蔚來轉身，進入「倒計時」

2025年春，上海安亭的蔚來總部，打印機吞吐紙張的沙沙聲比往日稀疏許多，爲了節省成本，會議材料已改用電子文檔流轉。

李斌的辦公室角落堆着幾箱再生環保紙，這是2024年3月他親自推動的「毛細血管革命」的產物。

蔚來，正從理想主義向經營效率轉身。

此前，一封離職員工的公開信將蔚來推向輿論漩渦。信中直指「務虛多於務實」的積弊，李斌罕見地將此文全員置頂，並回復：「提升經營意識，從我自己做起。」

與此同時，中國另一端的廣州，小鵬汽車新總部工地的塔吊晝夜不息。這座40萬平方米的建築將容納飛行汽車與機器人團隊，何小鵬在媒體前暢談「廣東未來十年可能誕生機器人巨頭」時，這家曾因組織臃腫跌落谷底的車企，正以連續兩月銷量破3萬的成績，驗證着「刮骨療毒」式改革的成效。

兩家曾並駕齊驅的造車新勢力，在2025年的春天，有着截然不同的境況。

護城河變財務黑洞

2018年，蔚來以「用户企業」之名，用NIO House、換電站、用户社羣構築起品牌護城河。

但截至2024年底，蔚來負債總額達879億元，換電站年均單站虧損50萬元，NIO House單店年運營成本超3000萬元。

2023年12月，CFO奉瑋向李斌發出警告：按當下燒錢速度，現金儲備僅夠支撐18個月。

2024年春節。李斌在合肥工廠發現，因座椅骨架供應商產能不足，每天有200臺車滯留半成品區。「我們到底是在造車，還是在製造問題？」他當即要求所有高管輪崗產線，並啟動供應鏈重構計劃。

這一場景其實與小鵬2022年的「G9上市危機」相似。彼時小鵬因SKU混亂導致訂單流失，何小鵬痛定思痛，將決策鏈路從11層壓縮至5層，最終換來供應鏈效率提升40%。蔚來的改革，雖然來得比小鵬晚，但還是從文章開頭的「打印紙」開始了。

李斌在內部信中寫道：「如果創始人都不在乎成本，憑什麼要求員工？」他要求部門負責人需每月審查支出明細，連「彩色打印是否必要」都被納入考覈。某城市車友會年度人均活動成本1.2萬元，但轉化率僅0.7%，這類低效項目被悉數砍掉。

重新評估「用户服務」

據悉，2025年1月，蔚來又啟動「基本經營單元」（CBU）改革，每個部門設立獨立成本結算中心，明確ROI（投資回報率）指標。

例如，供應鏈團隊將車門鉸鏈從進口改為國產，單件成本直降60%；研發部門砍掉非核心項目，聚焦智駕芯片與高壓架構。這與小鵬2023年的「三級架構改革」異曲同工，當時，小鵬通過整合產規與技術規劃部門，將車型開發周期縮短30%。

「過去我們投入像撒胡椒麪，現在每一分錢都要有數學題解。」一位蔚來中層透露，李斌甚至直接參與電池價格談判，將座椅骨架共享方案成本壓降10%。

蔚來對產業鏈龍頭立訊精密的深度調研后，找到了這種「百萬倍成本思維」——即單車節省100元，百萬輛級規模即可節省1億元成本。

曾被視為「靈魂」的用户服務被重新評估。自營噴漆中心因單店年虧損200萬元被關閉，轉為與第三方合作。代駕業務外包后，成本下降40%，用户投訴率反降15%。而給用户理發，幫用户帶娃這種事情就沒必要做了——畢竟，「把公司經營好纔是對用户最大的責任」。

44萬輛的「不可能任務」與盈利倒計時

2025年，蔚來銷量目標定為44萬輛，較2024年翻番，但現實嚴峻。1月，蔚來共交付13863輛；2月，蔚來共交付13192輛，主品牌蔚來交付9143輛，樂道品牌4049輛。

2025年內部會上，李斌罕見地反覆強調：「銷量是衡量工作結果的唯一核心指標。」他甚至將VAU（目標與關鍵成果）管理機制中「構建體系化能力」與銷量直接掛鉤，要求全員思考「所做之事是否關聯賣車」。

單從今年前兩個月的表現來看，44萬輛彷彿成為蔚來的「不可能任務」。

而在盈利倒計時的緊迫中，被視為「護城河」的蔚來換電體系當前拼命從「重資產」朝「利潤奶牛」的目標努力。

當蔚來把數百座換電站搬進中石化加油站的大院里，當上海換電站日訂單突破9000單，接近盈虧平衡時，2025年的14省「縣縣通」計劃是一個備受期待的轉折點。

海外市場方面，蔚來計劃2025年進入25個國家和地區，但挑戰肉眼可見。ET9雖通過歐盟網絡安全認證，但歐洲老錢對「中國車高端」的認知仍待培養。李斌寄望通過技術輸出（如神璣芯片銷售）創造新盈利點，但分析師指出，海外市場貢獻至少需3年培育期。

春寒未散的3月總會過去，但蔚來的各種「革命」能帶來銷量的飛漲，讓這家明星企業告別危機嗎？答案應該在2025年就能看到。