海底撈，擴張不能停

作者 | 《財經》記者 楊立贇　編輯 | 余樂

外部競爭加劇，內部利益分配機制卻必須持續下去。用多個子品牌複製自己，是海底撈未雨綢繆的解決方案

在杭州市中心的商場里，一家名為「焰請」的烤肉店，在晚上七點半之后化身「夜店」。幾首勁歌熱舞之后，潮人DJ開始打碟，整個餐廳沉浸在一種「嗨」的氣氛中。

光從這些「花活兒」上或許看不出這家餐廳的背景，但是門口的洗頭服務、服務員從門口到座位的接力引導，與一個知名餐飲品牌極為相似——海底撈。

「焰請烤肉鋪子」是海底撈孵化的子品牌，屬於該公司在2024半年報中公佈的「紅石榴計劃」的重要成員。該計劃的主要內容是鼓勵全員創業、孵化新品牌。目前「紅石榴」一共有五個子品牌面市，分別是焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸、小嗨火鍋、苗師兄以及火焰官，分別對應烤肉、炸雞、小火鍋、中式快餐、烤串這五個品類。這些品牌大多分佈在二三線城市，主打年輕人羣體和下沉市場。

海底撈之所以推行「紅石榴計劃」，與內外部環境都有關係。

從外部來看，當今經濟環境下，火鍋市場增長放緩，整體平均客單價下滑——根據紅餐大數據，火鍋的人均消費從2023年的90元左右下降至2024年的60元至65元。海底撈在2024年上半年的顧客人均消費也下降了5.34%，至97.4元。

在這種背景下，市面上出現了越來越多的低價火鍋品牌。海底撈不可能把自己的價格拉低到影響品牌定位的地步，於是派出新品牌，從一開始就定位性價比，瞄準年輕客羣。「紅石榴」中的「小嗨火鍋」，就用9.9元的鍋底下場廝殺。

從內部來看，海底撈必須不斷擴張裂變，才能保證其自創的利益分配機制得以延續。

海底撈一直採用「連住利益、鎖住管理」、師徒制的利益分配機制，促使員工自我驅動。層層裂變式分紅，是這家企業人才管理和團隊凝聚的關鍵方法。

目前海底撈主品牌門店擴張放緩，2024年上半年僅新開門店11家，關閉了43家。從企業管理的角度，海底撈急需新的機會，以保證基層員工和中高層人才的上升通道。如果不開疆拓土，海底撈倡導的「雙手改變命運」的企業文化，以及利益分配機制在未來可能面臨重大挑戰。

但是，當前餐飲行業激烈的競爭中，這些內部孵化出的子品牌是否有足夠的擴張空間，是海底撈需要面對的考驗。

紅餐產業研究院執行院長唐欣對《財經》記者表示，客觀來説，在現在的環境下，企業想要擴張就是「逆風」而行，本身就會很難。「餐飲市場嚴重飽和，這時候選擇通過內部創業實現擴張和裂變，可能是一種略顯無奈的舉措，也是解決內部用人發展矛盾的方式。」

紅石榴計劃是什麼？

近日，海底撈創業委員會主教練、焰請烤肉鋪子品牌創始人楊華，以及創業辦公室主任、小嗨愛炸創始人王強接受《財經》採訪，詳細解答了關於「紅石榴計劃」的一系列問題，展現出頭部餐飲企業為穿越周期而做的嘗試和努力。

海底撈採取自下而上的創業機制，員工可選擇兼職創業或全職創業。海底撈對項目創始人及其團隊繼續發工資（按全職創業、兼職創業等不同情況，發放比例不同），讓他們能安心去創業。也就是説，海底撈的員工會拿着一定的薪酬在內部創業。目前，王強接觸過的內部創業申請者有兩大特點，一是在海底撈奮鬥很多年，對主品牌的運營非常擅長；二是具備互聯網思維，能將數字化技術應用在餐飲管理上。

在「紅石榴計劃」背后，海底撈成立了創業委員會，指導整體創業方向。創委會下面還有一個創業辦公室，負責梳理創業制度和流程，協調內外部資源，為創業項目提供一系列支持，比如品類分析、品牌產品庫、數字化運營及設備自動化等。

在紅石榴計劃中，不光是海底撈員工可以申報創業項目，海底撈外部的人也可以申報。海底撈方面表示，這些外部創業者主要是餐飲行業老兵，經驗豐富。加入海底撈之后，他們能借助整個集團的運營能力和供應鏈能力，把品牌規模做大。不過，海底撈目前還沒有公佈過外部創業者提交的創業項目。

收到創業申請后，創業辦公室、財務管理部會基於產品研發、對標品牌、財務模型、團隊建設等維度評估，然后由創業委員做最終評估。

王強介紹，向創業委員會申報項目不一定要做PPT，只要把自己的思路講清楚——研發什麼產品、對標什麼樣的品牌、財務模型怎麼做、團隊怎麼建設、工程上怎麼控制成本等等。「海底撈是一家很務實的企業，你提交的是一個Excel表格、一個Word文檔還是一張紙，不設限。」他説。

組織管理和人員架構上，海底撈為紅石榴計劃配備了五名在公司任職多年的高管，從創業機制、產品、供應鏈、運營、營銷五個方面支撐這個計劃。他們分別是：

- 海底撈副總經理邵志東；

- 海底撈副總經理、產品委員會主任宋青；

- 海底撈創業委員會主教練、焰請烤肉鋪子品牌創始人楊華；

- 海底撈輪值COO苗喜慶；

- 海底撈營銷部長兼大區經理張關平。

其中，楊華是這家公司的「連續創業者」。她創立的 「焰請烤肉鋪子」已經成為「紅石榴計劃」 的重點項目之一。此前，她創立了「五谷三餐」，這是一個快餐品牌。目前「五谷三餐」已經由她的徒弟接手繼續做。

2024年9月，海底撈在上半年業績會上提出了焰請的開店規劃——三年內開到400家-500家門店。截至2024年11月30日，焰請在全國開了12家門店。根據國信證券的測算，焰請烤肉單店模型測算年營收約1000萬元，淨利潤率約為12%-14%。

海底撈給了焰請極大的支持。12月9日，海底撈發出關聯交易公告，其間接全資附屬公司四川新派（作為貸方）向西安焰請（作為借方）授出本金上限為人民幣5億元的貸款融資，利率相當於一年期LPR（貸款市場報價利率）加20個基點。

焰請在運營模型與用户畫像上與海底撈的火鍋主業存在協同性。不過，焰請着重打年輕人市場，在餐飲之外提供了很多額外的服務和情緒價值，比如用餐免費洗頭、編發；每天晚上餐廳開始「轉場」——通過勁舞、DJ打碟、划拳獎酒水等等，在餐廳打造出夜店氣氛，並且在晚間提供多款雞尾酒。通常顧客吃完烤肉會去第二場喝一杯，焰請想在同一個場地滿足兩種需求。

江蘇無錫一家「火焰官」門店。攝影：楊立贇

創業項目得到批准后會進行公司化運作，分期按照經營目標對創始人給予股權和分紅激勵。不過，持有股權者還需要按同樣比例承擔虧損風險。

創業者可以不出資，海底撈為其提供三個月時間的「保護期」，保護期內出現虧損，創業者無需承擔，海底撈兜底；從第四個月開始如果繼續虧損，創始人及其團隊需要按持股比例與公司共同承擔虧損。

「權責利（權力、責任、利益）是統一的，創始人要為他自己的品牌和經營結果負責。」王強説。

保護期為三個月，並不意味着海底撈只給創業項目三個月的試錯期。如果一個項目三個月之后沒有盈利，但是經營情況逐漸向好，海底撈也依然願意投入。

楊華表示，每個項目的試錯周期都不一樣，每個季度會進行一次評估。如果新項目表現持續向好，公司會給很大的發展時間和空間；如若持續表現不良，創委會就跟創始人一起溝通調整。「只要這個人沒有問題，我們可能會建議他換賽道，給他第二次機會、第三次機會。」楊華説。

裂變的基因

從企業內部的管理機制來看，紅石榴計劃要解決的是一個人才管理和利益分配的問題。

海底撈一直採取的是「連住利益、鎖住管理」與師徒制的激勵政策，對經營管理人員執行低底薪、高分紅的薪酬制度，對於其他員工則採取計件工資制度，倡導多勞多得的理念。因此，員工、店長、門店、公司各個環節的利益被綁定。

師徒制指的是每個店長只要去開新店，在老店選一名徒弟升任店長，他們就形成了正式的師徒關係。店長不僅可以對本店享有業績提成，還能從徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業績提成。這樣的師徒關係不僅是感情聯結，也是利益的裂變。

如果海底撈不能持續擴張，這個固定的利益裂變機制就可能出現問題。

「現在做紅石榴計劃，最興奮的不是我，不是創業辦公室，是下面的普通員工。他們能看到在這里‘雙手改變命運’的可能性」 。楊華説。「否則，可能面臨流失的不僅是人才，還有團隊的活力、整體向上的動力，以及師傅帶徒弟的傳承製度。這是我們要去保護的，最不希望看到（出現問題）的。」

因此，相比精緻、高端、單店的「米其林路線」，海底撈在「紅石榴計劃」中更希望複製的是自己。「我們更加傾向於門店可複製，可做千店規模。」楊華解釋道：「因為我們需要的是一個普通服務員可以在海底撈做規劃——幾時當店長、幾時當大區總，甚至如何去做 CEO 的。我們必須保留這個核心價值觀，這也是紅石榴計劃非常重要的一個含義，考慮所有的員工在這家公司的可持續發展。」

爲了推行紅石榴計劃，海底撈對門店管理方式做了調整，推行多管店模式——店經理可以申請管理多家門店，包括海底撈火鍋和集團其他餐飲品牌門店，通過多管項目進行人員、宿舍、庫房等方面的整合、複用。如此，一個人能拿幾份工資，但是對於公司而言，又節省了部分人工成本。

截至2024年7月底，海底撈有超過100位店經理成為多管店店長，所管理的門店超過200家。楊華説，假如一個店長能開多家店，不同品牌的店集中在一個商場里的不同樓層，都開得很好，他就相當於是一個家族長。他讓每一個徒弟管理一個門店，效率很高，也比較輕松。以焰請為例，目前有200多人報名當店長，發出了160多張證。也就是説，如果焰請現在開160家門店，有足夠的人才支撐。

然而，在當前消費環境下，市場是否有足夠的土壤肥力去支撐「紅石榴」開花結果？

根據紅餐大數據，2024年中國的火鍋市場規模預計突破6000億元，雖仍然維持上漲，但是漲幅較2023年下降11.9個百分點。具體來看，企業存量較2023年同期下降，然而火鍋門店數同比增長，這意味着市場競爭持續加劇。再加上部分品牌在裝修風格和菜品上的同質化較為嚴重，品牌面臨的壓力越來越大。

無論是單體火鍋店還是連鎖門店，都面臨一大問題——火鍋賽道整體人均消費持續下行，從2023年的90元左右下降至2024年的60元至65元的範圍。消費者趨於謹慎，追求更高的性價比海底撈最新的財報也反映出這一趨勢。2024年上半年，儘管海底撈的營收、淨利潤都增長，平均翻檯率也從2023年同期的3.3次/天提升爲4.2次/天，但是，顧客人均消費為97.4元，同比下降5.34%；海底撈餐廳數量1343家，同比減少2.82%。

面臨消費力下行以及激烈的市場競爭，火鍋品牌紛紛開始打起價格戰。5月，呷哺呷哺套餐價格全線下調，整體價格降低幅度在10%左右。6月，九毛九旗下的慫火鍋廠發出「認慫公告」：鍋底8元起、葷菜9.9元起、素菜6.6元起、燜飯6元任吃；茶位不收費、紙巾不收費、調料不收費。

海底撈沒有用自己的主品牌去跟進這樣的價格戰，而是在2024年7月通過子品牌加入爭奪。其旗下的「嗨撈火鍋」升級改名為「小嗨火鍋」，鍋底9.9元起，部分門店的鴨血和豆腐可以無限續。楊華表示，海底撈考量創業項目的一個核心因素是要符合現在的經濟趨勢，符合「高質價比」的要求。簡言之，客單價不可過高。

逆風而行

唐欣分析道，當一個企業大到一定程度，各種的立場、利益衝突就比較複雜。擴張的衝動是很難抑制住的，因為必須通過發展來解決各種問題。

餐飲業中，大企業孵化副品牌從而獲得第二增長曲線的成功案例微乎其微。唐欣舉了一個互聯網行業的案例，他認為騰訊從QQ到微信等一系列新項目，是較為成功的內部創業案例。「騰訊的成功是建立在有大量的流量支持背景下的。即使如此，內部孵化的成功率也非常低，只是騰訊有這個實力容忍。」他説：「海底撈的優勢資源是管理能力，這在創業的時候有一定的幫助，但我覺得並不足以顯著提升創業成功率。」

唐欣表示，相信海底撈會很審慎地推進擴張裂變；他還認為海底撈應儘量利用自己的供應鏈體系和品牌優勢來推進多元化業務，儘量跟海底撈形成差異化，而不是直接爭奪流量。

對於這個問題，海底撈看到的是硬幣的另一面。餐飲市場分散度高，「卷」的同時也存在機遇，搶佔市場需要依靠優質的品牌。在回答《財經》的提問時，該公司引述了天眼查數據——截至2024年6月30日，國內餐飲相關企業新註銷、吊銷量達到105.6萬家，而2023年全年倒閉了135.9萬家，這意味着每天就有5800多家餐飲商家閉店。因此，海底撈認為，市場上閉店釋放的空間就是自己發展的機會。

2024年9月，惠譽評級將海底撈國際控股有限公司的長期發行人違約評級、高級無抵押評級和美元高級無抵押票據的評級，均從「BBB-」上調至「BBB」，展望穩定。

惠譽在報告中指出，與全球餐飲同業相比，海底撈的規模較小，經營單一品牌，業務運營的多元化程度較低，且僅專注於一個市場，這對其評級形成制約；並表示不太可能對海底撈上調評級，除非該公司能夠改變單一品牌狀況，實現收入來源顯著多元化，同時財務狀況不會大幅惡化。

一家在單一品牌已經獲得成功的企業，要發展成多品牌集團，穿越周期，無論在哪個行業，都不是一件簡單的事。惠譽在報告中提到一家美國的頭部餐飲集團Darden Restaurants, Inc.（達登飯店，BBB/穩定），從單一品牌擴張到多品牌集團的過程具有一定的參考價值。

達登和海底撈在各自市場上休閒餐飲板塊的地位相似，但達登的品牌組合具有多元性。截至當地時間1月17日，其美股股價為181.75美元，總市值212.91億美元。根據其2024財年年報（截至2024年5月26日），達登飯店營業收入113.90億美元，淨利潤10.28億美元。

海底撈1月21日港股午市收盤14.30港元，總市值797.08億港元。達登的市值是海底撈的兩倍多。

達登飯店成立於1995年3月，集團旗下擁有多個餐飲品牌，涵蓋意大利菜、海鮮、牛排、高級西餐、墨西哥菜等多個類別，一共有2100多家餐廳，19.5萬名僱員。與麥當勞這類餐飲巨頭不同，達登飯店主營的是正餐，並且以直營為主。這與海底撈的經營模式相似。

啟承資本的一份報告顯示，在過去的20年里，達登集團一開始也是採用自建新品牌的方式，2000年后孵化了Bahama Breeze、Smokey Bones BBQ和Seasons 52餐廳，但是新品牌發展不及預期。2007年之后，達登開始從外部收購品牌。目前，達登旗下的十個品牌中，有六個是通過收購獲得，四個是自己孵化的，形成了覆蓋低、中、高客單價的品牌矩陣。

除了增加品牌數量和多元性，達登也注重供應鏈建設，自建採購和倉儲體系，直接管理原材料庫存，對每批貨物全程跟蹤，可以辨別使用情況並預測未來需求，提高效率，降低庫存和採購成本。

無論如何，「紅石榴」還在孕育過程中，海底撈目前的營收仍然依賴於單一品牌。惠譽評級預計，新品牌不會對海底撈的財務狀況產生重大影響，估計2025年至2026年間，跑得最快的焰請烤肉鋪子的收入貢獻也不會超過10%。