迴歸硬折扣的奧樂齊 「出滬」能否複製神話？

零售戰場上從來不缺少新玩家。

回顧2024年的零售樣本，殺出一條血路的就有奧樂齊（Aldi）。

在鞏固低價策略之后，2024年，奧樂齊開始了一系列擴張動作：先是宣告中國最大門店金山店開業，將版圖從上海市區擴張至遠郊；在攻克上海這一零售高地后，又將在2025年正式出「滬」，全力進軍江蘇市場，首發進入蘇州、無錫兩地，第一站在1月2日落地於蘇州方洲鄰里中心。

早在2017年，奧樂齊就以線上跨境電商的形式首次亮相中國。2019年，首批奧樂齊線下門店在上海開設，定位為「中高端」精品超市，但在進入市場之后發現，各門店的客流量與銷量沒達到預期中的火爆，消費者們的反響平平。

2023年，奧樂齊決定給自己貼上「低價格、高質量」的標籤，重走在德國本土開創的硬折扣之路，口號改為「好品質，夠低價」，更加重視商品的高性價比。並且以在上海有一定的消費能力但又想節儉開支的中產階層為主要消費目標，通過提供高質量的商品和售價，緊緊地抓住上海消費者們的核心需求，打破了大家以往對於「低價商品就是廉價」的刻板印象。

據相關研究統計，奧樂齊有超過500款商品定價小於等於9.9元，約佔全部商品的四分之一。如3.9元的衞生巾、1元一瓶的純淨水、8.6元950毫升的鮮牛奶、9.9元的白酒，奧樂齊的落「滬」滿足了滬漂們想達到高生活質量和低消費雙平衡的需求。

根據2023年中國連鎖經營協會發布的超市百強榜單，奧樂齊憑藉其50家門店，實現了10億元的銷售規模，平均每家門店的日銷售額預計接近6萬元，在社區超市中遙遙領先。

公開數據顯示，截至2024年底，奧樂齊在上海總共開了62家分店，分佈在14個區，門店主要在地鐵站點、住宅區和商業區等人流量大、交通方便的位置，讓消費者們可以在社區里就能就能輕松購物，減少了通行時間，實現高性價比購物。

也有零售市場觀察人士向21世紀經濟報道記者指出，奧樂齊的打法國內和國外有很多不同，根本區別在於國外的消費羣體分層市場教育相對成熟，但是國內市場還在具體的分化培育期。市場也有預測奧樂齊在國內市場2024年實現年銷售額可能突破20億元，綜合毛利率維持在20%左右。

奧樂齊採取的是硬折扣的商業模式，硬折扣的低價來源主要有采購降本、運營降本和銷售中的薄利多銷。目前硬折扣模式可分為兩種，一種是社區型全品類硬折扣模式，如德國品牌Aldi、Lidl等選址在社區的小店型；另外一種是選址較遠面積較大的倉儲會員店，如Costco、Sam’s Club等。兩種業態的區別在於具體選址及店型大小、具體SKU數上，但在採購方面均為自有品牌佔比較大；在運營方面均簡化選址裝修陳列及各項服務；在銷售方面均為30天左右的高周轉天數，運營中均始終貫徹「極簡運營、低毛利高周轉」的思路。

2023年開始，國內多個傳統商超零售龍頭入局折扣業態，但目前國內折扣業態發展尚處早期，海外代表性龍頭Costco開市客、Aldi等已先后佈局中國市場。

硬折扣龍頭具備低毛利、低費用率、高周轉、高ROE（淨資產收益率）的特徵，業績韌性強。

據招商證券分析，折扣零售龍頭Costco近10年商品銷售毛利率穩定在10~12%的水平，低於國內外傳統零售龍頭20%~25%的毛利率水平，通過一定程度的終端價格讓利實現性價比定位。而其ROE卻能持續領先傳統商超標的，且在2021~2022年得到進一步提升，2022年其ROE為28.31%，同期傳統商超巨頭沃爾瑪為15.23%，家家悦為2.64%。Costco的高ROE核心來自顯著低於同業的費用率、處於同業平均水平且穩中有升的淨利率，以及高於同業的周轉效率，且在消費者消費理念變化及宏觀經濟環境波動下，Costco商業模式更具韌性。Costco、Sam’s Club營收成長性好於傳統商超標，且均在2020年之后經歷了增長提速，而其他可比公司均不同程度增速放緩或者下滑。

在硬折扣模式已發展成熟的海外市場上，據MARKET FORCE調研，消費者對奧樂齊性價比認可度高達96%，Costco及山姆會員店也分別達到80%，硬折扣玩家的性價比認可度整體明顯高於其他類型的零售商。據Wlofe Researchs對於一攬子固定商品在奧樂齊及沃爾瑪的採購成本對比來看，ALDI所需花費僅為沃爾瑪的80%左右，價格競爭力突出。

無可厚非在大環境之下，折扣店模式已經成為各家短兵相接的重點戰場。

前述分析人士向21世紀經濟報道記者指出，奧樂齊的主要競爭優勢在於，同樣在硬折扣的商業模式下，由於企業的「利消費者」主張，它的商品定價會根據成本的降低同時降低，都是高品質的商品，卻以低於平常20%~30%的價格售出，誘人的價格吸引了大批消費者的追捧，幫助奧樂齊實現薄利多銷。

奧樂齊對低成本的控制，主要體現在自有品牌高佔比率和簡單高效的門店管理，這是奧樂齊能夠在眾多外資商超中競爭出圈的原因之一。

在各個外資龍頭商超中，只有奧樂齊自有品牌佔比高達90%，自有品牌指的是企業直接與本土的供應商合作，打造屬於自己的供應鏈。目的是通過直接控制商品的生產，減少商品在中間環節的溢價，同時保證商品的質量，使其和其他高端品牌品質相當。

相較於奧樂齊，其他海外龍頭企業的自有品牌佔比適中，如Costco佔比30%~40%，山姆則佔比20%~30%，相關調查顯示，在理想情況下通過自有品牌在製造端的優化能帶來大約40%的降價空間，説明自有品牌的高佔比率給奧樂齊實施降價促銷和自身的營收增長帶來了可能。

並且奧樂齊自有品牌的爆品也為其帶來了大量銷量，如Specially Selected高端食品（高品質肉類、海鮮、烘焙食品等）系列、9.9元自有品牌白酒、16.5元赤霞珠乾紅普通酒、Aldi花生醬等。這些爆品以高品質、本土化、親民定價的特點吸引了消費者們的追捧，成為中國市場的熱銷產品。

在門店運營管理上，奧樂齊優化各種工作流程，實現效率的最大化，如實行一工多崗制度，員工們輪流換崗，完成收銀、上貨、清潔等工作，並且控制店員數量，引入自動收銀機器；設計獨特的條形碼讓收銀員能快速掃描商品；商品的原包裝直接擺放在貨架上；採取「零庫存」策略，商品只在需要時才補貨……這些措施使門店的運營大大減少了時間與人力成本，給其低價銷售策略的實施留有了一定的空間。據招商證券報告，奧樂齊的人力成本僅佔銷售額的4%左右，遠低於普通超市的10%~16%。

此外，奧樂齊精簡SKU，其擁有的商品種類大約有2000種，其中有1500種左右是日用品，每種商品只給消費者提供一種類型的選擇。這樣的模式不僅提升了商品的採購量，提高了採購溢價能力，也減少了消費者們在同類型商品選擇上的猶豫。

奧樂齊的「利消費者」主張也是其能廣受消費者們青睞的原因之一，從消費者的角度出發，盡力滿足消費者們的各種潛在需求。比如商品的包裝製作得更小，打消單身族羣們一個人吃不完的煩惱；將營業時間定為早上7點到晚上10點，考慮早出晚歸上班族的不便；把門店設立在消費者們平時生活居住、容易路過的地方，減少了消費者們的通行時間；推行免費會員制，讓消費者們不用充會員費也能享用商品折扣。

奧樂齊在本土化品牌發展上也作出了嘗試，能看見來自各地的美食，如海南雞飯、北京烤鴨、日本蒲燒鰻肉飯等，力求在口味與選擇上迎合中國消費者對於食物熱度、種類以及家鄉風味的需求。

奧樂齊的成功案例無疑為其他零售商提供了新的思路。消費者對購物的體驗需求將更加多元化，零售模式可能會向更靈活、更便捷的方向發展，以低價「硬折扣」為主導的商超將會更受消費者們的喜愛。在這樣的趨勢下，國內外零售商需要不斷探索和創新商業模式和經驗策略。

據招商證券數據，我國硬折扣業態尚處於起步期，當前我國社區型硬折扣及倉儲會員店兩類硬折扣門店尚處於培育期。對標海外市場，折扣業態通常興起於宏觀經濟增速放緩的大背景下，我國如今傳統商超零售發展受阻，實物商品消費線上化率進程趨緩、線上線下消費結構已達相對穩定水平的背景下，佈局折扣業態轉型或為新的成長機遇。

從當前國內消費市場來看，根據BCG 2023年5月消費者調研，未來一年預期收入增加人數（45%）遠高於減少人數（16%），但整體預期收入變化絕對值較2023年1-5月下滑1.5%，BCG預計未來一年中國消費者意願正不斷增強，同時不同收入層次的消費者信心分化可能加劇，富裕階層或將延續消費升級趨勢，而中產及以下羣體的消費或將持續向更具性價比的商品傾斜；麥肯錫亦提出中產階層持續壯大、高端化勢頭延續、消費者整體轉向價格更具競爭力渠道並更積極尋求折扣和促銷，均是重塑中國消費市場的明顯趨勢。

但想要在中國各城市擴張並不容易，不同地區的市場差異大，需要不斷強化企業的供應鏈能力；並且面臨各地商超「地頭蛇」的競爭，比如許昌的胖東來、東北的比優特、湖北的雅斯超市等，他們在當地都有深厚的積累，外部企業想要打破這種優勢或許需要更加精準的市場定位、更加靈活的商業模式與更加貼近當地本土化的服務內容，才能在中國長久發展。

（實習生陸卓寧對本文亦有貢獻）