

科技是推動世界進步的核心生產力，但這個世界科技更新迭代很快，有些科技企業如果跟不上可能就不存在了。但巴菲特投資的像糖果公司、家俱租賃公司、可口可樂等公司，現金流一直都很好。因為這些企業都願意在其所在領域持續深耕很多年，而不是去追求一時的熱點。這是一種企業文化，只有堅持這種文化才能把企業做好。

另一方面，這些年我們也能看到一些行業潮起潮落，比如在線教育、P2P金融、長租公寓等。

所以説，研讀這些書、看到很多現實的數據和案例后，會讓我們對商業模式和企業文化的內核有更深刻的思考和理解，也會讓我做自己企業的時候更堅定地堅持「長期主義」，不追逐一時的風向和熱點，不做機會主義者，不滿足於短期的勝利，而是持續的努力、聚焦的鑽研，真正為客户創造價值，始終保持高質量增長，市場終會給出真正的價值。

問：您覺得自己公司狼性嗎?

胡祚雄：狼性看怎麼定義。公司雖然上了市，但我們認為自己還是一個創業公司。我覺得我們中國企業都很拼、都很努力、都很勤奮、也都很卷，但這也不能簡單地叫狼性，因為大家都這樣。

中國企業是非常具有活力的，整個社會也鼓勵創新。特別是在深圳更是如此，作為一個年輕且活力四射的城市，深圳創業的機會多，這自然就會捲起來。如果一個城市沒有創業機會就不需要卷，因為卷不出什麼，沒有機會。

問：巴菲特投資的公司，基本而言領導者會比較温和，而像有些企業的這種領導者比較強勢的企業他基本不投。作為CEO，您個人的領導風格是什麼樣的?

胡祚雄：我認為自己更多的偏向於組織者，更擅長放權。

企業作為一個組織，里面就是需要有不同類型的人。這樣，一個組織內部可以互相配合，相互賦能。相互賦能型的組織，才能走得更遠，我們看很多知名企業家，有的很強勢，有的很雷厲風行，這都是社會給他們打的標籤，其實他們都不只有一面，我們看到的不是其全部。每種類型的企業家都有其成功之處，但更重要的還是來自於團隊的互補性。

問：有沒有崇拜的人?或是信奉哪一句格言?

胡祚雄：沒有特別崇拜的人，但會比較認可巴菲特這一類人的一些理念，就是尊重基本的規律、常識和邏輯，而不是亂做投資，不是做零和遊戲，不是簡單地要超越誰或打敗誰。他們做的是找到正確的事情，並堅持做好。

在一個行業里圍繞不斷變化的市場需求與時俱進地迭代升級1萬次，比在這個行業里堅持1萬個小時要好、要有價值。