碧桂園新零售單年營收4億多

在物業場景賣單價300-400元的電動牙刷，銷售額能做到多少？

碧桂園社區零售的數據是：兩周，近200萬。

按常理，就算在私域電商平臺銷售難度也很大。但依託於已搭建好的S2B2C鏈路，通過與口腔醫院、電動牙刷品牌方合作在社區開展口腔護理活動，就能取得這樣的結果。

"有了前置的品牌招商費用，就能激勵一線員工，讓他們尋找更多口腔醫院到社區開展義診活動，為業主團長創造更好的銷售場景，這就形成了一個正向循環。"

而品牌招商費用只是碧桂園新零售很小的部分，主要營收部分還是toc端業務，例如：商品銷售、社區食堂、其他泛零售等。

碧桂園生活服務集團新零售合夥人夏良艷告訴見實， 2024年碧桂園社區零售業務整體營收4.1億。落實到具體的運營、活動中，單場社區活動營收最高達12萬，單個社羣轉化率最高60%以上，復購率最高達40%以上。

這關鍵在於，兩年時間中夏良艷主要執行了兩大動作：

一、明晰團長與管家的職責劃分，打通人、貨、場的線上線下運營全鏈路；

二、將極致的產品和服務落實到社區的日常生態中。

在見實和夏良艷對話中，她不僅細緻拆解了社區零售營收的各板塊佔比，覆盤了線上轉線下的全鏈路運營要點，還總結了選品、管理等過程中可能會存在的誤區和應對方案，值得借鑑之余，還可對接展開合作。

對了，夏良艷也是3月廣州私域開年大會-案例大賞的分享嘉賓。此次開年大會，定位是高手切磋局，將在兩天時間分別拆解來自海外私域、抖音-小紅書、微信小店-送禮物-視頻號、DeepSeek運用等不同角度的實戰案例。其中就包含夏良艷將要拆解的社區零售方法論。

01

ToB和ToC一起佔了絕大部分

2024年社區零售營收實現了 4.1億？具體你們怎麼做的？

夏良艷：在這4.1億里，TOB和TOC業務就佔了將近三個億。總的來説，能取得這樣的成績，一是線上線下場景結合得好，二是服務做到了極致。

從線上線下結合來看，我們已經建立了「管家拉業主進團購羣——團長運營，引導業主在羣內接龍、評價——參加線下活動——把線下視頻發到社羣里反哺線上」的聯動全鏈路，形成了各階段標準的SOP。

大致線路是這樣的：前端拉羣、篩選和引流的工作，由和業主粘性強的管家負責。活動前，我會安排管家把文案和海報一對一發給業主，同時也發在自己的朋友圈里。並圍繞活動設置一些利益點，比如「進羣一塊錢可以領四個雞蛋」「滿38元可以抽獎」「參與活動有機會抽免單」等，吸引業主進羣。

只要文案海報設計清晰，明確告知業主活動信息，而且加上業主們因為物業就在樓下產生的天然信任感，加上長期服務建立的信任，進團購羣的概率就比較高。

業主進羣后，團長會組織業主進行線上互動。比如發紅包雨，在紅包雨上告知業主活動的時間、地點和內容，強化他們對活動的印象。到了晚上，會有一個十分鍾左右的簡單開營儀式，由團長按照標準文案進行主持。在開營儀式上，團長會介紹社羣的用途、具體業務，還會分享一些客户見證，比如之前在其他區域的團購成果。最后告知業主首場活動的時間、地點，歡迎大家參加。

開羣第二天，團長會在羣里和業主互動，簡單介紹活動商品，詢問大家對活動商品的需求，如果業主還有其他需求，可以在羣里提出，第二天活動時幫忙帶來。到了線下活動當天，早上會先在羣里進行團購，之后引導業主到線下取貨。

業主到線下取貨時，還會設置一些線下促銷活動，比如加購一件商品可以享受某些優惠。通過這樣一個閉環的運營流程，一場活動做得好的話，營收達到12萬不成問題，少的話也能有一千多到三千多元。這樣下來，單羣轉化率最高能達到60%多，復購率能達到40%多。

隨着業主瞭解加深，並且在購買過商品后產生了信任，就不需要這麼複雜的流程了。后續在羣里，只需要開展一些常規活動，比如線上商城的一鍵代發商品，固定的周二秒殺、周四爆品日以及每月一次的會員日活動等。

零售部門也會組織各種線下活動，像生活節、健康節、冰淇淋節、冬日火鍋節等等，為團長搭建和業主接觸的場景。每一次接觸都是一次服務的機會，同時也帶來了銷售機會。銷售完成后，團長還會送貨上門，這又形成了下一次服務的契機。

舉個例子，我們會在門店現場煎正在售賣的牛排邀請大家試吃。到放學時間，小朋友們就會排起長隊，小朋友覺得好吃，家長來接的時候自然就會購買。團長會把線下這些熱鬧的場景拍下來，發回到羣里，告訴大家哪里正在舉辦活動，有很多小朋友都在參加，邀請羣里還沒到現場的業主也來參與。這樣，又把線上的業主引流到了線下。

在整個過程中，把服務做到了極致，這是我們和社區團購、其他O2O模式，以及私域電商等傳統零售方式最大的區別，是我們的核心優勢。

02

物業零售其實做的是信任鏈

把服務做到極致聽起來比較抽象，具體是怎麼落實的？

夏良艷：我們內部常説在物業做零售是「信任鏈零售」，雖然物業行業常常被人詬病，但只要服務做得足夠好，業主自然而然會產生信任，所以物業必須重視服務。

舉個例子，某位業主買了一箱牛奶，如果團長和管家忙不過來，小區物業中心的所有人員都能被調配來為業主服務。系統里設置了配送佣金，工作人員可以在送貨上門的同時，根據對業主家庭情況的瞭解，提供一些貼心服務。比如知道業主家有人生病，就會帶上一小束花或者貼上寫有「祝你早日康復」的便利籤，如果業主家有垃圾，還會幫忙帶走。

社區食堂定期會有試菜環節，業主可以選擇到食堂試吃，也可以直接下單，並提供送貨上門服務，而且送餐上門時會給業主額外送一份小水果。在業主食堂旁邊的小門店里，設置了兒童圖書角和遊樂區，孩子們可以在這里看書、玩耍。團長和管家在門店的時候，還能順便幫忙照顧小孩。

現在，我們的社區零售業務已經從三個城市擴展到十個區域，這就對我們的服務提出了更高的要求，相應地，產品品質也要做到極致。

首先，選品很嚴格，而且全程可視化。比如，2025年的所有選品都要經過團長測評。測評時，會從口感、品質、包裝等方面打分。除產品本身外，團長推薦的商品得分、商家的表現得分、服務得分等，都會按照不同權重進行加權計算，綜合得出商品的得分，根據分數決定產品是否推薦上架。

如果分數低於一定比例就下架，高於一定分數才能上架。上架之后還會進行二次盲測，並且我們內部會通過統一招標的方式篩選商家，對商家資質等方面也有嚴格要求。

比如開發一款牛奶，會請行業專家和質檢專家到現場做檢測報告，如果有一項指標異常，都不會採用，甚至會在合同里明確規定只選用某個牧場的奶。在整個過程中，會讓業主參與進來。

2024年還增加了溯源環節，和助農以及ESG相關的政企聯動相結合，帶着團長，抽取福利送給業主，還會帶着業主去產品源頭參觀。在源頭參觀的時候，會圍繞這次溯源舉辦一些小型文旅活動，大家既能看產品源頭，又能順便旅遊遊玩。讓業主實實在在地感受到「看得見的健康，看得見的信任」。

除了總部統籌集採集的產品，針對區域地產品，也有非常嚴格的管理要求。商品上架前，必須經過總部審批。每個區域都有一位專業的零售負責人，他需要雙向匯報工作。

我會把相關標準落實到他的績效考覈中。而且商品上架的審覈權在我這里，如果不符合我的標準，商品就無法上架銷售。如果區域私自售賣，不僅無法計入收入，還會影響業績。

其次，會讓業主和團長在選品過程中有更多的參與權和選擇權。比如每周組織物業用房的團長參加線下試吃品鑑活動，在團長團購羣里，也會面向TOC端的用户開展每周一次的品鑑活動。團長和業主打分完成后，會給予相應的激勵。只要用户下過一次單，就可以獲得一定的優惠券，花0.9元或者免費試吃商品。參與的次數越多，解鎖的權益就越多，這樣可以激勵大家更認真地參與選品。

03

一頁紙要把所有事情講清楚

兩年內搭建起S2B2C鏈路，有什麼堵點印象深刻？現在回頭看，有什麼值得強調的結論嗎？

夏良艷：首先，物業和互聯網是兩個體系，做社區零售需要專業人才能融入物業的傳統體系中去。我們內部有個理念，用「一頁紙」接地氣地把所有事情講清楚。

物業人員不懂ROI、商品毛利率是什麼，但他們與業主的粘性更強，所以對管家和團長的職能進行區分細化就很重要。在一頁紙上，要將所有的動作和要求簡潔明瞭地傳達下去，讓一線員工充分理解，方便他們執行。

第二，找到兼具銷售和服務能力的團長很關鍵。我設置了兩個關鍵時間點：七天內，最長不超過一個月。也就是説，至少在一個月內，團長要做一次線下地推活動，拉一個至少200人的團購羣，並做一次爆款推廣活動。如果團長把種草素材發到羣里，業主在看不到實際商品的情況下，仍願意購買，就説明他們對團長建立了信任。這樣算下來，月銷售額最低能做到6000元，這也説明，這個團長是合格的。

因為現在已經有了一套可複製的標準SOP。明確團長畫像后，把招募海報、文案、視頻等整套工具下發給物業人員，他們負責轉發挖掘線索。線索收集上來后，交給專業化團隊里的用户運營人員。用户運營人員和潛在團長溝通后，要對他們進行培訓，提供基礎支持，比如陪跑指導，搞定場地、貨物等。

一般來講，如果團長按照這個閉環流程來操作，新拉進羣的200人里，最低有20%的轉化率，好一點能達到40%。當團長月銷售額超過6000元后，我們還會疊加一些額外的激勵和獎勵，提高佣金比例，進一步鼓勵他們提升業績。

第三，也是最核心的，把業主當作真實的人，而不是流量。我們跟行業大咖做過訪談，內部也進行了深刻的覆盤，其實各大機構也都看好社區零售這個場景，但最終都沒有行動，原因就在於社區流量並不能直接等同於可轉化的流量。

經過近兩年的探索，我發現關鍵在於是否真正實現人、貨、場的聯動。如果把業主當成真實的人，就會真實地去考慮業主需要什麼產品和服務。

注：文/見實，文章來源：見實(公眾號ID：jianshishijie)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。