重磅，低成本航司大裁員！

來源：民航之翼

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2025年3月4日，全球低成本航空的鼻祖、最大的低成本航司-美國西南航空宣佈關閉佛羅里達州勞德代爾堡和得克薩斯州奧斯汀的兩個機組基地，並裁員15%（約1750人）。

這一決定被外界視為「斷臂求生」，卻也折射出美國低成本航空巨頭的轉型陣痛。

曾經創造47年連續盈利神話的西南航空，為何在疫情后需求反彈的背景下仍深陷泥潭？

一、斷腕之舉：成本高壓下的「瘦身」計劃

西南航空此次關閉的機組基地直接影響1750名員工，被裁崗位主要集中在管理和運營層面。

公司稱此舉每年可節省超2億美元成本，並優化資源配置以應對波音飛機交付延迟導致的運力不足。

戰略調整：此前，西南航空已停飛不盈利航線（如亞特蘭大部分航班），並推出紅眼航班、度假套餐等新業務，試圖通過「節流+開源」挽回頹勢。

員工安置爭議：儘管工會爭取到關閉日期延至7月1日，但大規模裁員仍引發對行業穩定性的擔憂。

有員工表示：「這是公司53年曆史中首次非自願裁員，標誌着一個時代的終結。」

二、從「神話」到墊底：西南航空的困境三重奏

1. 成本飆升與勞資矛盾

疫情后，西南航空勞動力成本上漲7%-9%，加之員工持續罷工，西南航空的運營成本居高不下。

2024年第一季度淨虧損2.31億美元。

前三季度淨利潤2.04億美元，同比驟降71.55%。

2024年淨利潤4.65億美元，勉強持平。

利潤遠不及全服務航空，達美航空、聯合航空的淨利潤均超過了30億美元。

2. 波音危機「卡脖子」

西南航空成功的重要因素是採用單一機型，從而降低運營成本、維修成本、採購成本。

所謂成也蕭何，敗也蕭何！

單一機型也帶來了雞蛋放在一個籃子里的風險。

西南航空是純波音機隊運營商，但波音因「質量門」事件交付延迟，2024年僅交付348架飛機（原計劃528架）。

這直接導致西南航空無機可用，被迫縮減運力，錯失市場需求高峰期的增長機會。

3. 低價策略失靈

美國航空市場陷入「高價內卷」：

西南航空為消化過剩座位被迫打折，但全服務航空公司通過高端艙位和附加服務提升收益，低成本模式的優勢被削弱。

2023年，西南航空在五大航司中排名墊底，與其「廉價鼻祖」的光環形成諷刺對比。

三、行業反思：中美航空業的「冰與火之歌」

1. 全服務VS低成本：兩極分化加劇

美國全服務航空（如達美、美聯航）通過多元化服務和國際航線實現高利潤，而西南航空等廉價航司受限於單一艙位、國內主導的模式，在成本壓力下舉步維艱。

這與中國的春秋航空等低成本航司效益向好，而全服務航司日益艱難形成強烈反差。

説到底，也就是説美國人民在消費升級，對擁擠的客艙、沒有配套的服務用腳投票，拋棄了低成本航司。

2. 激進投資者「逼宮」

西南航空與維權基金埃利奧特的博弈凸顯資本壓力。

埃利奧特曾要求撤換CEO，最終以董事會「大換血」和解，但公司戰略已轉向激進成本削減，甚至放棄標誌性的「自由選座」政策。

四、未來出路：西南戰略重構的艱難

西南航空的困境並非個例，而是全球航空業轉型的縮影。

在機隊多元化方面，是不可可以考慮引入空客機型，打破波音依賴，但轉型成本高昂。

在服務升級方面，是不是放棄低成本依賴，在低價基礎上開發增值服務（如優先行李、靈活改簽），提升單客收入。

但戰略大調整是艱難的，也是風險巨大的。

西南航空的「斷臂」是生存之戰的開端，也是行業洗牌的信號。

當廉價航空的「低價護城河」被服務與網絡的洪流沖垮，唯有創新與模式再造才能重獲生機。

與此形成鮮明對照的是，中國的全服務航司應該思考何去何從？

正如有人所言：

航空業的未來不屬於最便宜的公司，而屬於最聰明的玩家！