1元買物業公司背后，收併購已進退兩難

（轉自：物股通）

近期，物管行業「新手」東原仁知服務花1元購買物業公司20%股權一事，再次引發物業收併購話題熱議。

在房地產行業深度調整的背景下，目前物業管理行業的收併購整和過程出現截然不同的兩種路徑，物股通將兩種路徑簡要的劃分爲進攻派和退出派。

進攻派，因業績對賭不達標被迫進一步控股；退出派，則因母公司資金壓力選擇剝離資產。

這一「進退兩難」的格局，折射出行業從規模擴張向質量發展轉型的陣痛。

01#

進攻派：對賭壓力下的被動擴張

以碧桂園服務、時代鄰里和東原仁知服務為代表的進攻派，在收併購中因被收購方業績承諾未達成，被迫通過股權補償或被動增持鞏固控制權。這種策略雖能整合資源，但也加劇了資金壓力和管理風險。

碧桂園服務：環衞賽道的對賭困局

2020年，碧桂園服務以3.75億元收購福建東飛60%股權，設置「扣非淨利潤+營業收入」組合對賭條款。

然而，福建東飛2020-2023年累計業績未達標，碧桂園服務選擇股權補償，持股比例升至67.5%。儘管獲得控制權，但福建東飛的商譽減值風險仍存，2024年碧桂園服務因歷史收購的商譽減值導致淨利潤承壓。

時代鄰里：併購案的補償漩渦

公司2020年收購成都合達聯行時設置了業績對賭條款，因合達聯行2021-2023年淨利潤僅完成承諾的68%而觸發股權回購。

2025年4月，時代鄰里以1000萬元現金+豁免4505萬元債務的代價，完成對合達聯行剩余20%股權的收購。這場看似"划算"的交易背后，其實是對長達五年的併購糾葛進行了結。

東原仁知服務：「1元購」的隱性成本

東原仁知服務2022年以6170萬元收購湖南金典80%股權，約定三年累計業績增長不低於20%。因湖南金典未達標，東原仁知服務以1元收購剩余20%股權，但需計提商譽減值4104.1萬元。

儘管湖南金典2024年淨利潤同比增長115.88%，但整體所有人權益較收購前縮水34%，顯示對賭失敗后的長期影響。

02#

退出派：資金危機下的斷臂求生

綠城服務、融創服務、世茂服務、和泓服務等退出派企業，因母公司資金鍊緊張或戰略收縮，通過出售非核心資產回籠資金，優化戰略佈局。這種策略雖能緩解短期壓力，但可能錯失行業整合機遇。

綠城服務：教育業務剝離與戰略聚焦

綠城服務作為退出派典型代表，2024年11月以3120萬澳元（約2.4億人民幣）出售旗下澳洲教育公司MAG合計22.42%股權，並保留未來出售剩余35%股權的認沽期權，實現淨收益8210萬元人民幣。

此次交易是其剝離重資產、迴歸主航道的關鍵動作——MAG因國內教育政策變化和重資產運營模式，2023年淨利潤同比暴跌75.43%至28.86萬澳元，毛利率不足10%。

出售后，綠城服務將資源聚焦社區托育等輕資產服務，2024年該業務收入同比增長37%，毛利率達25%。

融創服務：聚焦核心城市的戰略收縮

融創服務2025年以8.26億元出售廣西彰泰物業，通過出售融創服務不僅回籠了現金流、實現退出三四線城市，更將資源集中於科技投入和核心城市項目，以提升服務溢價和利潤率。

世茂服務：併購踩雷與資產止損

世茂服務因收購的深圳世路源環境業績不達標，被動增持至100%，同時以2.5億元出售金沙田科技，虧損6.11億元。

這兩筆交易凸顯世茂服務在環衞賽道的戰略失誤，也暴露其應收賬款周期長、盈利不達預期的問題。此外，世茂服務2024年城市服務業務收入同比下滑7.9%，毛利率承壓。

和泓服務：虧本出售的無奈選擇

和泓服務2025年以3050萬元出售深華時代物業51%股權，虧損1370萬元；此前2023年以2544.5萬元賣回貴州星際物業51%股權，均以原價退出。

這兩筆交易反映出和泓服務在收購時的高溢價風險，以及后續因應收賬款問題導致的經營困境。公司表示，出售資產是為「減低與較弱資產相關的風險」，但連續虧損進一步拖累財務表現。

03#

行業趨勢：從規模擴張到質量競爭

當前物業行業已進入低速增長時代，收併購市場從「規模導向」轉向「質量優先」，企業策略分化加劇。

1）收併購市場降温與戰略調整。2023年以來，物業收併購規模同比下降40%，企業更注重標的質量和協同效應。例如，碧桂園服務終止收購合富輝煌10.63%股權。

2）財務壓力與盈利挑戰。2024年，60家上市物企淨利潤均值下降19.7%，淨利率首次降至5%以下。進攻派企業因商譽減值和對賭補償壓力，淨利潤波動更大；退出派企業雖通過資產出售緩解現金流，但長期盈利能力仍受質疑。

3）政策與市場環境的雙重影響。政策層面，政府對物業管理行業的監管加強，如重慶、武漢等地實施物業費指導價，要求服務透明化，加劇企業成本壓力。市場層面，房地產下行導致新增項目減少，物企合約面積增速放緩，第三方管理面積佔比提升至53.76%，行業競爭轉向存量市場。

04#

未來展望：專業化與精細化成破局關鍵

面對行業轉型，物企需在收併購策略上更加審慎，同時通過專業化服務和數字化升級提升核心競爭力。

1）聚焦細分賽道與區域深耕。頭部企業如萬物雲、保利物業通過聚焦城市服務、IFM（設施管理）等細分領域，提升盈利水平；區域深耕戰略也成為主流，世茂服務設定19個深耕城市，融創服務聚焦高濃度優勢城市，提升項目密度和運營效率。

2）數字化與管理效率提升。物企加大數字化投入，通過智能巡檢、線上繳費等技術手段降低成本。2024年，TOP50物企數字化投入達2500億元，人均管理面積提升7.1%，管理費率下降至9.4%。碧桂園服務、華潤萬象生活、萬物雲等頭部企業通過數字化優化服務流程，提升客户滿意度和收繳率。

3）政策支持與市場整合機遇。政府通過「白名單」項目融資支持房企盤活存量資產，為物企收併購提供新機遇。未來，優質標的估值下行（PE中位數降至6.8倍）可能引發新一輪整合，強強聯合或成為趨勢。同時，物企需平衡規模擴張與風險控制，避免重蹈對賭失敗和資產減值的覆轍。

結  語

物業收併購的「進退兩難」，是行業從高速增長向高質量發展轉型的必然結果。進攻派在對賭壓力下的被動擴張，與退出派在資金危機中的斷臂求生，均面臨各自的挑戰。

未來，只有通過專業化服務、精細化管理和數字化升級，物企才能在存量市場中找到新的增長動能，實現從「規模為王」到「價值優先」的蜕變。

在這場行業洗牌中，如何平衡短期利益與長期戰略，將成為物企破局的關鍵。