華泰海外研究 | 可選消費：百年樂高的成長密碼

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（來源：華泰證券研究所）

近年以來潮玩行業延續高景氣：國內受益於情緒消費的旺盛需求，以及品類創新，通過多元品類加速商業化變現的IP經濟已成為重要投資主線；海外市場機遇廣闊，在客羣/渠道/IP營銷迭代下，中國玩具有望持續植入海外消費者心智，國貨出海迎超車機遇。樂高作為全球最大的玩具龍頭，穿越周期歷經百年曆史，其成功經驗對國內玩具企業的崛起具備借鑑意義。本篇報告對樂高的發展歷史進行詳細梳理，並挖掘玩具品牌得以經久不衰、實現可持續增長的成長密碼，通過樂高的經驗啟示為國內玩具企業發展提供借鑑。

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與市場不同之處：

1）市場上對樂高發展歷史的研究，主要依據增長速率的變化進行簡單的階段劃分，而本文從樂高掌舵人代際傳承的視角展開復盤，通過深入探究每一代掌舵人在不同時期的戰略決策與經營舉措，細緻剖析樂高在不同階段的成功經驗與失敗原因，更能幫助讀者清晰理解樂高的品牌基因。2）在探討樂高成功經驗和啟示意義時，市場更多從產品設計/IP合作/渠道運營等角度解讀，我們認為產品/IP/渠道等的成功只是表象，玩具的生意本質是創新驅動，本文從創新角度出發拆解樂高的核心競爭力，並梳理樂高持續做大規模的有效策略，為國內玩具企業發展提供借鑑意義的同時，也可幫助讀者篩選具備創新基因和發展潛質的國內優秀企業。

樂高：創新不止，成就全球玩具龍頭

樂高集團歷史可追溯至1916年，百年來公司持續以創新驅動，從丹麥的木工作坊逐步成長為全球玩具龍頭，打造了極具特色的樂高積木玩具生態。2024年樂高集團營業總收入743億丹麥克朗，據歐睿數據，2023年樂高在全球玩具市場中市佔率11.5%，在積木玩具中市佔率達72.7%，均位列市場第一；同時受益於標準化設計+自有工廠+品牌溢價，樂高建立盈利豐厚的商業模型，2024年毛利率68.3%，淨利率18.6%，盈利能力優秀。本篇報告對樂高的發展歷史進行詳細梳理，並挖掘玩具品牌得以經久不衰、實現可持續增長的成長密碼，通過樂高的經驗啟示為國內玩具企業發展提供借鑑。

發展覆盤：從木工作坊到積木帝國，百年玩具龍頭的成長密碼

1）1916-1950年：創始人奧萊·柯克從木工作坊起家，后轉型木質玩具公司，並推動塑料玩具的開發；2）1950-1979年：哥特弗雷德完成二代接班，確立樂高積木體系的主導地位，並通過凸起管專利佈局增厚競爭壁壘，同時開啟全球化擴張；3）1979-1994年：家族第三代克伊爾德接班，樂高產品體系快速擴張，並切入女性向玩具、戰爭題材玩具等新品類；4）1994-2005年：外部環境衝擊+激進的去積木化&多元化策略加重經營負擔；5）2005年以來：克努德索普被任命為樂高新任總裁，帶領樂高迴歸積木主業，並持續創新，展開IP合作、粉絲運營等策略打法，帶來樂高涅槃重生。

成功經驗：深耕積木體系，創新驅動成長，卓越粉絲運營

1）專注強項，深耕樂高積木體系。通過標準化零件設計帶來規模優勢，同時相互兼容的零件增強玩具可玩性；通過專利保護嚴格限制模仿者發展空間，增厚競爭優勢。2）持續創新，好產品與新玩法不斷。在堅守品質的基礎上，通過持續推新、確立了持續製造熱銷的產品開發機制（18-24年為例，新品佔在售產品組合的46%以上），通過在品類拓展/人羣拓展/IP合作上持續創新，逐步擴大商業版圖。3）粉絲經濟，重視消費者生態運營。藉助樂高創意社區和BrickLink平臺，構建起活躍的消費者生態系統，通過深度粉絲參與模式，不僅增強了粉絲粘性和品牌口碑，更為品牌長久發展注入活力。

樂高啓示錄：對國內玩具企業的啟示與借鑑

1）選好賽道是大企業誕生的前置密碼，標準化程度高&可玩性強的拼搭賽道相對利於誕生大企業，角色類玩具是新玩家切入積木賽道的有效突破口。2）持續創新是穿越周期的核心競爭力，消費羣體興趣偏好的快速轉變決定了玩具行業對創新能力的高度依賴，只有不斷創新才能持續吸引消費者興趣並穩定輸出業績。3）擴客羣+全球化+IP合作是玩具企業實現可持續增長的有效通路，結合IP開發與運營，通過客羣拓展（男性到女性、兒童到成人）、區域拓展（本土到出海）有望打開國內玩具企業成長空間。4）粉絲運營是壘築品牌高度的必修課，應重視消費者生態運營，與消費者價值共創。

投資建議

在潮玩行業延續高景氣的當下，我們認為具備持續創新能力、在品類/產品/IP運營/粉絲生態等方面建立綜合運營能力並構築壁壘的龍頭企業有望迎來更大發展機遇。建議關注的公司及推薦理由，請見研報原文。

風險提示：需求不及預期，創新節奏放緩，IP合作風險，行業競爭加劇。

#寫在前面：近年以來潮玩行業延續高景氣：國內受益於情緒消費的旺盛需求，以及品類創新，通過多元品類加速商業化變現的IP經濟已成為重要投資主線；海外市場機遇廣闊，在客羣/渠道/IP營銷迭代下，中國玩具有望持續植入海外消費者心智，國貨出海迎超車機遇。樂高作為全球最大的玩具龍頭，穿越周期歷經百年曆史，其成功經驗對國內玩具企業的崛起具備借鑑意義。本篇報告對樂高的發展歷史進行詳細梳理，並挖掘玩具品牌得以經久不衰、實現可持續增長的成長密碼，通過樂高的經驗啟示為國內玩具企業發展提供借鑑。

#與市場不同之處：1）市場上對樂高發展歷史的研究，主要依據增長速率的變化進行簡單的階段劃分，而本文從樂高掌舵人代際傳承的視角展開復盤，通過深入探究每一代掌舵人在不同時期的戰略決策與經營舉措，細緻剖析樂高在不同階段的成功經驗與失敗原因，更能幫助讀者清晰理解樂高的品牌基因。2）在探討樂高成功經驗和啟示意義時，市場更多從產品設計/IP合作/渠道運營等角度解讀，我們認為產品/IP/渠道等的成功只是表象，玩具的生意本質是創新驅動，本文從創新角度出發拆解樂高的核心競爭力，並梳理樂高持續做大規模的有效策略，為國內玩具企業發展提供借鑑意義的同時，也可幫助讀者篩選具備創新基因和發展潛質的國內優秀企業，為投資提供借鑑意義。

#為何學習樂高——全球玩具龍頭，商業模型優秀

積木賽道走出的全球玩具龍頭。樂高集團最早歷史可追溯至1916年，百年來公司持續以創新驅動成長，通過標準化零件打通不同產品組合，打造了極具特色的樂高積木玩具生態，並從丹麥起家逐步拓展向全球。據公司年報，截至2024年，樂高全球專賣店數達1069家，擁有5大工廠（丹麥、中國、捷克、匈牙利、墨西哥），另有美國及越南工廠在建；截至2024年樂高在全球擁有3705項專利，其中68%處於活躍狀態（2024年），為近50個自有+授權IP/主題玩具保駕護航。組織管理上，樂高集團是由克里斯蒂安森家族控制的家族企業，憑藉家族管理人才輩出+完善的職業經理人體系，至今已實現家族第四代接班。

高潛力賽道+高市佔率+高盈利能力的商業模型。1）樂高深耕相對高增長的建造類玩具賽道，建造類玩具（Construction）融合積木拼搭屬性，具備更強的可玩性和益智性，Euromonitor數據顯示19-23年CAGR為6.5%，高於玩具行業整體；2）據Euromonitor數據，2023年樂高在全球玩具市場中市佔率11.5%，在積木玩具中市佔率達72.7%，均位列市場第一；3）受益於擴產品+擴人羣+全球化的增長策略，1995-2024年，樂高集團營業總收入從68.4億丹麥克朗增長至743.3億丹麥克朗，規模擴張超10倍，2024年來自美洲、歐洲/中東/非洲、亞太的收入分別佔48.2%/39.3%/12.6%；同時受益於標準化設計+自有工廠+品牌溢價，樂高建立盈利豐厚的商業模型，21世紀以來，除2002-2005年外（激進多元化拖累公司盈利），公司整體毛利率能夠維持在70%上下，淨利率維持在20%上下。

#樂高來時路——百年曆史的得與失

1）1916-1950年：樂高誕生記，從木工作坊到玩具公司。創始人奧萊·柯克從木工作坊起家，后轉型木質玩具公司，樂高玩具在丹麥嶄露頭角，並推動塑料玩具的開發；

2）1950-1979年：聚焦積木體系，開啟全球擴張。哥特弗雷德完成二代接班，確立樂高積木體系的主導地位，並通過凸起管專利佈局增厚競爭壁壘，同時開啟全球化擴張，奠定了現代樂高集團的基本架構，樂高積木成為歐洲乃至全世界現象級的產品；

3）1979-1994年：三代接班改革，創新驅動新成長。家族第三代克伊爾德接班，興利除弊，推動創新，這一階段樂高產品體系快速擴張，並切入女性向玩具、戰爭題材玩具等新品類，帶動客羣擴張，到1994年，樂高已經成為歐洲最大的玩具品牌，收入體量近90億克朗；

4）1994-2005年：外部衝擊+激進多元化，陷入經營困境。克伊爾德執政后期，電子遊戲等新事物的出現、積木專利到期等衝擊玩具市場，樂高自身亦陷入「管理危機」，激進的去積木化+多元化策略加重經營負擔；

5）2005年以來：迴歸主業+持續創新，於危機中涅槃。約根·維格·克努德索普被任命為樂高新任總裁，先通過強化成本控制+迴歸主業扭虧為盈，后圍繞積木主業展開IP合作、粉絲運營等策略打法，2015年后發力東亞市場，全球化戰略深入推進，帶來樂高涅槃重生。

#創新不止——樂高可持續增長的祕訣

1）經驗一：專注強項，深耕樂高積木體系。樂高積木體系通過標準化零件設計帶來強大的規模優勢，同時相互兼容的零件增強玩具可玩性，讓樂高積木超越了傳統玩具的範疇，成為激發創造力的工具；同時樂高積木體系受到專利保護，從知識產權維度嚴格限制了模仿者的發展空間，競品在創新性、可玩性等用户體驗上均難以與樂高相媲美，增厚競爭優勢。

2）經驗二：持續創新，好產品與新玩法不斷。樂高奉行「只有最好纔是足夠好」的產品準則，樂高積木採用的模具精度高達0.004mm，積木之間的拼接契合度極佳，拼搭體驗流暢順滑，競品難以媲美；在堅守品質的基礎上，樂高通過持續推新、確立了持續製造熱銷的產品開發機制，以2018-2024年為例，新產品佔到當年度在售產品組合的比例均在46%以上，通過在品類拓展、人羣拓展、IP合作上持續創新，逐步擴大商業版圖。

3）經驗三：粉絲經濟，重視消費者生態運營。即使是最有才華的設計師也並不一定比樂高迷更有創意，公司通過和粉絲保持對話以獲得新品開發的靈感和現有產品的反饋，其中藉助樂高創意社區和BrickLink平臺，公司構建起活躍的消費者生態系統，通過深度粉絲參與模式，樂高不僅增強了粉絲粘性和品牌口碑，更為品牌的長久發展注入源源不斷的活力。

#樂高啓示錄——對國內玩具企業的啟示與借鑑

1）選好賽道。標準化程度高&可玩性強的拼搭賽道相對利於誕生大企業，樂高已在建築和載具類拼搭賽道佔領用户心智，新玩家通過差異化競爭更易做大做強。角色類積木玩具不僅是新玩家切入積木玩具市場的有效突破口，未來也更有可能孕育出全球玩具領軍企業。

2）持續創新。玩具是情緒價值的載體，消費羣體興趣與偏好易受到潮流文化、新興事物的影響而快速轉變，這一特徵決定了玩具行業對創新能力的高度依賴，只有不斷創新才能持續吸引消費者興趣，將爆款的偶然轉變為穩定輸出的必然。樂高經驗説明，玩具行業的生意本質是創新驅動，創新能力纔是最高效的護城河，值得國內企業借鑑。

3）擴客羣+全球化+IP合作。客羣拓展方面，以往積木市場聚焦男孩羣體，針對女孩/成人羣體的玩具開發，有望為相關企業開闢收入空間；區域拓展方面，北美/歐洲等海外玩具市場龐大，新興經濟體如東南亞/非洲/拉丁美洲等地區玩具消費需求攀升，全球化打開成長空間；IP合作方面，藉助IP的知名度迅速打開市場提高銷量，並提升品牌形象，進而實現雙邊共贏。以上舉措是玩具企業經過驗證、實現可持續增長的有效通路。

4）粉絲運營。傳統玩具企業缺乏與用户的互動，而消費者生態建設越來越成為企業拉開競爭優勢、實現可持續增長的關鍵策略。首先，粉絲羣體不僅具備更高的消費頻次和復購率，還樂於在社交平臺分享消費體驗，基於人際關係網絡的口碑傳播，無形中強化了潮流趨勢，提升了品牌知名度；其次，通過與粉絲的持續互動，能夠了解用户對產品的反饋，創意與建議可以成為產品創新的靈感源泉。

#投資建議

在潮玩行業延續高景氣的當下，我們認為具備持續創新能力、在品類/產品/IP運營/粉絲生態等方面建立綜合運營能力並構築壁壘的龍頭企業有望迎來更大發展機遇。建議關注的公司及推薦理由，請見研報原文。

樂高速覽：創新不止，成就全球玩具龍頭

以創新為內核，積木賽道走出全球玩具龍頭

積木賽道走出的全球玩具龍頭，百年曆史打造積木帝國。樂高集團最早歷史可追溯至1916年，歷時百年來，從木工作坊到轉型玩具，從研發積木體系到建立全球專利佈局，從自有主題開發到IP授權合作，從男孩羣體擴展到全人羣，從丹麥起家走向全球佈局，樂高持續以創新為驅動，成長為全球最大的玩具公司。

產品維度上，通過標準化零件打通不同產品組合，打造了極具特色的樂高積木玩具生態，為消費者創意拼搭提供多元平臺，據GreyB及公司年報數據，公司在全球擁有3705項專利，其中68%處於活躍狀態（2024年），為近50個自有+授權IP/主題系列產品保駕護航。據Brickset數據庫記錄，截至2023年樂高共推出過超20000款套裝玩具。

區域維度上，樂高持續推進全球化佈局，2024年來自美洲、歐洲/中東/非洲、亞太的收入分別佔48.2%/39.3%/12.6%，2024年全球專賣店數達1069家（+38家），另有線上銷售渠道及其他經銷商渠道等，廣泛觸達消費者。此外樂高還在全球擁有5大工廠（丹麥、中國、捷克、匈牙利、墨西哥），另有美國（預計2027年投產）及越南（預計2025年投產）工廠在建，支撐全球化市場佈局。

據公司年報，2024年樂高實現營收743億丹麥克朗（摺合人民幣約824億元），淨利潤138億丹麥克朗（摺合人民幣約153億元）。據Euromonitor數據，2023年樂高在全球玩具市場中市佔率11.5%，在積木玩具中市佔率達72.7%，為全球收入規模最大的玩具企業。

家族企業，股權結構簡單，管理人才輩出

由克里斯蒂安森家族控制的家族企業，股權結構簡單。據公司官網，樂高集團75%的股權由Kirk Kristiansen家族的投資公司KIRKBI A/S持有，另外25%的股權由樂高基金會持有。樂高基金會亦由Kirk Kristiansen家族設立，是一家致力於通過玩樂促進兒童發展的私立基金會，致力於「激勵和培養未來的建設者」。

家族管理人才輩出+完善的職業經理人體系，至今已實現家族第四代接班。歷史上克里斯蒂安森家族曾涌現出多位卓越的管理者：第一代創業者奧萊·柯克、第二代接班人哥特弗雷德、第三代接班人克伊爾德均在不同時代、憑藉自己強大的創新精神和遠見引領樂高進行過關鍵變革；同時伴隨代際傳承，樂高亦注重職業經理人體系的建立，注重人才培養且任人唯賢，2004年35歲的約根·維格·克努德索普即被任命為CEO，后在危機中拯救公司並帶領樂高走向復興。據公司官網，目前樂高已經完成家族第四代傳承，Thomas Kirk Kristiansen作為家族第四代繼承人於2017年擔任樂高董事會主席，而Niels B. Christiansen擔任公司CEO及總裁，執行領導團隊七位成員均具有豐富的相關工作經驗。

高潛力賽道+高市佔率+高盈利能力的商業模型

#深耕相對高增長的建造類玩具賽道，並佔據高市場份額。據歐睿數據，2023年全球玩具市場規模在940.25億美元，19-23年CAGR為1.1%，規模較為平穩，其中建造類玩具（Construction）融合積木拼搭屬性，具備更強的可玩性和益智性，在各個細分賽道內增速領先，2023年全球建造類玩具（Construction）市場規模達148.59億美元，19-23年CAGR為6.5%。從競爭格局看，樂高在全球市場玩具市場中市場份額11.5%，在建造類玩具市場中市場份額則高達72.7%，均位列市場第一。分區域看，北美、西歐和亞太是全球最主要的玩具消費市場，分別佔到建造類玩具消費市場規模的28.7%/27.3%/26.4%，樂高在上述三大市場的份額分別為88.8%/82.9%/45.8%，均位列首位。

#擴產品+擴人羣+全球化，驅動收入規模擴張。1995-2024年，樂高集團營業總收入從68.4億丹麥克朗增長至743.3億丹麥克朗，規模擴張超10倍，期間受外部環境衝擊、積木專利到期、「去積木化」戰略失利等曾階段性導致收入下滑，但整體得以快速擴張，我們認為主要受益於樂高持續的創新舉措：1）產品側，持續推動產品上新，並結合IP合作等有效擴大銷售，樂高每年新產品佔到在售產品組合的46%（公司年報，2024年）；2）用户側，樂高針對不同客羣推出與之偏好相匹配的主題產品，從最初的男孩定位擴展向女孩羣體和成人羣體；3）區域側，樂高從丹麥起家，逐步拓展歐洲、北美及亞太市場，通過全球佈局打開成長天花板，據公司年報，2024年來自美洲、歐洲/中東/非洲、亞太的收入分別佔48.2%/39.3%/12.6%

#標準化設計+自有工廠+品牌溢價，建立盈利豐厚的商業模型。據公司年報，21世紀以來，除2002-2005年外（激進多元化拖累公司盈利），公司整體毛利率能夠維持在70%上下，淨利率維持在20%上下，例如2024年公司毛利率68.3%，淨利率18.6%，表現穩健。我們認為公司能夠保持如此優秀的盈利能力主要得益於：1）標準化的產品設計：大量標準零件在不同產品間高度複用，帶來生產規模優勢和模具成本的共享；2）自有工廠：全球5大工廠在產+2大工廠在建，節約一道代工環節利潤的同時，還能保證品控、優化運費；3）品牌溢價：樂高積木品牌深入用户心智，帶來品牌溢價空間。

#原料及人力成本為最大開支，授權費用比率8%左右。拆分樂高營業總成本看：1）按財務科目拆分，2024年生產成本佔收入比例31.7%，銷售費用率/管理費用率/其他費用率分別為31.5%/8.2%/3.3%，其中銷售費用率最高，銷售費用主要包括銷售及分銷開支、廣告及營銷費用等，我們判斷主要系公司直營門店運營投入較高、日常品牌營銷投入較高等所致。2）按發生細項拆分，2024年原材料及耗材/人力成本/折舊攤銷與減值/授權費用/其他成本分別佔收入的14.2%/21.2%/4.2%/8.0%/27.2%，其中授權費用比例近年保持在8%左右，主要是樂高支付給IP版權方或者授權方的IP使用費，一般由保底金和銷售分成構成，該比例在一定程度上可以反映IP的抽成比率，考慮到公司存在自有IP和非IP產品銷售收入，我們預計實際的抽成比例將高於該比值。

#近年存貨周轉有所走弱，應收及應付賬款周轉相對穩定。公司存貨主要包括產成品、半成品和原材料，2022年起樂高存貨金額明顯大幅抬升，2022-2024年分別達55.5/50.5/60.5億丹麥克朗，我們判斷或主要系2020-2021年公司增長提速、為滿足市場需求加大了備貨力度，但2022年起收入增長有所降速，導致存貨周轉走弱，2022-2023年存貨周轉天數分別為82.0/91.9天，伴隨收入增長提速，2024年存貨周轉天數降至86.0天。此外，2024年應收賬款周轉天數50.2天，應付賬款周轉天數32.6天，相對平穩。

發展覆盤：從木工作坊到積木帝國，百年玩具龍頭的成長密碼

覆盤樂高的成長曆程，可以分為五大階段：1）1916-1950年：創始人奧萊·柯克從木工作坊起家，后轉型木質玩具公司，樂高玩具在丹麥嶄露頭角，並推動塑料玩具的開發；2）1950-1979年：哥特弗雷德完成二代接班，確立樂高積木體系的主導地位，並通過凸起管專利佈局增厚競爭壁壘，同時開啟全球化擴張，樂高積木成為歐洲乃至全世界現象級的產品；3）1979-1994年：家族第三代克伊爾德接班，興利除弊，推動創新，這一階段樂高產品體系快速擴張，並切入女性向玩具、戰爭題材玩具等新品類，帶動客羣擴張，到1994年，樂高已經成為歐洲最大的玩具品牌，收入體量近90億克朗；4）1994-2005年：電子遊戲等新事物的出現、積木專利到期等衝擊玩具市場，樂高自身亦陷入「管理危機」，激進的去積木化+多元化策略加重經營負擔；5）2005年以來：約根·維格·克努德索普被任命為樂高新任總裁，先通過強化成本控制+迴歸主業扭虧為盈，后圍繞積木主業展開IP合作、粉絲運營等策略打法，2015年后發力東亞市場，全球化戰略深入推進，帶來樂高涅槃重生。

階段一（1916-1950年）：樂高誕生記，從木工作坊到玩具公司

奧萊·柯克時代：從木工作坊到木質玩具公司的LEGO誕生記。1916年，25歲的青年木匠奧萊·柯克在丹麥比隆郊外買下一處木工作坊，以木材加工為生，主要業務是生產家俱用品、進行房屋裝修等，工作之余，他會利用零散木料雕刻和製作玩具送給四個兒子，製作玩具車等小物件給奧萊·柯克帶來極大興趣，比隆木材加工商店也即成為樂高的前身。進入30年代，美國經濟大蕭條波及歐洲，當地裝修需求下滑，奧萊·柯克決定正式轉型生產木質玩具，1936年LEGO品牌正式誕生，LEGO在丹麥詞語中即「玩得好」，在拉丁語中則有「我收集」的含義，日后全球最大的積木帝國由此誕生。

行業利好與內部經營共振，樂高品牌嶄露頭角。從外部環境看，20世紀30-40年代，斯堪的納維亞半島青年文化繁榮，關於兒童和遊戲的理念越來越受到重視，玩具消費受益；二戰開始后，「口紅效應」的影響下，木質玩具作為廉價的非必須消費品在丹麥供不應求，樂高經營受益。從內部經營看，樂高提供的玩具種類齊全（包括各類動物、載具等）且產品質量優越，並先后抓住市場風口推出爆品，例如1931-1932年丹麥爆火的「溜溜球」，1945-1946年推出和「和平手槍」等；此外樂高在這一時期逐步建立起有限公司的組織架構，為業務擴張提供支撐。1940到1945年，樂高營業額從7.4萬克朗增長至35.7萬克朗，一躍成爲了丹麥第二大玩具製造商，並在40年代最后幾年里仍保持戰爭期間的快速增長（詹斯·安德森《樂高傳》）。

勇於創新，探索塑料玩具，並首次推出「自動拼裝積木」。二戰期間塑料工業開始受到關注，並在戰后為各個行業創造了新的工業機會——塑料比木材更耐用且衞生，且製作玩具的效率更高。1946年奧萊·柯克力排眾議斥巨資購入温莎注塑機，樂高也成為丹麥第一家購買並使用塑料注塑機的玩具製造商，由此開啟向塑料玩具的轉型之路。1948起樂高陸續推出塑料玩具，例如塑料動物、塑料手槍、塑料人物等；1949年，受英國Kiddicraft公司「自鎖積木」的啓發，樂高改進產品設計並在丹麥推出「自動拼裝積木」，可以視為現代樂高積木的源頭。我們認為，創始人奧萊·柯克極富探索精神的品質也奠定了樂高品牌的創新基因：從轉型生產木質玩具到力排眾議生產塑料玩具，再到生產塑料積木，奧萊·柯克展現出了優秀企業家強大的創新精神和遠見，也書寫了樂高百年發展史中最重要的開端。

階段二（1950-1979年）：聚焦積木體系，開啟全球擴張

哥特弗雷德時代：二代接班，確立三大重要經營策略。1950年奧萊·柯克的第三子哥特弗雷德·柯克·克里斯蒂安森正式被任命為樂高董事總經理，二代由此接班。50年代初期塑料玩具逐漸憑藉產品優勢風靡歐洲，樂高推出數百種各式各樣的塑料玩具搶佔市場，至1951年公司銷售額突破100萬克朗，至1955年銷售額達到210萬克朗，其中近70%來自塑料玩具（詹斯·安德森《樂高傳》）。伴隨公司經營規模擴大，哥特弗雷德開始思索，如何確保樂高玩具暢銷不衰、實現更為長期的穩健增長？為此，哥特弗雷德確立了三大影響至今的重要經營策略：

第一，確立樂高積木體系的業務主導地位。「玩具行業充滿了曇花一現般的奇蹟」，樂高歷史上銷售過溜溜球、和平手槍、弗格森拖拉機等爆品，如何減少對爆品的依賴是樂高在1952年就開始思考的問題。哥特弗雷德認為，答案在於樂高需要圍繞一件獨特而生命力持久的玩具展開工作，這種玩具應該容易玩/容易生產/容易銷售——樂高曾在1949年推出、彼時銷售尚不佔優勢的塑料積木正是最佳選擇。經過創新與改進后，1955年樂高首次推出「樂高玩樂系統」：孩子可以通過積木建造自己的夢想之家。自此，樂高的塑料玩具不再是孩子消磨時間的工具，更是發揮創造力的平臺。1960年樂高正式關閉木質玩具部門，開始聚焦積木體系的開發。

第二，產品創新與專利佈局增厚競爭壁壘。樂高積木在推廣初期採用的是空心結構（並非現在的凸扣和內管連接設計），存在接合力不足的問題，用樂高積木拼搭的建築物無法很好的接合在一起，玩具成品容易倒塌，1955-1957年樂高屢次收到類似客訴。經過反覆研發和多種方案設計，1958年公司選擇推出採用凸扣和內管連接設計（凸起管結構）的積木塊，通過在積木的空心腔中加入圓柱形連接管，使得積木能夠牢固連接的同時又容易拆卸。此外，樂高積木在市場上的成功也吸引了其他玩具製造商模仿競爭，丹麥公司Puwi甚至打出與樂高系統兼容的口號，但公司陸續將上述產品設計的核心解決方案和多個替代方案在世界多個國家申請並獲得了專利，通過廣泛的專利佈局增厚競爭壁壘。

第三，開啟全球化擴張進程。戰后歐洲經濟快速恢復，建築積木恰好滿足當時社會需求，即歐洲國家對戰后重建的關注：不僅是房屋、社區和城市的重建，更是戰后家庭團體和人際關係的重建，樂高憑藉獨特的玩法、出色的產品力和有效的營銷開始切入歐洲其他國家。樂高首先在1953-1955年陸續進軍挪威、瑞典、冰島等北歐市場，1956年正式在德國成立銷售公司，到1958年德國人均樂高積木銷量超過丹麥本土。德國作為歐洲的人口和消費大國，一直是歐洲玩具市場的核心，在德國市場取得成績可以視為公司全球化戰略取得成功的一大標誌事件，也是進軍更多海外市場的跳板。此后樂高積木系統在瑞士、荷蘭、奧地利、比利時、葡萄牙、意大利等廣泛銷售，吹響公司全球化擴張的號角。

戰略方向確定后，哥特弗雷德着手解決組織管理問題。在奧萊·柯克時代，公司管理主要由包括哥特弗雷德在內的四兄弟負責，哥特弗雷德接班后，開始着手從丹麥各個商業領域引入外部職業經理人，負責廣告營銷/人事組織/法務等各個板塊。有趣的是，在人才招聘過程中，樂高儘可能不會僱傭玩具業內人士，因為業內人士通常會受到行業傳統束縛而缺乏創新精神。隨着更多人才的加入，20世紀60年代樂高的管理模式也發生變化：由一家傳統的家族工廠轉變為現代化的商業企業。

樂高通過產品延展、區域擴張獲得持續成長。戰略上找準節奏后，60-70年代樂高持續快速增長，主要得益於：1）產品延展，不斷設計並推出新產品以豐富玩具種類，例如1962年推出樂高車輪系列（從建築拓展到載具），1966年發佈火車系列，1969年推出專為學齡前兒童打造的得寶系列（拓展客羣）。2）區域擴張，1960年進入英國、1961年進入美國（早期與新秀麗公司合作，1973年開始獨立運作），隨着國際化進程加快，樂高還陸續進入了日本、加拿大、新加坡、中國香港等。在20世紀70年代初期，樂高在歐洲擁有2.5萬零售商，樂高積木成為歐洲乃至全世界現象級的產品（詹斯·安德森《樂高傳》）。

然而，70年代后期，樂高發展開始遇到新的阻礙。1）外部環境看，石油危機和全球經濟衰退造成消費需求下滑；2）內部經營看，公司掌舵人哥特弗雷德年齡漸長，逐漸缺乏創新激情，經營轉向保守，產品開發陷入停滯，在1976年，公司甚至沒有推出新樂高元素，美國、德國等重要市場銷售出現下滑。

階段三（1979-1994年）：三代接班改革，創新驅動新成長

克伊爾德時代：興利除弊，重啟創新，收入高速成長。1979年哥特弗雷德之子克伊爾德接任總經理，實現三代接班。上任后他鋭意改革，大膽提拔年輕管理層，並首先着手解決創新力不夠的問題。克伊爾德認為，樂高不應該只是一種建築玩具，而是一種促進創造性發展的高質量玩具，面對70年代后期出現的行業需求下滑，他並未像其父親一樣選擇收縮產品開發，反而賦予「樂高未來」（即樂高產品研發部門）在公司內部最高優先級別，大力推動產品創新，並通過全人羣、全球化的增長策略實現了更為亮眼的快速增長。具體而言：

1）重啟創新驅動，大力推動產品上新。克伊爾德為樂高引入全新的開發模式，在樂高積木體系之下，按照不同的產品品類或客户年齡段，劃分爲不同的主題系列玩具，創造出「系統中的系統」。基於此，樂高開始推出主題系列玩具，例如得寶系列、動物樂園系列、城堡系列、太空系列等等。1979年，樂高進行了有史以來最大規模的產品上新，共有53種玩具套裝，同年第一批樂高迷你積木小人推向市場。隨后幾年，樂高產品系列經歷了快速發展，產品套數從70年代的約145種增長至1983年的約246種，1983年營業收入增長至20億克朗，員工人數增長至3300人，並計劃在瑞士、韓國和巴西新建工廠（詹斯·安德森《樂高傳》）。

在此期間，樂高在產品定位還獲得兩大突破：

第一，拓展客羣，切入女孩羣體。樂高認識到男孩與女孩對樂高玩具的興趣存在較大差異，男孩享受通過樂高積木搭建建築和載具這類實物過程，而女孩並不接受只有實物，更需要玩具具有生活感與人性感。因此樂高對建築玩具的設計開始從「外部」走向「內部」，例如推出娃娃家俱和玩具屋進行探索，並在1979年推出外形可愛的迷你積木小人，不僅幫助樂高拓展了女孩客羣，更幫助樂高延展向新的品類，即角色類玩具。

第二，拓展品類，切入戰爭題材玩具。歐洲曾受兩次世界大戰衝擊，樂高作為兒童玩具製造商，早期奉行一條不成文的規定：不創造讓人想起暴力事物的玩具。然而，懲惡揚善、鼓勵與對手競爭的故事無論何時都會令孩子着迷，進入70年代禁止銷售戰爭題材玩具的清教徒思想已經過時。克伊爾德跟上時代步伐，1989年樂高推出海盜系列積木，這一主題下十一套積木套裝在全球大獲成功。這一系列玩具標誌樂高對衝突對抗題材的玩具態度發生變化，為未來「星球大戰」等經典系列的推出奠定基礎。

2）精準營銷，全球化市場擴張穩步推進。1）1983-1988年，樂高在美國三次與麥當勞展開大規模聯合營銷，彼時麥當勞的核心客户是有孩子的家庭，與樂高客户高度重合，80年代麥當勞幫助樂高銷售近1億袋積木，大大提高了樂高在美國的品牌曝光率，在一項品牌形象調查中，樂高在全美商業巨頭中排名第八，僅次於奔馳、李維斯、迪士尼、可口可樂等巨頭。2）1989年，柏林牆被推倒，樂高憑藉極具創意的「推倒柏林牆」廣告飽受讚譽，隨后幾年東歐地區的邊界逐步開放，樂高在東歐和俄羅斯市場攻城略池，到20世紀90年代，俄羅斯已經成為樂高全球第6-7大市場。

值得注意，樂高在美國市場也曾面臨競品模仿的問題，但最終通過產品力和產品生態取勝。事實上，自1955年樂高積木體系推出以來仿製品就屢禁不止，早期樂高通過對拼搭結構的專利佈局進行有效應對，但進入80年代末，樂高獨有的榫卯結構在世界各國陸續到期，競品開始大量湧入。尤其在美國，美國玩具市場中孩之寶、泰科等巨頭強敵環伺，泰科曾推出名為「超級積木」的積木系統，宣稱與樂高系統兼容，但通過外包生產到低成本國家，售價僅為樂高積木的三分之一到二分之一。憑藉低價策略，泰科積木在90年代曾佔據美國30%的積木市場，對樂高產生較大沖擊。

但這樣的衝擊未能持續，原因在於：1）產品質量上，泰科積木在精細度、色彩光澤、品質穩定性以及接合力上弱於樂高，導致拼搭體驗不佳；2）產品生態上，樂高通過眾多主題系列、乃至樂高樂園和遊戲/影視等構建了龐大的產品生態系統，而泰科等模仿者僅集中在積木本身，缺乏獨特性；3）產品創新上，樂高持續推出新主題、新玩法、IP合作等引領行業，而泰科作為模仿者無法滿足消費者對新鮮感和創意的需求。事實證明，玩具作為承載情緒價值的載體，體驗感尤為重要，依賴對產品形態的模仿很難打敗樂高，因為產品形態並非樂高保持強大生命力的唯一因素，對品質的堅守和持續保持創新能力才更為重要。於是在90年代末泰科「超級積木」系列逐漸退出市場。

克伊爾德的鋭意改革、推動創新取得明顯成效，帶領公司實現高速增長。據詹斯·安德森《樂高傳》資料，到1994年，樂高已經成為歐洲最大的玩具品牌，與美泰、孩之寶、世嘉、任天堂等巨頭比肩。樂高在全球130多個國家的6萬個商店進行銷售，在美國樂高佔據80%的拼搭玩具市場份額，公司收入體量接近90億克朗。

階段四（1994-2005年）：外部衝擊+激進多元化，陷入經營困境

在20世紀90年代后期到21世紀早期，行業環境已經開始發生不利變化，樂高內部也陷入一定的管理危機，公司開始面臨增長困境，一度出現收入下滑、利潤虧損。具體而言：

1）電子遊戲等新事物的出現擠佔用户心智。20世紀90年代全球玩具和娛樂產業競爭激烈，電子遊戲等新興娛樂產業的風靡開始搶佔兒童的娛樂時間。電子遊戲依託現代科技，擁有豐富多樣的交互形式，同時能對玩家操作給予即時反饋，使得玩家從中獲得更多的快感和體驗感，給傳統玩具市場帶來衝擊。

2）積木專利到期后帶來競爭對手湧入。如前文所述，早期樂高通過對拼搭結構的專利佈局有效應對競品模仿的問題，但80年代末樂高獨有的榫卯結構在世界各國陸續到期，大量價格低廉的替代品湧入市場，典型的包括泰科「超級積木」的推出，儘管對手在競爭中最終落敗，但在90年代仍對公司產品的銷售產生衝擊。

3）樂高自身陷入「管理危機」。1993年起，身體原因導致克伊爾德不再願意擔任總經理一職，開啟長達7個月的休假；在1994年迴歸后，克伊爾德在管理上開始偏向務虛，他的新管理理念「羅盤管理」並未得到員工認可，伴隨上一代管理團隊離世/退休&新一代核心管理成員離任，樂高自身陷入「管理危機」，進一步加劇了公司在市場競爭中的困境。

激進的多元化應對策略加重財務負擔。為應對公司危機，1998年克伊爾德聘請知名的職業經理人保羅·普勞格曼（被譽為「公司名醫」，有過拯救陷入危機的公司的經驗）加入公司擔任首席財務官，並於1999年任命其為首席運營官。應對策略包括：1）普勞格曼認為，樂高需要向消費者展示能夠替代積木的新價值，因此開啟了「去積木化」的多元化戰略，一方面大量推出非積木的玩具生產線，並快速擴張直營網點，另一方面樂高陸續推出各項新業務，包括電子遊戲、軟件、公園、服裝、鞋子、嬰童用品、鍾錶、露營用品等。2）推出「健身計劃」，削減不必要的開支，並計劃裁員約10%。事實上，普勞格曼的改革階段性取得成效，在上任后的第二年（1999年）公司收入增速大幅提振，利潤也由虧轉盈。但樂高的激進擴張也帶來巨大風險：新產品背離樂高設計的初衷，新業務並未產生有效貢獻而加劇了公司資金流失的風險。到2004年，樂高的虧損金額創新高。

階段五（2005年以來）：迴歸主業+持續創新，於危機中涅槃

克努德索普的改革：2004年10月約根·維格·克努德索普被任命為樂高新任總裁，作為一名年輕且非Christiansen家族的CEO，克努德索普獲得了克伊爾德充分授權，開啟了樂高從求生存到求發展的新一輪改革之路。

第一階段-求生存：強化成本控制、提出迴歸主業，實現扭虧。一方面，2004年起樂高開始實行環球瘦身計劃，通過削減開支、重組公司、解僱員工、關閉部分直營店、出售資產等幫助扭虧，例如出售四家樂高公園的經營權，樂高還通過採用生產外包的方式、將生產和包裝轉移至捷克、匈牙利、墨西哥等低成本區域以實現降本增效。另一方面，樂高開始迴歸主業，例如關閉探索系列、防衞者和傑克·斯通等虧損的產品線，並重拾得寶、城市系列等經典系列產品，重新聚焦到積木業務上，克努德索普還提出任何產品在開發過程中都應明確銷售利潤率應大於13.5%，以提高公司利潤。至2006年公司淨利開始實現扭虧。

第二階段-求發展：圍繞積木主業，經營多點開花。實現扭虧后，樂高經營重新步入正軌，克努德索普也將樂高的創新精神再度推向高潮，在具體的舉措上：

1）積木+IP結合，大力推進IP合作，實現客羣擴張。1998年普勞格曼率先為樂高引入《星球大戰》IP，受益於電影火爆，樂高星球大戰產品銷量貢獻可觀。克努德索普接任后，仍明確樂高需繼續保持對媒體/電影/遊戲文化的參與，其中典型的就是將與IP的鏈接發揚光大。公司採用授權IP+自有IP並行的舉措：授權IP方面，公司逐漸與星球大戰、迪士尼、哈利波特、漫威、DC、蜘蛛俠等熱門IP建立合作，開啟積木玩具新玩法，從而擴張更多的客羣；自有IP方面，2001年樂高推出「樂高生化戰士」系列，在2004年銷售中高居榜首；2010年樂高幻影忍者大獲成功，並持續推動收入上漲；2012年樂高好朋友系列在女性羣體內產生較好反響。2012年推出得寶公主和樂高好朋友系列，主要面向女孩羣體，據樂高公告資料披露，此前樂高女性用户佔比約10%（2012年），新產品/IP推出后逐步提升至30%左右（2014年）。

2）發揮粉絲經濟，與粉絲價值共創。克努德索普認為，即使是最有才華的設計師也並不一定比全球數百萬的樂高迷更有創意，公司應開放羣體智慧的創新過程，通過和粉絲保持對話以獲得新品開發的靈感和現有產品的反饋。基於此，樂高不斷打磨用户創意徵集機制，2005年，公司推出「樂高工廠」（后更名為「樂高我設計」），用户可以根據自己的創意設計樂高產品，經過投票選出的優秀產品由樂高進行商業化；2014年樂高推出「樂高創意」平臺，用於向全世界徵求有趣的玩具設計方案，獲採納的創意者可以獲得報酬；樂高建築系列的推出即來自於樂高粉絲的創意。

3）全球化戰略深入推進。2015年后，樂高開始在東亞市場發力，尤其是中國市場。2017年在歐美等市場面臨下滑壓力時，中國市場仍保持正增長態勢。生產端，樂高專門在中國嘉興投產新生產基地，用於支持中國及東南亞市場的銷售。渠道端，樂高公司2020年在全球開業134家直營店鋪，其中91家開設在中國。至2023年，樂高在亞太地區的收入佔比達到14%。2017年克努德索普——這一振興樂高的功臣功成身退，管理權過渡給克里斯蒂安森家族第四代接班人托馬斯·柯克·克里斯蒂安森。至2024年，樂高營收規模達到743億丹麥克朗，淨利潤138億丹麥克朗，仍是全球最大的玩具公司。

成功經驗：深耕積木體系，創新驅動成長，卓越粉絲運營

經驗一：專注強項，深耕樂高積木體系

#標準化產品設計，形成規模優勢+創意玩法

通過標準化的零件設計帶來強大的規模優勢。樂高在20世紀50年代創造性推出「樂高積木體系」並持續深耕至今，簡單來説，樂高積木零件可以分為「通用零件」和「特殊零件」：通用零件採用標準化設計（例如標準的2×4積木），每一塊積木都具有特定的形狀和尺寸，並適用於不同系列的樂高產品；而特殊零件則主要適配於特定的玩具主題，例如對建築場景和人物形象進行還原。設計師在開發產品時需遵循「FMC」（完全生產成本值）框架，在該框架限制下，通用積木在不同系列玩具中的複用比例可達70%。從生產環節看，標準化零件便於大規模、高效率的生產，降低單位生產成本，均攤模具費用等，最大化實現規模優勢，且積木的拼搭玩法省去了傳統玩具的組裝環節，從而節約成本，我們認為這也是樂高能夠保持行業領先的高毛利率水平的原因之一。

相互兼容的零件增強可玩性，升級玩樂體驗。在具備規模優勢的同時，標準化的零件設計也確保了不同形狀和尺寸的積木可以相互兼容，消費者能夠利用這些標準化零件進行自由組合和二次創作，突破了預設的模型限制。據《樂高傳-在危機中涅槃》（2023年）所述，理論上兩凸粒積木的組合有24種形態，三凸粒積木的組合有1060種形態，近乎無限的組合方法，因其自由度高的創作而激發不同想法，孩子可以根據自己的奇思妙想搭建出各種建築、載具及人物造型，成年人也能在創作中釋放壓力、享受樂趣。這種獨特的拼搭體驗，增強了玩具和人的互動性，讓樂高積木超越了傳統玩具的範疇，成為激發創造力的工具，滲透到家庭陪伴乃至學校教育場景中，這也是樂高積木能夠保持長久生命力的關鍵所在。

公司在積木賽道內建立競爭優勢，並選擇專注強項。前文覆盤可知，在20世紀90年代末期到21世紀早期，為應對外部需求端和競爭層面的衝擊，樂高時任管理層曾階段性選擇「去積木化」，並進行了激進的多元化策略，反而加重了經營負擔。於是，樂高選擇重新迴歸積木賽道這一高效的業務模式。事實上，設計和製造塑料積木這一業務看似簡單，但樂高卻能夠佔據極高的市佔率&坐擁較高的利潤率，正是因為樂高已經建立了一套能夠發揮積木優勢的經營管理體系，多年來為之深耕，已很難被新玩家超越或顛覆。

#建立專利護城河，增厚競爭優勢

專利保護在樂高發展過程中扮演了重要角色。樂高積木系統的成功很容易吸引其他玩具製造商模仿，對此樂高早在20世紀50年代即對核心的積木結構在全球進行了前瞻性的專利佈局。在相當長的一段時間內，這類連接牢固的「凸起管結構」積木塊成為樂高專屬，儘管上述專利在20世紀末期陸續到期，但為樂高贏得了充足的先發優勢並得以成長為全球知名的積木品牌，佔據用户心智。此后，樂高仍然堅持研發投入，專利對樂高競爭力的保護持續存在，據GreyB數據，截至2024年，樂高在全球擁有3705項專利，專利涵蓋外觀設計、生產工藝、機械結構等各方面，其中68%處於活躍狀態。

事實上，對樂高積木的模仿現象持續存在，但樂高憑藉廣泛且深入的專利佈局，一方面，從知識產權維度嚴格限制了模仿者的發展空間，使其難以在不觸及專利紅線的前提下實現大規模擴張；另一方面，導致其產品在創新性、可玩性等用户體驗上均難以與樂高相媲美。上述限制使得模仿者即便進入市場，也只能維持小眾運營，無法構成實質威脅。

經驗二：持續創新，好產品與新玩法不斷

#好產品：卓越品質打造產品硬實力

奉行「只有最好纔是足夠好」的產品準則。奧萊·柯克在創業初期提出「只有最好纔是足夠好」（Only the best is good enough）的產品準則，早在木質玩具階段，樂高即拒絕採用廉價原材料，而是完全採用無節木材作為生產原料，並經過嚴格的質量控制檢查工序后推出市場，這種對產品質量的極致把控，自此深深融入樂高的企業基因，成為其發展的基石。進入塑料積木時代，對產品質量的高標準也是樂高能夠戰勝競爭對手的祕訣之一：樂高積木採用的模具精度高達0.004mm，因而帶來極低的次品率（每100萬個零件中僅18個零件不符合質量標準），同時高精度的零件確保樂高積木之間的拼接契合度極佳，面對複雜的結構仍能緊密貼合，且不同零件拼插手感一致，為消費者帶來流暢順滑的拼搭體驗。而模仿者往往在精細度、色彩光澤、品質穩定性以及接合力上弱於樂高，難以獲得與樂高相媲美的樂趣與成就感。

自有產能做支撐，帶來成本優勢和最佳品控。樂高歷史上也曾嘗試產能外包，2006-2008年間樂高將部分生產外包給偉創力代工，但最終因品控等諸多問題而放棄。2008年后樂高全面迴歸自有工廠生產模式，截至2024年樂高在全球擁有5大工廠（丹麥、中國、捷克、匈牙利、墨西哥），另有美國（預計2027年投產）及越南（預計2025年投產）工廠在建，一方面通過全球化佈局降低運輸成本、實現快速供貨，另一方面自有工廠可嚴格遵守高標準的生產流程，確保產品質量，還便於公司始終探索最為先進的生產工藝。此外，樂高通過全球化產能佈局，也能有效應對目標市場貿易政策的變動，例如截至2024年公司北美區域的收入佔比為48.2%，為公司第一大市場，在貿易政策變化下，公司可充分發揮墨西哥等海外基地優勢保證供給，且美國工廠預計在2027年投產，有效應對關税等政策變化。

#新玩法：持續推新激發品牌生命力

回溯樂高百年來發展軌跡，本質堪稱一部產品創新史。樂高工廠原型是木工作坊，20世紀30年代轉型木質玩具並逐漸憑藉優異的產品質量闖出聲名；40年代樂高順應時代潮流，前瞻性地推出塑料玩具，率先開啟了丹麥玩具行業材質革新的征程；進入50年代，樂高推出樂高玩樂系統，與現代樂高塑料積木形態接近，奠定了后續發展基礎；70年代樂高在積木體系內開創性地推出各類主題系列玩具，例如動物樂園系列、城堡系列、太空系列等，通過各種遊戲主題提供給消費者多樣的世界觀，賦予了積木更多趣味性玩法，並開始將目標客羣從男孩客羣延展向女孩客羣；80年代，樂高再次大膽創新，涉足涉及衝突對抗的戰爭題材玩具領域並大獲成功；90年代起，樂高更是以前瞻性的戰略眼光，以星球大戰為起點，積極開啟與全球知名 IP 的商業合作，藉助 IP 的強大影響力，進一步提升品牌知名度與產品附加值。我們認為，樂高在玩具世界尤其是積木領域深耕並持續推動創新，是樂高品牌延續近百年曆史且生命力經久不衰的重要驅動力。

高效上新的產品策略，支撐建立龐大且快速迭代的產品矩陣。玩具市場上充滿了曇花一現的爆品，如何降低對爆品的依賴是樂高持續思考的問題，經歷過太多爆品帶來的波動后，樂高更追求穩定的輸出：通過持續推新、確立了持續製造熱銷的產品開發機制。據公司官網及年報統計，樂高在售的玩具主題達到44個，其中最受歡迎的5大主題分別是LEGO Icons、LEGO星球大戰、LEGO機械系列、LEGO城市系列、LEGO哈利波特系列；據Brickset數據庫記錄，截至2023年樂高共推出過超20000款套裝玩具，近4年來新發售套數均超過900套/年；另據公司年報數據，以2018-2024年為例，新產品佔到當年度在售產品組合的比例均在46%以上。高效上新的產品策略支撐樂高建立龐大的產品矩陣，廣泛覆蓋全人羣，據樂高公告數據，樂高女性用户佔比達30%左右（2014年），18歲以上成人用户佔比已接近20%（2023年）。

在積木中融合IP元素，自有IP孵化+授權IP合作並行，逐步擴大商業版圖。1998年樂高引入《星球大戰》IP，開啟外部IP合作的先河，藉助電影帶來的轟動效應一炮打響，樂高星球大戰系列連續多年位列公司暢銷排行榜前五名；授權IP方面，目前樂高已經與多家優質IP建立起合作關係，包括星球大戰、迪士尼、哈利波特、漫威、DC、蜘蛛俠等熱門IP；此外，公司積極孵化自有IP，例如生化戰士、幻影忍者、悟空小俠等，樂高還通過推出大電影提升IP知名度與品牌影響力，例如2014年，樂高與華納合作推出首部電影作品——《樂高大電影》，影片一上映便引起重大反響，全球票房4.68億美元，並連續兩周登頂北美票房冠軍。《樂高大電影》的成功推動了2014年上半年樂高玩具的銷量，后續樂高又推出了《樂高蝙蝠俠大電影》、《樂高幻影忍者大電影》、《生化戰士：光之面罩》及相關三部曲，延續此前成功經驗。

經驗三：粉絲經濟，重視消費者生態運營

#重視粉絲經濟，與粉絲價值共創

重視粉絲經濟，與之建立良性互動，鼓勵用户生成內容。2005年起樂高提出迴歸主業，對粉絲生態圈的運營開始提上日程，此后樂高通過多個平臺和計劃深度參與粉絲社區。例如樂高開始針對不同用户羣體搭建差異性的粉絲交流平臺，並推出「樂高大使」計劃，從全球30多個成人玩家AFOL的用户羣中挑選出20名大使，負責向全世界的樂高成人粉絲羣體傳達信息，並將社羣的問題和要求直接反饋給樂高。此外樂高支持用户生成內容和粉絲對社交媒體參與，據Crowdtap研究數據，76%的消費者比品牌廣告更信任普通人分享的內容，樂高鼓勵粉絲使用特定的主題標籤在社交媒體上分享作品，從而創建源源不斷的用户生成內容，無形中提高了營銷效率。

發揮粉絲創意，通過樂高創意平臺與粉絲實現價值共創。在與粉絲進行價值共創的實踐中，樂高創意平臺（LEGO Ideas）堪稱行業典範：該平臺允許粉絲提交自己的設計，並通過社區投票決定是否將其轉化為官方產品，如果某個設計獲得10,000票，就有可能作為官方樂高套裝生產，待商業化后，創新者可以獲得淨銷售額的1%作為獎勵。據樂高官網，截至2024年該平臺擁有280多萬用户，社區成員共同分享並討論了超過13.5萬個關於樂高套件的創意，2008到2019年間共有148個創意獲得超1萬張選票，催生出23套官方樂高套裝。這一創新模式，不僅極大地激發了粉絲的創造力，更讓顧客對樂高品牌萌生強烈的主人翁意識。樂高的社區數據表明，通過LEGO Ideas開發的產品是公司最暢銷的產品系列，與同類傳統套裝相比銷售額能夠提高30%-50%，彰顯了以客户為導向的創新所藴含的巨大能量。

BrickLink平臺形成有效補充。2000年樂高發燒友丹·傑澤克創辦了BrickLink交易網站，為全球樂高愛好者打造了一個交易樂高積木塊的專屬平臺，據樂高數據，截至2019年BrickLink的會員數量超過100萬人，平臺線上商店數量超過1萬家，遍佈全球超過70個國家。2019年樂高收購了BrickLink，作為樂高創意平臺的補充，以便拓展與資深樂高粉絲的聯繫。2021年起樂高順勢推出「BrickLink設計師計劃」，在該計劃之下，粉絲可以通過眾籌的方式，助力自己心儀的設計走向市場：如果一項設計在BrickLink上獲得了至少3000份預訂單，樂高集團就會為這些顧客組裝獨家套件，包括積木塊和拼裝手冊，創作者也將獲得全部淨銷售收入的5%作為獎勵。

誠然，樂高集團的大部分產品仍由內部設計師設計，但藉助樂高創意社區和BrickLink平臺，公司構建起一個活躍的消費者生態系統，通過深度粉絲參與模式，樂高不僅大大增強了粉絲粘性和品牌口碑，更為品牌的長久發展注入源源不斷的活力。

#紮實推進渠道建設，做世界的樂高

終端渠道亦是與消費者溝通的主要窗口，樂高逐步建立完善的營銷體系。1）線下方面，早期樂高主要通過經銷的模式與零售商合作實現品牌「出海」，快速佈局海外，后隨着公司實力增強，並逐漸在玩具行業站穩腳跟，樂高開始收購部分零售商，並開展直營的品牌旗艦店以加強公司對店鋪的管控。至今，樂高已經形成了「經銷為主，直營為輔」的銷售渠道體系，線下銷售渠道包括直營店、授權店、玩具集合店等，據公司年報，截至24年底全球門店數達1069家，其中直營品牌旗艦店201家，授權零售店768家，旅遊零售店60家，樂高公園或探索中心40家。

2）線上方面，樂高通過Facebook、Instagram、微博、小紅書等官方社交媒體賬號開展營銷活動，拉近與消費者的距離，增強與消費者的互動；樂高入駐亞馬遜、淘寶、京東等多家全球知名電商平臺，通過自營線上官方旗艦店為世界各地的樂高迷提供了消費的便利。據樂高官網數據，2024年樂高線上/線下零售店/第三方零售商貢獻的銷量佔比分別約在40%/35%/25%。

伴隨全球化渠道擴張，樂高成功從丹麥走向全球，做世界的樂高。樂高首先在1953-1955年陸續進軍挪威、瑞典、冰島等北歐市場，1956年正式在德國成立銷售公司，成為進軍更多海外市場的跳板，此后樂高積木系統在瑞士、荷蘭、奧地利、比利時、葡萄牙、意大利等廣泛銷售。1983-1988年，樂高在美國三次與麥當勞展開大規模聯合營銷，成功打響在北美的品牌知名度，時至今日美洲仍為樂高最大的收入來源地。2015年后，樂高開始在東亞市場發力，至至2024年，樂高在亞太地區的收入佔比達到12.6%。通過幾代管理團隊對全球化戰略的堅守，樂高不斷拓展市場邊界，成功打開收入成長的天花板，也為全球玩具行業的國際化發展提供了借鑑。

樂高啓示錄：對國內玩具企業的啟示與借鑑

為何選擇樂高作為國內積木龍頭的借鑑？一方面，積木行業底層邏輯相通，拼搭玩法憑藉其對消費者創造力與動手能力的激發，展現出相對強勁的增長潛力，樂高通過切入更優的賽道而穿越周期穩健成長；另一方面，二者商業模式類似，從標準化體系的建立，到創新能力的構建，再到消費者生態的運營，樂高的成功經驗對國內積木企業發展具備參考價值。

選好賽道：大企業誕生的前置密碼

相較於非拼搭，拼搭玩具擁有可玩性強、易標準化等優勢。按照玩法劃分，玩具可分為拼搭類和非拼搭類，相較於非拼搭類玩具，拼搭類玩具擁有如下優勢：1）拼搭玩法有更高的可玩性，既可按設計拼成成品，也可根據消費者的創意進行拼搭，具備更高的互動性和益智性，設計優秀的拼搭玩具已不僅僅是玩具，更是激發創造力的工具；2）拼搭玩具的零部件通常具有標準通用性，可在不同產品間兼容，便於控制質量併發揮成本優勢，在提高規模經濟性的同時還有利於建設自有的玩具生態系統，增強消費者粘性和品牌忠誠度。

基於以上優勢，拼搭玩具市場增速更快，且行業格局更優。市場規模方面，據弗若斯特沙利文數據，2023年全球積木玩具的市場規模達到1765億元，佔全部玩具市場的22.8%，2019年至2023年的年均複合增長率達到11.1%，明顯高於玩具總體（5.2%）；且據弗若斯特沙利文預計，2023年至2028年拼搭類玩具市場規模年均複合增長率將達15.0%，仍明顯超過總體玩具市場增速（5.1%），2028年全球積木玩具市場規模將達3546億元，佔全部玩具市場的35.7%。競爭格局方面，據歐睿數據，在全球玩具市場各個細分類目內，拼搭屬性最強的建造類玩具（Construction）行業格局最優，2023年行業CR3達78.7%，其中樂高作為份額最大的玩家市場份額達72.7%。

樂高在建築和載具類拼搭賽道已佔領用户心智，新玩家差異化競爭更易做大做強。分形態來看，積木玩具可以分為建築類、載具類、角色類等，其中建築和載具是積木行業內規模第一和第二大的細分市場，2023年的市場規模分別佔全球積木玩具市場45.6%和20.5%。樂高自創立之初便深耕建築和載具類積木領域，通過建立標準化的積木體系、持續創新、粉絲運營等建立競爭壁壘，已佔據用户心智，后來者在建築和載具類賽道挑戰樂高難度極大。而角色類積木玩具方興未艾，據弗若斯特沙利文數據，2023年市場規模達到278億元，預計2023-2028年複合年增長率29.0%，遠高於其他積木玩具細分形態（建築類/載具類分別為3.3%/17.5%），2028年規模將增長至996億元，成為積木玩具最大細分賽道。

綜上所述，在成長潛力上，拼搭賽道優於非拼搭賽道，拼搭賽道內角色類玩法優於建築&載具，因此，角色類積木玩具不僅是新玩家切入積木玩具市場的有效突破口，未來也更有可能孕育出類似樂高的全球玩具行業領軍企業。

持續創新：穿越周期的核心競爭力

如前文所述，樂高從木工作坊起步到成長為全球最大的玩具公司，期間受到行業需求波動、關鍵專利到期、競爭對手模仿等多重衝擊，最終能夠屹立不倒，核心是得益於樂高持續推動創新，並通過持續創新為消費者創造價值。樂高的創新精神體現在方方面面，例如：1）在產品體系方面，推出樂高玩樂系統，還積木體系內開創性地推出各類主題系列玩具，並保持高效的上新節奏；2）在產品設計方面，發揮粉絲創意，通過樂高創意平臺與粉絲實現價值共創；3）在企業管理方面，鼓勵聘請跨行業人才，以避免受到行業傳統束縛而缺乏創新精神等等。以上述案例為代表的持續創新舉措不僅讓樂高在市場競爭中脫穎而出，更鞏固了其全球玩具龍頭地位，深刻體現出創新對玩具企業發展的重要作用。

樂高經驗説明，玩具行業的生意本質是創新驅動，創新能力纔是最高效的護城河。從需求端看，玩具作為情緒價值的載體，核心受眾是兒童、少年、及部分青年羣體，上述羣體興趣與偏好易受到潮流文化、新興事物的影響而快速轉變，紅極一時的爆款產品生命周期並不會太長。這一特徵決定了玩具行業對創新能力的高度依賴，只有不斷創新（無論是產品形態/玩法的大創新，還是產品細節的微創新）才能持續吸引消費者興趣，將爆款的偶然轉變為穩定輸出的必然。從競爭角度看，玩具行業本身進入門檻不高，高效的商業模型極易吸引模仿者，產品難免同質化，原創者唯有持續創新、始終較模仿者保持差異化的競爭優勢才能持續引領行業，例如建立上新周期短、頻率快、數量多、成功率高的高效產品上新機制等。國內積木企業可借鑑樂高成功經驗，以創新能力構建競爭護城河。

以拼搭角色類玩具龍頭布魯可為例，公司建立了以創新為核心的「布魯可體系」。與樂高類似，公司通過標準化產品設計實現兼具成本優勢、IP還原度及可玩性的高效解決方案，並通過廣泛的專利佈局構築競爭壁壘。同時，得益於高效研發創新機制&豐富IP矩陣做支撐，建立高效上新的產品體系，平均產品上新周期6-7個月（vs行業平均10-12個月），23-25年已經或計劃推出SKU分別為197/400/800款，2024年以來奧特曼/變形金剛/英雄無限/假面騎士等核心IP銷售表現亮眼。

成長路徑：擴客羣+全球化+IP合作

覆盤樂高發展歷史可知，可知「擴客羣+全球化+IP合作」是玩具企業做大規模的有效通路。如前文所述，例如：1）擴客羣，樂高最初定位於兒童玩具且以男孩為主，此后通過針對性的產品策略進而開拓女孩羣體/成人羣體實現客羣擴張；2）全球化，樂高始終踐行全球化戰略，從丹麥起家到開拓歐洲，再到開拓北美以及亞太市場，不斷拓展市場邊界，成功打開收入成長的天花板；3）IP合作，樂高在積木中融合IP元素，自有IP孵化+授權IP合作並行，逐步擴大商業版圖，星球大戰與哈利波特系列仍位列最受歡迎銷售排行榜前五（2024年）。上述舉措是樂高能夠做大規模、持續突破收入天花板的重要驅動力。

以樂高為借鑑，上述經驗對國內積木龍頭成長具備參照意義：

1）客羣拓展方面，以往積木市場聚焦男孩羣體，伴隨情緒消費崛起&出生人口下行，跨性別以及跨年齡段的用户拓展將成為行業企業探索增長驅動的重要命題，例如針對女孩對情感表達及社會互動偏好開發的積木類玩具、針對成人羣體開發的收藏級手辦等，有望為相關企業開闢收入空間；

2）區域拓展方面，以北美、歐洲為主的海外玩具市場龐大，弗若斯特沙利文預計2028年海外玩具市場規模將由2023年的6682億元增長至8282億元，佔全球市場比例高達83.3%，好而不貴的積木玩具具備成長空間；新興經濟體如東南亞、非洲、拉丁美洲等地區，經濟增長迅速，中產階級規模不斷壯大且人口出生率較高，對玩具的消費需求亦有望持續攀升。拼搭類玩具能夠符合全球消費者和粉絲對於玩具易上手等特徵的普遍要求，全球化成長空間廣闊。

3）IP合作方面，IP合作已成為玩具公司提升市場競爭力與品牌價值的重要手段。熱門IP擁有龐大且忠誠度高的粉絲羣體，對IP相關產品具有強烈的認同感與購買意願。通過IP合作，不僅玩具公司能夠藉助IP的知名度迅速打開市場提高銷量，並提升品牌形象，IP所有方也能實現收入分成並順勢擴大IP影響力，從而實現雙方的長期共贏。

粉絲運營：壘築品牌高度的必修課

玩具行業百家爭鳴，消費者生態建設越來越成為企業拉開競爭優勢、實現可持續增長的關鍵策略。首先，粉絲羣體不僅具備更高的消費頻次和復購率，還在玩具公司產品與品牌方面發揮着重要作用，粉絲樂於在各類社交平臺分享消費體驗，基於人際關係網絡的口碑傳播，相較於傳統廣告營銷具有更高的可信度與傳播效率，無形中強化了潮流趨勢，提升了品牌知名度；其次，通過與粉絲的持續互動，能夠了解用户對產品設計、材質、玩法等方面的需求與期望，相關的創意與建議可以成為公司產品創新的靈感源泉。覆盤樂高發展歷史可知，通過樂高創意社區和BrickLink平臺等，樂高構建起一個活躍的消費者生態系統，通過與用户實現價值共創，為品牌注入源源不斷的活力，對國內玩具企業具備借鑑意義。

國內潮玩/玩具企業積極踐行粉絲運營，成效逐步顯現。參照樂高創意社區，布魯可推出積木人Club，消費者可以發佈圖片和文字，分享他們的收藏和二次創作作品；通過「共創基地」板塊的投票活動，還可以參與公司新產品的開發。截至2024H1，布魯可積木人Club上擁有約200萬註冊會員，2023年激活產品的會員每位平均激活5件。通過會員計劃提供分享、互動的場所，公司成功將廣域流量空間中的消費者吸引至品牌的私域流量空間，逐步建立粉絲生態圈。潮玩龍頭泡泡瑪特邁向泛娛樂生態，例如公司2023年5月推出自研手遊《夢想家園》的首支PV並於2024年6月正式上線；2023年9月首家泡泡瑪特城市樂園正式營業，為粉絲提供沉浸式的互動體驗。我們認為，對消費者生態圈的建設意味着玩具公司從產品思維逐步邁向用户思維，未來優秀的粉絲運營能力有望成為影響品牌高度和可持續增長的勝負手。

投資建議

覆盤樂高發展歷史可知，以創新為內核，深耕積木賽道、持續創新產品體系、重視消費者生態運營是樂高品牌能夠歷經百年，穿越周期並最終成為全球玩具龍頭的成長密碼。玩具行業底層邏輯相近，商業模式類似，樂高的成功經驗對國內玩具企業崛起的具備借鑑意義，在潮玩行業延續高景氣的當下，我們認為具備持續創新能力、在品類/產品/IP運營/粉絲生態等方面建立綜合運營能力並構築壁壘的龍頭企業有望迎來更大發展機遇。建議關注的公司及推薦理由，請見研報原文。

需求不及預期：玩具行業消費需求受到消費羣體數量及購買力影響，當前玩具的主要系消費羣體是青少年，新生人口數量下行、購買力下降等都會影響消費需求，進而對相關企業經營產生影響。

創新節奏放緩：玩具公司業務增長依賴於業務模式或者新品的迭代創新，若公司產品推新節奏放緩，或者產品迭代無法滿足客户需求，將對收入產生影響。

IP合作風險：部分玩具公司的產品開發與銷售依賴於IP授權，公司並非IP所有方，若后續IP授權方在IP合作到期后不予續約&大幅上調授權費&IP自身熱度下降&增加被授權方等，將會影響公司業務開展。

行業競爭加劇：玩具行業本身進入門檻不高，潮玩高景氣之下，若后續吸引更多企業參與市場競爭，現有公司將面臨競爭加劇的風險，儘管長周期看新玩家很難在相同賽道顛覆現有龍頭，但短周期內可能會對公司產品的價格及銷售量產生擾動。

研報：《創新不止，百年樂高的成長密碼》2025年5月12日

樊俊豪 分析師 S0570524050001 | BDO986

劉思奇 分析師 S0570523090004 | BSE590

石狄 分析師 S0570524090003 | BVO045