對話宋向前：未來的競爭絕非只是拼規模 比價格

2024年年末，小菜園國際控股有限公司成功在港交所主板掛牌上市。這家客單價在50~100元之間，主打便民中式餐飲的品牌，由創始人汪書高創立於2013年。

與創始人背景一同引起行業側目的，是小菜園的上市速度——從2024年1月16日小菜園首次遞交招股書，到12月20日最終敲鍾，其僅用了不到一年時間，就完成了IPO。

而在小菜園之前，包括撈王、楊國福、綠茶、老孃舅等在內的餐飲企業，雖早於小菜園遞表，但上市之路步履維艱，至今尚未成功。某種程度上，小菜園的上市也打破了近幾年中式餐企的上市荒，帶動不少餐飲企業繼續叩門資本市場。

而小菜園的上市之快，或與其IPO前唯一的投資方——加華資本不無關係。據悉，加華資本自2023年起連續兩輪向小菜園投資了5億元。而在今年1月，加華資本投資的又一家中式快餐連鎖老鄉雞也向港交所遞交了上市申請。

加華資本由宋向前創立於2007年，曾投資了一系列家喻户曉的消費品品牌，如醬油第一股加加醬油、堅果炒貨第一股洽洽食品、功能性飲料第一股東鵬飲料等。

《中國企業家》瞭解到，2022年，加華資本的10多位投資人，駐紮安徽銅陵，在長達半年的時間里，深度參與小菜園的發展規劃，也幫助小菜園開始從零搭建企業會員系統、商業智能BI系統等新型管理工具。爲了挑選合適的財務負責人，宋向前還親自面試了小菜園的每一位CFO候選人。

2025年年初，加華資本創始人宋向前接受了《中國企業家》專訪，談及近兩年餐飲企業的上市情況，他表示，資本市場更認可的是現代化餐飲企業——企業的一切都是可以溯源的，一切都是可以被觀察的，一切都是可以被記錄的，一切都是可以被複制的。

如果一個餐企多次上市不成功，本質上是綜合能力有問題，在標準化、門店運營管理系統、品質管控、供應鏈管理等每個環節上，都有值得提升的地方。

過去幾年，消費行業經歷了深刻且複雜的變革，品牌在朝萬店規模疾馳中，尋找商業模式創新的機會點。

面對新形勢，宋向前卻表示，如今已經過了靠商業模式創新來取得商業成就的時代了，靠商業模式的創新沒有未來。

他重申，在投資的流派中，加華仍屬於「古典投資派」。而作為古典投資人，首先不能被市場的噪音影響，加華關注的是根植衣食住行、吃穿用度、娛教醫養等基本需求，關心剛需的、高頻的、民生的，真正為老百姓創造極致性價比的企業。

「這是個好人做生意的時代，賺辛苦錢才值得人尊敬。」宋向前説。

以下為對話整理（有刪節）：

改物理的場域容易，調心理的場域難

《中國企業家》：去年一整年，行業都在聊「胖東來模式」，您覺得它對餐飲、零售行業有什麼借鑑意義？

宋向前：胖東來開創了一個「好人做生意」的時代，對市場好、對員工好、對消費者好，他的精神具有借鑑意義，這方面的意義巨大。但從商業模式的角度講，目前並不具備很強的模式複製性。我覺得取得合理的利潤，按現代化企業的運營方式管理，纔是一個現代化企業所應具備的素養。

《中國企業家》：所以您覺得「胖東來」只是單一的現象，很難規模化複製？

宋向前：對。胖東來積極的一面是對員工好，對供應鏈好，對消費者好，並提供非常好的購物場景體驗，人文價值關懷，並向消費者讓利。「博觀約取」，取得合適的利潤，以消費者為中心的商業模式和價值取向都是可圈可點的。這一點，我對於東來是非常尊重且認可的。

但硬幣總有雙面性。目前，胖東來的發展中，表現更多的是東方式哲學，人文關懷等基於人性特點的一些管理方式或者手段。但這很難標準化、很難量化，因此很難被別的企業學習。説得更直接點，就是很難商業化。胖東來從社會意義角度看，更像一所學校，而非一個簡單的商業體。近期的熱點事情，也體現了這一點。

胖東來從現象上是成功的，但從商業上還有很長的路要走，從尊重管理科學和企業現代化運營的角度上而言，道遠且艱。中國連鎖零售行業，胖東來的競爭對手們太弱了。其實讓這些老闆紮根在Costco學習半年，應該一切都理解了。胖東來是中國連鎖零售業的變革先驅，但我們真心希望他能活得更好，為更多消費者服務。核心是要相信科學管理，相信現代化系統運營。所以中國市場，我們需要的是更多的像麥當勞、肯德基、星巴克、雀巢特斯拉這樣的現代化企業。

再舉個例子，如果將Costco和胖東來放在一起，Costco也是對消費者好，讓員工、消費者滿意，並提供良好的購物體驗，並不比胖東來做得差。但Costco從不以人性作為管理的出發點。

中國的企業常常分為兩種：第一種商業模式是利用人性的弱點去賺錢；另一種商業模式就是利用人性去管理，而並不依靠科學化管理。但管理是一門科學，絕不會是一門藝術，這意味着管理需要強調系統化、科學化、現代化、流程化，可以是温情的，也可以是有彈性的，但絕不是藝術化的。

《中國企業家》：去年胖東來也幫助「調改」了許多零售同行企業，您看過這些調改后的門店麼？

宋向前：我是這麼理解的，改物理的場域容易，調心理的場域難。調動線、貨架佈局來改變購物體驗，對於企業而言學習曲線不高，因為真正的改變，核心還在於調整心理的場域——是否真正為消費者創造福利，上千個SKU是否都是基於最好的供應鏈所提供的好產品，並且在以最平價的價格銷售給老百姓。

是否可以將胖東來調改過的永輝當作中國的Costco，我不敢下結論，因為我作為旁觀者的看法不一定準確。

但我認為，Costco的重心是在會員，從「人貨場」三個維度來看，Costco做的是人的生意、經營的是人的信任，這是很高維的。過去，中國市場的許多零售商在「經營貨」，到今天，許多零售商纔開始「經營場」。在動線，環境等購物體驗方面有了更多的商業洞察，但這也不是高維度的競爭。

因為，在人貨場三者的關係中，只有以經營人為邏輯的公司、經營人的信任的公司，才能稱得上是「取得真經」，而Costco是將東方的管理哲學領悟最好的西方公司，以價值觀驅動，以經營人為目標的商業模式纔是一種商業智慧的勝利，是高維的商業文明。

《中國企業家》：企業怎麼做才能在未來的零售行業中跑出來？

宋向前：核心就是一句話，老老實實做人、踏踏實實干事。真正建立一個利他賦能的企業文化，真正去相信科學管理，真正優化選品，建立一套高品質水平的供應鏈，賺取微乎其微的利潤，不要想一夜暴富。

雖然我不能確定是誰，但是我覺得中國未來的零售行業中間，一定會出現中國人自己的Costco。

《中國企業家》：前兩年很多渠道商也都開始下場做自有品牌，您怎麼看這個選擇？

宋向前：我覺得這是一個產業發展的必然規律。渠道商有海量的用户人羣，更好的消費洞察，在能力範圍之內，除了供應鏈採購之外，基於成本品質控制的原理，基於供應鏈基礎，他們可以發揮自己的優勢，自建工廠，推出自營產品，為消費者提供更好的產品和服務。中國的企業不是不應該做自有品牌，其實早就應該做，甚至都有些做晚了。

目前最大的問題是，中國的供應鏈水平沒有那麼高，除了奶、肉、大米、水、油等大品類外，中國食品供應鏈很少再有過百億級的供應鏈公司。所以我們真正缺的是像Sysco、Us foods等這樣的供應鏈型企業。

因為，如果沒有一批大型的、高標準的、長期發展的、規模化的現代化供應鏈企業，又如何保證終端的零售和連鎖產業發展的穩定和高品質？

一個高度分散化的產業，永遠談不上質量，所以未來，行業一定會不斷「出清」，逐步開始品牌化，出現大公司，這是產業發展的必然結果。隨着大公司、大品牌、大供應鏈開始集中化、集約化、產業化、頭部化、利他化，管理也會愈發科學化、規範化，產業的規模、水平越來越高，這是產業發展的一般規律。

只拼規模、拼價格的新式茶飲企業未來會被淘汰

《中國企業家》：2024年一些茶飲企業也在IPO，您覺得新式茶飲行業發展到現在，呈現什麼樣的行業特點，未來還有新機會麼？

宋向前：茶飲是中國第一個大多數頭部品牌有機會實現萬店，形成規模效應的行業。但我也曾説過，必須客觀承認，在所有的線下連鎖行業當中，新式茶飲是供給過剩最嚴重的。

因此新式茶飲行業也到了要在規模和效益中抉擇，深化競爭能力，尋找結構化競爭優勢，不搞同質化競爭的時刻。如果説只是同質化競爭，頻頻開店，結果就是今天看到的，大量茶飲品牌在邊開店邊關店。

其次，茶飲品牌本質上都是供應鏈公司，門店只是做觸達。因此，它的供應鏈都帶着很強的貿易屬性。也就是説，茶飲企業的供應鏈是基於成本加成邏輯，通過開放加盟拓門店，從而取得鉅額的供應鏈訂單，企業再向上游的供應鏈企業採購來賺取中間的利潤，茶飲品牌更像是一箇中間商，中間商賺取的利潤的含金量就不高。

我們看到，茶飲企業上市時，普遍PE都很低，原因就是茶飲企業有很強的貿易屬性，供應鏈的深加工程度不高。多呈輕加工的特點，而非深加工，在這種情況下，供應鏈的溢價能力就弱。

《中國企業家》：這種過剩的情況下，2025年哪類茶飲企業可能最先會被淘汰？您覺得目前做得比較理想的是哪一類？

宋向前：只拼規模、拼價格、搞成本加成的同質化競爭企業會被率先淘汰。最終真正能活下來的是絕對頭部的公司。

瘋狂的卷規模，以萬店為目標，本質上還是資本驅動的遊戲。只有真正做到物美價廉，在供應鏈、標準化、門店運營方面下功夫，在管理上做到系統化、科學化、現代化。產品方面品控做得好，且有自主研發能力，以消費者為中心，真正為消費者提供好產品、好服務的茶飲企業，老百姓也長期復購，認可你的品牌、產品，甚至是擁護你公司的運營管理，企業才能長期地活下來。

其次，茶飲企業擁有大量的加盟商，這也意味着只有加盟商好了，企業本身才能好。因此茶飲行業本質上也是一個利他賦能的產業，不能只靠快速地開放加盟去賺取所謂供應鏈上的利潤。

大家都説，天下商業都是「拉新、留存、轉化、復購」。但復購的本質是什麼，還是得老百姓要買單，老百姓為什麼會買單，因為他信任你品質的同時，你還能做到價格親民、物美價廉，所以這場競爭絕不簡單是規模競爭。

《中國企業家》：2024年披露招股書的茶飲企業中，也有很多表現相對穩健的，比如蜜雪冰城。

宋向前：蜜雪冰城好的原因是抓住下沉市場的紅利，擁有極致性價比，畢竟中國三、四線城市下沉市場也有喝茶飲的需求，蜜雪冰城足夠便宜滿足了他們的需求。

但我們不能簡單地以一個時間節點的規模和利潤來評判一個企業的真實價值，而是要從更長的時間維度去觀察一個企業的表現。蜜雪冰城的成功是抓住了時代的浪潮，但我相信只有不斷補供應鏈的課，持續優化店型、更系統化、數字化管理運營，升級產品品質而非價格，長期為消費者創造福利，才能保持長紅。

過去，我們經常迷失在一些數字里，比如這個品牌有3萬家店，一年能賺個幾十億，我們就判斷這是一個好企業。但其實，擁有一時的成績，最終卻一地雞毛的公司在過去比比皆是。所以，我們要放在更長的時間維度上，從更深、更理性的角度去分析研究一個公司，不能輕易地在一個時間點上就判斷一個企業是好是壞。未來會怎麼樣，時間會給到市場答案，也會給大家答案。

市場上太多噪音、太少理性

《中國企業家》：加華資本過去也投資過來伊份這樣的零食品牌，您會如何看待過去一年量販零食店在線下的火熱？

宋向前：我覺得就今天的市場環境而言，已經過了靠商業模式創新來取得商業成就的時代了。特別是連真需求、偽需求都沒有搞清楚，就開始「上道」，靠商業模式創新是沒有未來的。

大眾對零食產業是否有需求，答案是肯定的，但當所有的零食品類集中在一個專賣店里，通過改變店面、改變貨架、改變動線、提供情緒價值就能改變每個人的消費頻次麼？答案一定是否定的。

每個人對於零食的偏好和購買力，不會因為你將零食放在了一個集合店里，通過消費洞察改變貨架、動線設計就發生巨大改變。當然，這些細節的改變，營銷方式和策略，也存在有效的部分，但不會改變這個行業本身的競爭格局，也不會改變每個普通消費者對零食品質的要求，消費習慣和購買力本身。

《中國企業家》：但行業可能會認為這些量販集合店，相較於傳統的零食品牌會更有效率？以及這也是大眾錢包收緊后的一種消費需求分層？

宋向前：本質上與傳統的零食公司在供應鏈上是沒有區別的，傳統的零食品牌也是從上游廠商直採。

如果消費者預算收緊，那可選品類首先就是被砍掉的那個，零食行業會更慘。所以我認為，零食這樣的可選品類並非是一個很好的創業賽道，它本身是一個傳統行業，改包裝、換店頭並不能改變消費頻次和預算，也不會改變市場總容量。

這個市場太少人理性，但卻有太多的情緒，太多的市場噪音，所以纔會對這些不是真需求，也不是有持續的內在價值、長期價值的行業或者公司，矇蔽了市場專業性。如果圍繞着資本遊戲的邏輯，這就不是我們討論的範疇了。過去，這種邏輯也曾甚囂塵上，非常流行，但我們不碰這個行業。

《中國企業家》：加華在過去幾年沒有投資過任何線下零售業態。

宋向前：我們從來不投資基於商業模式的創新。這也是為什麼我們不投茶飲、不投麪店，不投預製菜、新零售、新品類的原因，因為當你將這些東西放到時間的長河里面去看，到底是真需求還是偽需求，一看就明白了。

《中國企業家》：過去幾年，消費行業都開始從下沉市場、縣城經濟尋找項目，加華是否有關注這個領域？

宋向前：我們其實並不關心品牌、產品是從下沉市場還是一、二線城市出現的，我們更關心的是所覆蓋的人羣，以及是否是為百姓民生服務的。

或者説，我們關心的是產品是否是剛需品類、消費頻次是否較高，是否有可能成為百姓生活方式的標配，以及是否能在保持性價比的基礎上進行品質升級。

大家所提的縣城經濟環境，我們覺得要用比較的眼光來看。過去很多年，我們目光都在北上廣深的中產階級，但隨着這兩年中產階級購買力的下降，縣城房價、債務壓力相對較小，所以大家才覺得縣城還有一定的購買力，好像更有機會，但其實縣城經濟基本不成氣候。

中國的很多縣城並沒有強產業支撐，產業結構並不健全，所以長期來看，他們的購買力也是很小的，空間不大，只是説相比城市的中產階級而言，回撤的比例小一點。

餐飲行業最需要的是現代化企業管理

《中國企業家》：小菜園上市后，行業又開始談中餐標準化的問題，您覺得目前中國的連鎖餐飲企業做大規模化的難點在哪里？還是與老生常談的中餐標準化、工業化難有關？

宋向前：核心不是標準化、工業化，核心是中餐是個古老的行業，是個勤行。我們講勤行就是產業鏈上非常長且複雜的產業，是一個勞動密集化程度很高的傳統行業。

但這個古老行業其實特別依賴現代化管理，很吃管理的行業。但中國的餐飲行業中間，有幾個現代化的企業？答案可能是10個都不到，這是一個完全沒有現代化的行業，未來的發展有挑戰，也有巨大的潛力。

從這個角度來看，我覺得過去上市的餐飲企業比如海底撈、小菜園，以及未來即將上市的老鄉雞都具有時代里程碑的意義，因為這些企業並不是單獨在做大做強，而是給古老的、落后的、傳統的產業樹立了現代化發展之路，讓所有人都知道餐飲的現代化是非常重要的。讓大家意識到，管理的現代化、運營的現代化、產品的標準化、流程的工藝化等等細節，都是必須要做到的。從這個角度來説，意義非凡。

過去，我們經常談中國的餐飲行業集中度特別弱，標準化程度特別低，連鎖化程度也特別低，我們真的不要小看連鎖化、標準化和供應鏈化，能將這些做好，説明企業的現代化程度高。

其次，我們更不能把現代化、標準化、工業化、連鎖化簡單理解為預製菜化，跟預製菜沒有關係。因為中餐本來就是一個很難標準化的行業，依靠廚師，所以大家就形成了刻板印象，中餐行業要不是做現做的，要不是做預製菜。過去行業強調預製化，但是既談不上標準化，又談不上工業化，最后一地雞毛。

《中國企業家》：在具體的管理、運營流程、供應鏈、數字化等方面，餐企應該具體做一些什麼，來實現現代化呢？

宋向前：餐企做到現代化，首先要轉變觀念。過去，餐飲行業的許多從業者素質並不高，在過去的市場發展中，吃了市場增長的紅利，或者踩中商業地產興起的紅利，儘管沒有現代化的管理，也可以在這一行干出成績。

但如今隨着競爭加劇，餐飲行業的從業者們也逐步意識到了難點。因此，餐飲行業的創業者和企業家，首先要意識到——餐飲行業不是個傳統行業，必須要走現代化的路子。運營不能靠人治，不能靠傳統的廚師，用口傳心授的方法來運營公司，要基於連鎖、基於標準化、基於供應鏈來真正為消費者創造福利的心態，以消費者為中心，去交付好產品。

大家經常説許多西式快餐都是垃圾食品，中國人最喜歡吃中餐。為何不問一句，為什麼我們看不上的東西，能夠在全球100多個國家為幾億人服務，還能保證品質不降級，服務不出現重大差異，這背后就是系統化、標準化、工業化的現代企業在運營。

《中國企業家》：現在各個企業都在推數字化、智能化，這個中間您覺得差異主要體現在哪些方面？

宋向前：中國大多數企業都沒有數字化能力，不是買了一個餐飲系統，從供應鏈、到物流、倉儲、門店，運營管理、會員系統、外賣等所有的環節都被系統覆蓋就叫數字化，這隻能叫信息化。

數據中臺，數字化運營，本質上是長在業務上的，基於深度的業務思考，基於每個公司業務發展的特點自然發展起來的，軟件和信息化系統只是為數字化服務的手段，所以它是非標的。沒有一套放之四海皆準的數字化中臺。

《中國企業家》：企業根據自己的業務方向來設計一套屬於自己的數字化業務流程，這背后的成本可能會負擔不起？

宋向前：我覺得數字化工程、數字化運營和管理，本來就是個長期工程，可以分階段實施。依據企業不同的階段、不同的規模和不同的能力，去選擇不同程度的和不同預算水平的數字化版本，因地制宜。

大家一想到數字化這塊，就想着要花很多錢，軟件供應商通常也會跟你這麼講。企業要清楚知道自己的訴求，把訴求講清楚，讓供應商能夠按照你的要求開發出來，中國有多少行業的老闆有這個能力，所以瞭解自己很重要。

注：文/李欣，文章來源：中國企業家雜誌(公眾號ID：iceo-com-cn)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。