中國車企告別「多生孩子好打架」時代

　　頭部汽車集團的紛紛整合，是中國汽車行業競爭白熱化、淘汰賽下的車企戰略選擇。

　　「時間不等人，現在的市場環境對吉利汽車而言，已經沒有容錯的空間。」在5月中旬的吉利汽車控股有限公司（下稱「吉利汽車」）2025年一季度業績發佈會上，吉利汽車行政總裁及執行董事桂生悦表示，而這就是吉利這麼快進行合併的基本邏輯。

　　今年2月中旬，領克剛完成併入極氪的股權交割事項，兩者合併成為極氪科技集團。而僅僅在不到3個月內，極氪科技集團又宣佈擬與吉利汽車完全合併，實現私有化並於紐交所退市。

　　這些大動作也讓業內人士直呼「見證歷史」。而加速整合並不是吉利一家傳統汽車「大廠」的獨有戰略，在過去一年時間內，除吉利汽車這家民企外，上汽集團和廣汽集團兩家國有汽車集團，以及東風、長安兩家汽車央企也開啟了集團資源整合。

　　頭部汽車集團的紛紛整合，是中國汽車行業競爭白熱化、淘汰賽下的車企戰略選擇。當汽車行業每年保持兩位數增長態勢時，車企秉持着大干快上、「多生孩子好打架」的理念，通過收購、自有品牌獨立等方式不斷擴張版圖；但一旦行業增速放緩，甚至進入存量廝殺時，車企正式告別「多生孩子好打架」時代，將五根手指頭握成一個拳頭打向市場，搶到決賽入場券以及活下去纔是車企最重要的信念。

吉利：龐大品牌矩陣迴歸一個吉利

　　去年9月，吉利控股集團董事長李書福和一眾吉利高管聚集在臺州，探討中國汽車行業發展新態勢下的應對之策。這是吉利夢想開始的地方，也將直接決定吉利接下來的發展路徑。

　　當時吉利汽車雖然在剛過去的上半年首次實現了營收破千億，扣非淨利潤也完成了翻倍式增長，但是也暗藏了隱憂。隨着新能源汽車的爆發式增長，吉利控股集團形成了龐大的汽車品牌矩陣，擁有吉利、領克、寶騰、睿藍、吉利幾何、吉利銀河、沃爾沃、極氪、極星、路特斯、LEVC翼真、雷達等多品牌和系列，而其中很多還處於銷量未達規模、持續虧損的地步。

　　在此背景下，當年9月20日，李書福正式發佈《台州宣言》，宣佈將通過「戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健、戰略人才」五大舉措，聚焦汽車主業，提升競爭力，正式進入戰略轉型新階段。

　　《台州宣言》的戰略意義是推動吉利內部資源深度整合和高效協同，杜絕重複投入，降低成本。

　　隨后，吉利體系便開啟了迅雷不及掩耳之勢的整合。首先是幾何、翼真（LEVC）和雷達紛紛併入吉利銀河；然后領克併入極氪併成立了極氪科技集團。除品牌合併外，吉利體系研發、電池、智能座艙、智能駕駛等重要業務板塊方面也進行了整合。

　　今年5月7日，吉利系又宣佈一個大動作，剛成立不到3個月的極氪科技集團也一併併入吉利汽車，實現私有化並於紐交所退市。

　　這一舉動也讓市場大惑不解。在5月15日的吉利汽車2025年一季度業績發佈會暨「一個吉利」戰略整合計劃説明會上，桂生悦解釋稱，面對激烈的市場競爭和日益複雜的經濟環境，吉利汽車只有改變過去品牌小而散、散而亂的形象，進行深度整合，把公司的資源凝聚成一個拳頭，纔有可能在激烈的競爭中獲得勝利。

　　他進一步表示，在吉利過去一年多的整合歷程中，暴露出了兩大問題，一是整合的效率和為整合而產生的溝通成本問題；二是利益不一致的問題，不同團隊為自己所在的公司爭取利益傾斜，會對整體整合的效果大打折扣。

　　爲了從根源上解決上述問題，最徹底的方法就是迴歸一個吉利，才能真正達到整合的目的。桂生悦補充道：「時間不等人，現在的市場環境對吉利汽車而言，已經沒有容錯的空間，這就是我們這麼快進行合併的基本邏輯。」

上汽：大乘用車一體化管理

　　在市場競爭愈趨白熱化的背景下，曾經中國最大的汽車集團也到了不得不大刀闊斧整合的階段。

　　2024年7月，上汽集團高層「換血」，王曉秋擔任上汽集團董事長，賈健旭擔任上汽集團總裁。

　　一個月后，在2024年上汽集團年中干部大會上，賈建旭發表了新上任后的首份行政工作報告，他提到「內卷外壓」下集團生產經營壓力不斷加大，從2019年到現在，上汽最大的浪費是時間，不是錢，接下來「要明確力量、目標方向，集中所有的力量打一場攻堅戰。」

　　集中力量辦大事邏輯的背后，是上汽集團正處於轉型陣痛。合資品牌傳統燃油車市場份額被不斷蠶食，但自主品牌仍不能挑起大梁，這導致近幾年來上汽集團銷量和利潤均一路走低。另一方面，在過去十年中，上汽集團在智能電動核心領域投入超過1500億元，構建了「七大技術底座」，亟待搭載在更多車型上以達成規模效應。

　　新管理層到任后，上汽集團進入密集改革期，而自主品牌正是此次改革重點。在這次大會上，賈建旭便提到了「大自主」的理念，即不應該再單打獨鬥，而是應該把「5根手指頭捏成1個拳頭」，對市場打過去。

　　在2021年獨立出去的飛凡汽車迴歸上汽乘用車，正式為上汽集團這場整合運動打響了第一槍。去年8月底，上汽乘用車常務副總經理俞經民在接受第一財經等媒體採訪時就曾表示，榮威將與飛凡進一步加速融合，進一步聚焦核心資源，提升全局效率。

　　當年10月底，上汽乘用車正式官宣榮威和飛凡品牌合併，加速推動品牌、渠道的整合。隨后，在研發層面，智己、飛凡的研發業務也併入研發總院，新產品從立項到整體開發均由研發總院統一負責。

　　今年1月，賈建旭在2025年干部大會上再次重點提到了「乘用車一體化管理」，即上汽乘用車公司（榮威飛凡、MG）、上汽國際、創新開發研究總院、零束科技、海外出行5家企業組成上汽「大乘用車板塊」，將重點放在資源整合與聚焦方面，承載了整個上汽集團的發展戰略。

　　今年2月，網上傳出一份涉及63位中高層干部職權變化的上汽乘用車干部任免通知。該通知文件抬頭為上海汽車集團股份有限公司大乘用車板塊，文件簽發人為賈建旭，該任免已於2025年2月12日起生效。

　　戰略整合后的上汽集團今年開局良好。據最新財報，今年一季度，上汽集團營收為1409億元，同比微跌1.55%，但是盈利能力有了改善，歸母淨利潤超30億元，同比增長11.4%。對此，上汽集團在公告中表示，這主要得益於2025年以來持續不斷地深化改革，隨着內部業務梳理整合的加快，在降本增效方面取得了顯著的成果，產銷情況得到明顯改善。

廣汽：自主品牌一體化改革

　　近一年來，整合重組以提速高質量發展成為國有車企深化改革中的要點之一。

　　自去年10月開始，廣汽集團啟動了全面深化改革，實施三年「番禺行動」，推動全要素向自主品牌一線集中。第一步是總部搬遷，深入研產供銷一線。同時，廣汽集團自主品牌的管理模式由戰略管控向經營管控轉變，實現自主品牌研產供銷統一調度，推動資源向一線集中，進一步降低運營成本，提升管理效率。

　　過去很長一段時間里，廣汽集團的利潤奶牛來源於旗下「兩田」（即廣汽本田、廣汽豐田），而對自主品牌的管理沿用戰略管控模式。2024年，廣汽集團約60%的汽車銷量仍來自於廣汽豐田和廣汽本田，而兩大自主品牌廣汽埃安和廣汽傳祺銷量佔比不足4成。

　　隨着國內汽車市場競爭格局深刻變革，中國品牌乘用車市場佔有率已超過50%，自主品牌的發展在車企銷量中佔比日益提升，廣汽原有的戰略管控模式的劣勢逐漸凸顯。主動順應行業變革，找到合適的發展道路和體制機制已成為廣汽當務之急。

　　在總部搬遷后，廣汽集團於2024年11月實施了自主品牌採購領域一體化改革，圍繞產品實施全流程、一體化的採購改革，在綜合採購工作中，按不同品類推進採購策略管理，總結出歸一採購、打包採購、平臺採購等常用降本採購策略並持續應用，使採購成本相對一體化改革前實現降低，業務效率和決策效率提升約50%。

　　今年，廣汽集團加速改革行動。自1月1日起，廣汽集團整合旗下自主品牌營銷業務，成立自主品牌營銷本部，其中包括傳祺營銷本部、埃安營銷本部、昊鉑營銷本部。該部門將負責廣汽集團旗下自主品牌傳祺、埃安、昊鉑的大客户業務，並統籌傳祺、埃安、昊鉑品牌市場營銷、整車銷售、渠道建設和售后服務、新媒體營銷等工作。

　　今年5月中旬，廣汽集團自主重構自主品牌大研發體系，圍繞產品本部與廣汽研究院重組，以IPD（集成產品開發）流程變革為核心，整合了產品本部、造型設計院、整車開發研究院、平臺技術研究院及配套職能部門，共5個部分，形成「市場+技術」的產品開發模式。

　　廣汽集團董事長、總經理馮興亞在2025上海車展時表示，廣汽集團從戰略管控向經營管控轉變、自主品牌本身的一體化運營，以及全面對產品開發的流程再造改革這三大改革內容已經調整到位，正在有序開展運行，有些剛到位的部門還在磨合期，但是組織架構的調整、大的流程理順，已經基本調整到位。

　　根據規劃，廣汽集團將通過四大改革舉措和五大保障，力爭在2027年實現自主品牌銷量佔集團總銷量的60%以上，挑戰自主品牌年銷量200萬輛的目標。

東風、長安：推進整合重組

　　今年2月，東風股份、東風科技發佈的公告顯示，東風集團正在與其他國資央企集團籌劃重組事項。長安汽車、長安軍工等多家兵裝繫上市公司發佈的公告顯示，兵裝集團正在與其他國資央企集團籌劃重組事項。基於此，行業掀起關於東風與長安重組的討論。

　　東風集團股份管理層在2024業績溝通會上表示，公司與長安的整合正在推進，控股股東正籌劃將長安旗下汽車板塊進行重組。長安汽車董事長朱華榮則表示，長安汽車作為重要角色參與重組工作，重組方案已經基本完成。此次重組不會影響長安既定的任何發展戰略，包括長安既有的品牌、技術、規劃等。

　　而在去年底，東風汽車已經宣佈總部職能部門調整方案，推動公司總部由戰略管控向「運營+統籌」轉型，進一步整合集團資源，聚焦自主乘用車業務。

　　東風汽車集團董事長楊青表示：「自1999年構建起東風汽車集團公司、事業板塊、專業廠子公司的三層次管理體制以來，公司總部職能變化不大，但市場形勢已經發生了巨大的變化，各細分市場已從藍海變為紅海，我們面臨的不再是誰能率先‘搶山頭’的問題，而是打不打得贏的問題。市場形勢變了、競爭態勢變了，我們的戰鬥隊形就要變，我們的組織機構就應有相應調整。」

　　楊青還稱，當前，分兵突圍、單兵作戰不再有優勢，只有重新排兵佈陣，實行統一的規劃、統一的指揮，才能在市場上打贏。此次機構調整，東風總部將加快向運營型轉變，強化指揮、管理、決策能力，在擁擠的賽道上打出一片新天地。

　　目前，東風汽車已構建了「4+2」事業羣架構，「4」代表自主乘用車、商用車、零部件、金融和水平事業；「2」指東風本田與東風日產兩個合資單元。同時，東風還對27家直管單位進行了專業化整合，實現了從管單個單位到管事業部的轉變。

蔚來：聚焦與算賬

　　5月16日，蔚來汽車在合肥發佈了ES6和EC6兩款新車。和一個月前在上海舉辦的螢火蟲上市發佈會一樣，這兩場發佈會的地點都被放在了蔚來的牛屋（NIO House）中。

　　創始人李斌説，原因很簡單，爲了省錢。

　　去年以來，中國的新能源車價格戰持續膠着、資本耐心消退、盈利壓力陡增，車企集體面臨轉型大考。而蔚來汽車正試圖通過一場「外科手術式」的組織變革，破解長期虧損的魔咒。李斌在內部講話中直言，蔚來必須變成一家超級會算賬的公司。

　　蔚來的這場轉型的核心邏輯可概括為兩個關鍵詞：聚焦、算賬。從全球化野望轉向中國市場深耕，從粗放式創新轉向「原子級降本」，從願景驅動轉向全員經營制——蔚來的每一步調整，都折射出新造車勢力從「燒錢換規模」到「效率求生」的行業轉折。

　　2024年1月1日，李斌給全員發了一封信，主要講成本控制和管理提效。進入到2025年，公司開始推行基本經營單元的管理措施，經營意識被傳遞到公司的每一個人。

　　2024年，蔚來開始在內部啟動了Cost Mining（成本挖礦）項目。李斌説，這是借鑑和學習了立訊。計劃啟動后，公司當年收到6000多條Cost Mining線索。這個項目在蔚來今年得以深化，李斌由此提出「一百萬倍成本思維」，直指公司成本體系的致命傷：過去十年，這家公司更擅長「創造需求」而非「控制成本」。

　　蔚來第二個降本動作，指向供應鏈。

　　過去按照整車去定點選供應商的打法，變成以研發帶動的「分層解耦」降本動作。李斌説，對零部件進行分層解耦，拉通供應鏈，這樣做法的好處，是可以實現規模效應，降低了開模成本，提高了複用率。

　　在此基礎之上，蔚來還學習了立訊的透明供應鏈體系，目前已經有幾十家供應商接入。

　　李斌將這套體系稱為GPS，希望藉此從研發環節入手，對成本進行精準控制，也通過透明供應鏈，充分綁定跟合作伙伴的利益，「大家一起把錢掙到明處」。新的體系中，原先位於採購供應鏈下面的CE部門單獨拎出來，變成一個成本審計的獨立部門，通過審計來控制合理的利潤水平。

　　在一系列的降本舉措下，儘管面臨市場促銷的壓力，蔚來在去年四季度的毛利率超過14%。但李斌認為，這還不夠，他認為蔚來品牌整車達到20%毛利率是一個可以看得見的目標。

　　蔚來的降本增效和組織變革，是中國新造車勢力從「資本敍事」到「商業本質」的迴歸的一個縮影。當資本紅利消退、競爭迴歸本質，唯有將資源集中於核心能力，方能在淘汰賽中存活。但無論如何，蔚來的這場「外科手術」，確實到了不得不動的時候。在2025年的市場上，對於每一家車企來説，活下去都比講故事更重要。