徐氏兄弟選擇放手

了從2011年首次收購60%股權到2025年全資控股，雀巢用了14年時間，對中國糖果大王徐福記完成了徹底收購。

當年雀巢以17億美元拿下徐福記60%股權，看中的是其連續15年市佔率第 一的渠道網絡，覆蓋1.6萬個零售點的經銷網絡，以及年銷43億元的春節禮糖故事。

彼時的雀巢，在中國糖果市場市佔率僅有1.6%，缺乏本土化跳板。而徐福記的情況，則是面臨着來自瑪氏、阿爾卑斯等外資品牌的圍剿，渴望雀巢的研發與全球化資源。

雙方一拍即合，徐氏兄弟保留了40%的股份和運營權，徐福記從新加坡證券交易所退市。

到2025年，雀巢再度斥資11.3億美元（業內估算數據）收購剩余40%股權，徐家人徹底退出徐福記。

這意味着，在長達十多年的時間里，徐福記作為中國糖果第 一品牌，估值並未獲得明顯變化。這也真實反映出瞭如今市場對於糖果產品的態度。

伴隨着中國年輕人日益遠離糖果消費，來自臺灣省的徐氏兄弟最終選擇了撒手。而來自瑞士的雀巢在此時加碼控股，則是有着更多的盤算。

1. 控糖

徐福記如今所面對的，其實是一個人口結構變化和健康運動暴擊下的衰退市場。

曾經的徐福記，是春節糖果市場的絕 對*，其40%銷量依賴於年貨場景，但傳統年俗的消解與消費代際更迭，正在瓦解這個市場。

有數據顯示，糖果在春節禮盒消費中的排名已跌至第五位，落后于堅果、茶葉和奶製品，而Z世代對「新年糖」的認知度較80后已經大幅度下降幾乎不再有年輕人將糖果與春節劃上等號。

徐福記曾引以為傲的春節綁定策略，在年味越來越淡的今天反而成了一種桎梏。

過去貢獻了徐福記25%營收的喜糖業務，也在遭遇着人口結構、婚育觀念變化所形成的衝擊。

中國結婚登記人數從2014年的1306萬對，驟降至2024年的約700萬對，每減少100萬對，喜糖市場規模就萎縮20億元。

喜糖搭配的自主性本來就很大，徐福記的品牌作用並不強。更難的是，年輕人已經將減糖、控糖的理念延伸到喜糖——某婚慶平臺的調研數據顯示，有32%的新人選擇用堅果、果乾替代傳統了喜糖。

經過社交媒體的渲染，糖這種老一輩求之不得的好東西，已經成了一切容貌焦慮和健康問題的罪魁禍首。

「一顆糖果=跑步30分鍾」、「糖化反應加速衰老」之類的科普內容，總是能輕松獲贊，直接導致20-35歲主力消費羣體對糖果的日均攝入量較十年前下降了63%。

中國糖果市場規模數據顯示，在2017年達到峰值900億元之后，行業已經進入了漫長的下行通道。

2019-2024年全渠道銷售額經歷緩慢下滑、反彈、企穩，2023年增長2.9%，2024年微跌0.8%，而且主要是低糖產品、功能性糖果帶來的結構性復甦，傳統糖果的寒冬並未結束。

與之形成鮮明對比的是，2016-2023年同期堅果、肉脯市場規模增長超200%——這些看起來更健康的零食含糖量其實並不低：腰果含糖量高達25%，板栗含糖量也超過20%，豬肉脯每100克總糖含量普遍在10克以上，部分品牌甚至超過30克。

基因決定了人們並不能真正嚴格控糖，而是會用更隱祕的方式吃糖。那些名字就直接寫着糖的產品和品牌，顯然會比較吃虧。

2. 暴利

作為這場大規模、長時間併購的另一方，顯然雀巢不會不知道徐氏兄弟所面臨的困境和問題。

儘管面臨健康化轉型壓力，但憑藉着龐大的人口基數，中國糖果市場規模仍穩居全球前列，樂觀的估計是未來五年複合增長率預計保持5%-7%。

雀巢大中華區糖果業務去年的表現，也印證了中國市場的戰略價值與盈利能力。

根據財報數據，2024年雀巢大中華區總銷售額為50億瑞士法郎（約403億元人民幣），其中糖果業務貢獻了8.01億瑞士法郎（約65億元人民幣），佔總銷售額的16.1%，明顯高於雀巢全球糖果業務9.2%的財務貢獻率。

雀巢大中華區糖果業務主要靠徐福記和脆脆鯊兩大品牌的推動，已經連續四年保持中高個位數增長。其中徐福記去年營收規模突破70億元，其散裝糖、散裝巧克力在大賣場渠道的市場佔有率均超30%，仍然穩居行業龍頭地位。

所以儘管雀巢在進行「去糖」轉型，推出健康產品，但是從財務收益考慮，根本不可能放棄中國糖果的存量市場。

而且，雀巢大中華區糖果業務65億元的營收中，新品貢獻率超過20%，可能也是其敢於加碼的底氣之一。

如徐福記推出的100%果汁添加的熊博士軟糖，是獲得雀巢全球研發中心技術支持的新品，通過天貓、京東等電商平臺首發，去年這款爆漿軟糖上線首月銷量就突破3萬袋，徐福記抖音直播間單場GMV超1200萬元。

針對東南亞市場推出的榴蓮味軟糖等產品，有適合熱帶氣候的耐高温包裝技術，也有符合清真認證的糖果配方，幫助徐福記和雀巢開拓了東南亞市場。

徐福記榴蓮軟糖在東南亞銷售火爆

去年，徐福記在東南亞的營收同比增長50%，馬來西亞、新加坡等成熟市場的市佔率已達8%。越南、印尼等新興市場的增速也超過80%。雀巢的目標是通過徐福記，讓東南亞糖果市場在2030年前成為繼中國之后的第二大區域增長極。

不僅在中國糖果市場，雀巢需要利用徐福記與瑪氏相抗衡。在雀巢全球化佈局的過程中，也需要利用徐福記+中國作為跳板，拓展其他區域。

3. 退出

雀巢這樣的外資不想失去中國市場，其實不難理解，徐福記創始人家族在市場鉅變面前選擇套現退出企業，也不難理解。

雀巢通過兩階段的收購策略，規避了反壟斷風險，又在13年時間里逐步將徐福記的糖果業務佔比從80%降至45%，讓職業經理人劉興罡、蘇強等人全面接管業務管理，完成了業務結構優化和企業控制權變更。‌

也許未來徐福記可以走的更長久，但作為中國消費者，這意味着又一家由中國人創立和運營的企業，變成了完全的外資機構。

此前陸續被外資收購的消費品品牌數量眾多，知名的包括了銀鷺、樂百氏、中華牙膏等等，其中有不少都經歷了坎坷的命運。

廈門銀鷺在2011年以54.6億元年銷售額的*狀態，接受了雀巢15億元首輪收購，但在外資體系內遭遇產品創新停滯，花生牛奶和八寶粥兩大核心品類2019年銷售額較收購前縮水4億元，最終導致雀巢於2020年以70億元估值掛牌出售‌。

花生牛奶和八寶粥並非在中國沒有市場，而是沒有獲得雀巢的足夠重視——這是外資收購案中常見的戰略錯配問題。

更早的匯源果汁，因為反壟斷審查而導致出售可口可樂的計劃失敗。「企業當豬賣」的高位套現沒能成功，后來直接深陷到債務危機，最終無法與各大外資品牌相抗衡敗下陣來。

這也揭示了本土品牌在資本浪潮中的「被動性」：即便保持了品牌獨立、運營獨立，渠道變革和新生代消費偏好的衝擊，仍然會裹挾着它們走向消亡。

最典型的例子，就是少數未被外資染指的經典品牌大白兔奶糖，目前年輕用户滲透率僅有12%，傳統紅藍白包裝設計總會被年輕人認為脱離當下審美。

‌大白兔也試圖努力推出類似低糖奶糖、榴蓮味等新品類，包括啟用虛擬形象「糖小兔」作為品牌代言人，並通過聯名美粧、冰淇淋等跨界營銷激活年輕市場。

自我革新之下的大白兔，去年營收同比增長了9.3%，但淨利潤率仍低於行業平均水平3.2個百分點。

如何在品類多元、客户年輕、品牌重塑之間找到平衡點，避免陷入到「為創新而丟失經典」的陷阱中，是大白兔如今不得不面對的考驗。

和銀鷺、匯源和大白兔等品牌相比，徐福記不僅財務表現要好得多，品牌影響力也更有機會長久地延續下去。而這一切，其實都是由一個個中國消費者用真金白銀買出來的，也承載着無數中國人關於春節，關於生活美好和甜蜜的記憶。

從某種程度上説，這些原本無法被量化的意義，都被雀巢以一個特定的價格買走了。作為創始人，徐乘期待這些意義可以通過品牌的永續被保留。

而這，似乎也是他僅剩能做的了。

「未來徐福記沒有徐家人也可以，只要品牌能夠永續，消費者就不會忘記創辦的徐氏家族。」

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