龍湖找到一把解鎖存量資產的黃金鑰匙

城鎮化加速發展期，我國形成了規模巨大的存量資產。官方數據顯示，僅在2013-2021年期間，全社會固定資產投資累積超過400萬億元，若按65%的固定資本形成率計算，預計形成約260萬億元的存量資產。

其中，相當體量的存量資產存在廣泛的「沉睡」或低迴報現象。隨着AI等技術進步對生活方式的顛覆，市場需求不斷變化，新商業體不斷涌現帶來的飽和式競爭，自身更迭緩慢的陳舊商業空間面臨前所未有的挑戰，難以吸引人流、缺乏穩定租户、經營低效已經成為普遍問題。

僅在寫字樓領域，截至去年底，成渝、長江中游城市羣以及其余城市的寫字樓平均空置率已升至33%，京津冀、長三角和大灣區城市羣的平均空置率也達到約26%。意味着在國內40個主要城市辦公樓市場約1.1億平方米總存量中，空置、低效資產的規模十分龐大。（仲量聯行統計數據）

一方面，新商業體不斷涌現帶來的飽和式競爭，自身更迭緩慢的老空間面臨前所未有的挑戰，運營難度不斷加大，資產盤活需求迫切；另一方面，隨着公募REITs常態化發行，物業資產的金融屬性不斷增強，有高運營回報率的項目得到投資加持，而低效資產問題待解，兩者差距拉大。

對於業主方，空置的資產，意味着低迴報及鉅額資金難流動，往往也是企業資產負債表中佔比最高、最重要的組成部分，關係着企業的經營利潤和負債水平，甚至生死。

關鍵是：如何解題？

01 存量空間的解題者

誕生於不同時期的商業空間，會有不同的出發點。在地產開發和商業空間的高速發展期，一個板塊的發展路徑往往是先有產業，再有城市空間，再到人流聚集的過程，而進入存量時代之后，順序相反，人的需求引發了城市更新，再以此打造適合人的空間，煥新活力。

因此，對新市場格局下的存量資產解題，需要有新的視角。

（龍湖成都三千集項目實景）

以龍湖三千集為例，2010年開業，是成都城東曾經的區域購物中心天花板。但在營業十年之后，城東大批購物中心項目亮相，到2023年底，數量已達到13個，密度是全市平均水平近4倍，迅速進入超飽和狀態。

這座購物中心面臨着兩個選擇：對入駐品牌進行大升級，繼續內卷，或者對城東板塊存量資產進行再解構，尋找一條新的解題思路。

龍湖分析了城東現狀和規劃之后，決定跳出侷限於商場範疇的「修修補補式」改造思維，從空間、產業、消費等因素綜合考量，對三千集的空間業態進行顛覆性重構。

2024年改造動工，傳統商場業態中對客流吸引力最弱、導流成本最高的樓層，調整為辦公業態，引入龍湖產業辦公資產管理品牌「藍海引擎」，形成了「商業+辦公」的複合化功能空間。隨着辦公人羣的入駐，藍海引擎為三千集的商業部分貢獻穩定客流，商業業態為藍海引擎提供便捷的公共配套，通過空間重構，提升客流的多元性、活躍度和項目運營效率。

龍湖對成都三千集項目的改造帶來一個啟示：一個空間既是一個商業「內容」載體，也是一個資產價值載體，但空間首先應該是一個資產，其次纔是作為「內容」的經營業態帶來的行業地位和回報率。「內容」應該為資產價值服務。

依據空間的資產價值第一性，重構存量空間，用資產管理思維來調改商業，成為龍湖在存量時代孵化出來的新能力，而「產業辦公+商業配套」的複合空間也成為龍智資管對資產價值提升的方法論之一。

上海虹橋天街，總高5層，在上海最「內卷」商圈之一的虹橋穩居頭部陣營。在這里，龍智資管「產商融合」的成功經驗，繼續得以深化：第一步，5層高區被調整為辦公空間「藍海引擎」；第二步，龍湖商業團隊主打「新生活方式+社交+情景式+購物場景」，提升周邊羣體逛街的慾望。

然而，商改寫的過程並不簡單，兩者的動線有巨大差別。龍智資管團隊一方面區別虹橋板塊企業總部集中、5A級寫字樓為主的現有主力供應形態，做了更多拎包入住的精緻辦公空間，同時針對產辦不同客羣的面積需求，預留可變條件；另一方面，面對傳統辦公空間枯燥緊繃痛點，用咖啡吧、電話間、茶水間、休息區做成動線節點，避免過多的動線交叉，提供更多辦公便利，同時又營造出更放松、舒適的辦公環境，讓項目成為虹橋板塊氛圍緊繃的甲級寫字樓之外的另一種選擇。

（龍湖上海虹橋藍海引擎休息區）

龍智資管的空間重構解題思路並不侷限於「商業改辦公」。與上海虹橋藍海引擎緊鄰的服務式公寓「龍湖霞菲公館」，就是由酒店業態改造而來。

據亞洲旅宿大數據研究院統計，近2年內國內倒閉的酒店達到3萬余家，傳統酒店資產價值迎來殺跌。龍湖針對性調研了虹橋地區的租賃市場現狀和商務客流需求，把酒店改成了長短租結合的高端服務式公寓。

在細節上，仍然保留了原有的上海「老錢風」風格，但對空間功能、房間大小和細節進行了大量調改，如：面對商旅客羣的特殊痛點，更關注客户睡眠，配置五星酒店的牀墊品牌;開關一鍵切換場景，動線效率極致化，讓客户感受家外之家的體驗感……按照目標客羣一天24小時中每個時點的習慣和功能，描摹居住場景、體驗，植入到空間中，形成高度匹配客羣的設計，打造了一個「從人出發，落到空間」的場域。

改造之后的虹橋霞菲公館出租率長期穩定在90%以上，滿意度、復購均得到提升。

（龍湖霞菲公館上海虹橋店）

02 「多元業態」擴容「單一業態」價值圍欄

目前，冠寓、霞菲公館、歡肆、藍海引擎、佑佑寶貝、椿山萬樹6個運營品牌形成龍湖龍智資管的業務「六大飛輪」，涵蓋了長租公寓、服務式公寓、活力街區、產業辦公、醫養等多種業態。

這為龍湖龍智資管帶來了兩個直接優勢：一是不同業態搭配組合、混合運營，可適配不同面積段的空間，提高資產收益和價值；二是通過業態咬合在項目內部培育完整的空間生態，形成差異化，降低經營風險，形成組合優勢。

歡肆就是一個典型的案例，它是全新的「Hybrid Space」規劃理念下的創新產品，通過活力街區與品質公寓、產城辦公、養老等業態進行融合，將温暖居所、煙火美食、便利生活服務、休閒娛樂、同好圈層社交等功能集合，在重構空間的同時，以高度便利的生活服務和温暖關懷的社區氛圍，重塑「消失的附近」。

對於商業項目而言，4萬㎡是個比較尷尬的體量，一方面，爲了消費品牌的豐富多元，需要靠低迴報的品類去填補空間，很難保證在3層以上的空間做出較高坪效；另一方面，體量上的差異，街區商業的輻射力、引流能力，又很難與大型的Mall正面競爭。

近期全國首座歡肆將落地合肥，在3.78萬㎡的項目上，歡肆恰好解決了這一類項目的難題。在定位為「長租+商業」的混合業態之后，歡肆商業在3層為冠寓開設了入口，使項目形成了比較完整的小型生態：歡肆商業為冠寓租户提供休閒娛樂、健身、社交、寵物、美容美發、户外公園等具體場景，冠寓為商業提供穩定的客流，不同業態之間形成相互促進的共生模式。

（龍湖合肥歡肆將於3月28日開業）

歡肆所構建的混合業態，在目前還是一個比較新的思路和物種，它的門檻在於無論是綜合體運營、不同業態的佔比規劃分析，還是成本回報率的測算與監測，考驗的都是全域能力。目前市場上大部分資管團隊要麼擅長做商業的輕資產運營，要麼擅長做寫字樓的招租、管理，要麼擅長做融資等資本運作，有多業態經營能力的資管、運營方卻並不多見。

龍湖則是做混合業態、綜合性項目資產管理的競跑者。豐富運營場景積累起大量一手經驗和數據，為龍智資管提供了最直接的市場真實動態和運營反饋，也形成了一套「以終為始」的方式論：以后端的運營思維，倒推中端產品打造、前端研策設計，進而提升項目未來盈利水平的穩定性和上限。

龍湖的做法背后，代表着一個深入理解：「運營」是存量時代的價值兑現核心。如果説增量時代，地產開發的邏輯是「地段驅動」，那麼存量時代的邏輯就應該轉換到運營的規劃和提升，通過「運營驅動」提升資產價值。

03 「物理空間」升級到「價值空間」

「沿着舊地圖，找不到新大陸」被用來形容當下資產管理賽道的現狀。

如何提升資產的運營效率，將企業內部閒置或低效利用的資產轉化為有效生產力，實現增值、增收，是存量項目共同的痛點。

而一個項目從「物理空間」升級到「價值空間」需要的是操盤企業研策定位、產品兑現、后期運營全流程能力，其中，研策定位提供方向，產品兑現決定品相，后期運營關係項目的穩定收益能力。

龍湖龍智資管在過去幾年中培育、沉澱了自己的能力優勢：

-研策定位方面，依託一城一策體系，通過對地緣價值、人口軌跡遷移、市場競爭的深入洞察，匹配策略模型，精準定位。

-產品兑現方面，背靠龍湖多年開發運營經驗，持續迭代建造標準，實現高品質產品兑現。

-后期運營方面，基於OMS數據底座，實現空間資產實時在線，「人、房、場」全場景智慧運營管理，實現更高效率、更優成本、更穩收益。

（龍湖冠寓合肥高新天街店）

龍湖龍智資管在用集團體系的項目「內測」階段，積累了成熟經驗，做出大量標杆項目，並基於「一個龍湖」的體系優勢形成了「精、快、優」的特色優勢。

針對存量項目資管所需要的「前、中、后」三大能力體系，在「一個龍湖」的背書之下，龍智資管已經是市場上為數不多的可以做多業態、全鏈條、自帶導流能力的企業之一。與龍智資管合作，即相當於使用了整個龍湖體系的服務。

從「物理空間」升級到「價值空間」，既是項目投資方實現資產的保值增值和穩定收益的迫切需要，也是進行城市更新，激發社會經濟活力，實現項目正向價值的發展要求。2025年政府工作報告也明確提出「盤活存量用地和商辦用房」，推動城市更新與產業升級協同發展。

從城市發展的宏觀視角和項目可持續運營的微觀視角來看，以資管思維規劃、指導項目已勢在必行的選擇。新時代，龍湖龍智資管因時而生，且已積蓄成「勢」，通過專業的資管行活能力，構建了一條以「住、職、娛、醫、養」等空間資產組成的鏈條，發揮六大飛輪業務靈活組合的服務優勢，順勢而行。