這3個案例，我悟出了供應鏈降本的3層境界

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在增長越來越難，利潤越來越低的今天，降本增效無疑成了各大公司最常見的口號，在和周圍的朋友交流中，我發現從23年開始，幾乎所有的公司都有一條降本的戰略目標。八仙過海各顯神通，雖然各公司的口號一樣，但不同的降本動作帶來的效果卻千差萬別，要想了解這千差萬別背后的邏輯，先給大家分享3個真實的案例。

01  案例一：強行壓價，兩敗俱傷

2017年，由於蘋果公司訂單量同比下滑30%，iPhone銷量連續三季度下滑，爲了挽救危局，蘋果公司試圖通過壓榨供應商來獲取更高的利潤率，要求臺灣的下游零部件供應商採購降價20%左右，這種做法直接導致大部分供應商的毛利率低於預期，遭到了供應商們的集體反對，許多供應商表示如果沒有合理利潤將不再接受蘋果訂單，尤其是富士康集團，約有50%的營收來源於蘋果公司，此舉無疑對富士康的營收帶來沉重的打擊，讓雙方的關係趨於緊張，這種緊張關係不僅影響了下游供應商的利潤，最終也因為不好的社會影響，導致蘋果的股價下跌。

02  案例二：精誠協同，和合共贏

2013年前后，京東與海爾在供應鏈上展開了更加深入的合作，一改從前的傳統採銷模式，通過供應鏈協同，讓供應鏈的效率提升了50%以上，海爾也成了當時京東大家電業務最重要的營收夥伴，佔據了20%以上的營收額。

在協同之前，京東把海爾當做一個普通的大家電供應商，將採購訂單下發給海爾，由海爾送貨到京東的倉庫，然后再上架到京東商城向用户銷售，由於採購周期長，極大的影響了庫存周轉，同時大家電高額的物流成本也一直居高不下。爲了解決這一難題，高層之間達成戰略合作，開啟協同倉模式，雙方將系統打通，京東向海爾下采購訂單以后，實物仍然存放在海爾倉庫，只是將庫存數據回傳京東平臺進行銷售，當用户下單以后，京東將訂單推送給海爾，從海爾的倉庫直接發貨給用户，如此一來，不僅省掉了大筆的採購物流運輸費用，庫存周轉效率問題也得到了很好的解決。

03  案例三：改變工藝，成就非凡

智能手環作為一種可穿戴智能設備，如今已經廣為人知，而且價格便宜、功能強大。但在2015年以前，市場上的手環卻是以進口為主，價格要1000多元，續航最多不超過30天，價格和性能都遠不及現在的國產手環。

爲了改變這種局面，在2015年前后，生產智能手環的安徽華米科技通過重塑手環的生產工藝和製造流程，最終研發出續航能達到45天，售價只有76元的國產手環，一舉在智能手環領域站穩了腳跟。

爲了降低成本，華米在研發第一個版本時，就去掉了顯示屏，因為只要使用顯示屏，產品的價格就不可能低於100元。這格外考驗製造能力，既要保證質量，又要保證利潤，那就必須在製造工藝上達到極致。不僅如此，還需要在全球配置供應鏈，儘可能砍掉所有中間渠道。華米四處出動，在深圳完成供應鏈配送中心，並在天津找到三星、摩托羅拉手機以前的工廠，這些工廠尤其擅長的就是開展大批量、超精密的裝配工作。與此同時，華米還將設計理念灌輸到每個工廠，使這些供應商都能夠清楚地瞭解提升質量的方法。

最終，依靠精湛的供應鏈管理能力，華米一炮打響，在產品越來越豐富的穿戴式智能手環領域，成為重要的自主品牌商。

04 供應鏈降本的3層境界

以上3個案例都是企業爲了做供應鏈降本而採取的努力，出發點都是好的，但在案例一中，名震全球的蘋果公司因為強行壓採購價導致供應商反彈，最終自食其果，兩敗俱傷；在案例二中，京東和海爾通過資源互補，都獲得不錯的收益；案例三中，華米科技通過供應鏈改革，一舉打破了手環市場被國外企業壟斷的格局，收益最大。

思考30秒，都是降本的動作，為什麼會有這麼大的差異呢？

下面我們詳細分析一下三家公司的成敗得失：

案例一中，蘋果公司採取的是和供應商博弈的方式，把自己的利潤轉嫁給供應商來承擔，供應商的利潤空間本來就很薄了，強行壓價，只能逼走供應商，或者得到更劣質的產品質量，結果自然不會太好；

案例二中，京東和海爾採取的是合作的方式，由於雙方供應鏈的成本主要集中在物流履約費用上，通過雙方的協同，優化了供應鏈的履約流程，有效的降低了雙方的履約費用，雙方都受益，結果自然會很好；

案例三中，華米科技另闢蹊徑，直接從源頭上改變了智能手環的工藝設計，對產品結構進行重塑，供應鏈的成本結構發生了質的變化，降本效果是最好的。試想一下，如果華米還是沿用其它廠商的生產方式做手環，就算通過降低採購價和優化供應鏈流程，最多隻能和其它商家的產品成本持平，還沒有品牌加持，想在手環市場上佔據一席之地，可謂難於上青天。

三個案例，正好對應了三種降本策略，也是三層不同的境界：

第一層：採購降本。這一層是最簡單直接的降本，哪里成本高就從哪里入手，難度最小，見效最快。但採購成本可降的空間總是有限的，不可能降到供應商的成本價以下，並且降本是將成本轉嫁給供應商了，此消彼長，供應商的利潤降低了，帶來的后果可能是產品質量的變差（以次充好）、採購周期的變長（發更慢的物流），從長期來看對企業並不利。

第二層：優化供應鏈流程。供應鏈是一條多方銜接的鏈條，從公司上下游銜接，到公司內部各組織部門的銜接，有諸多的環節，仔細分析就會發現很多環節存在浪費的地方，優化供應鏈流程就是爲了打掉這些浪費，去掉中間無效的成本，讓鏈條上的整體成本更低。這一層策略只是優化現有流程，沒有改變已有的模式，所以難度係數相對不大，但可以多方受益，降本效果也是不錯的。

第三層：重塑供應鏈結構。如果能夠從工藝源頭上對產品的結構或供應鏈模式進行重塑，用更低的物料成本設計出功能類似的產品，可以形成對現有市面上的產品的降維打擊，這無疑是最好的降本策略，但要重塑現有的供應鏈結構，難度無疑是很高的，市面上那麼多優秀的公司和工程師，憑什麼就輪到你來顛覆？但就因為難，一旦成功，效果纔會更加顯著。

▲供應鏈降本的3層境界

05 3種策略優劣分析

供應鏈降本的三種策略里，採購降本是下策，優化供應鏈環節是中策，重塑供應鏈結構是上策。但在實際工作中，上中下策往往是穿插使用的，我們不能夠只用中下策而忽視上策，更不能忽視下策而一味的追求中上策。

採購降本雖然不好，但可解燃眉之急，只要把成本控制在一個雙方都能接受的範圍內，以量換價，和供應商建立更加緊密的合作，也是一種良策；重塑供應鏈結構雖然效果顯著，但會動到根基，牽一發而帶全身，需要天時地利人和，否則失敗風險也很高，不到萬不得已也要慎用；而優化供應鏈流程是機會點最多、可行性高的，且能多方受益，長期持續下來，效果也會很顯著，往往是日常工作中用的最多的策略。

3種策略優劣及適用場景對照如下表所示：

▲3種降本策略優劣分析

06 結語

降本增效是企業的長久之計，也是企業從增量市場轉向存量市場的必經之路。千里之行始於足下，無論使用哪種策略，只要找到適合當下的，開始行動起來，就已經成功了50%了。相信無論是供應鏈同行，還是我們B端產品經理，要是領悟了3類降本策略，就可以在日常工作中尋找最適合當下的降本方法，讓降本收益最大化，加油！

（轉自：JitLogistics）