英偉達，只是時代的偶然？

【對話/觀察者網 心智觀察所】

心智觀察所：金先生您好。很高興有這次採訪機會，談一談您這本大作《英偉達之道》。根據書中「致謝」這一章節的闡述，您寫這本書的動機來自一封電子郵件？從敲出第一個單詞到書最后出版，一共用了多長時間？

金泰：我這本書是從去年5月開始寫的，我想大約在今年8月左右提交了本書的書稿，所以前后一共15個月左右。整個過程的時間表非常緊湊，我必須非常努力地按時完成，就像英偉達員工努力工作的那種感覺差不多。

金泰與其著作《英偉達之道》

心智觀察所：您在動筆之前，和英偉達CEO黃仁勛有過交談？

金泰：我是在華爾街從事投資基金工作時認識他的。當時大約是2000年代早期，他正在為英偉達籌集用於二次發行的資金。當時黃仁勛就已經讓業界留下了深刻的印象。和他交流時，確實會感覺正在和一個真正瞭解技術和業務的人交談。

具體到這本書，一開始的幾個月，英偉達沒有給予什麼資源信息上的承諾，他們也沒有告訴我他們是否會在成書過程中幫助我。但在我採訪了大概十幾位英偉達的前員工之后，一個消息開始傳回英偉達內部——一個叫金泰的記者正在做一份非常嚴肅和實質性的寫書的工作，於是英偉達方面決定全力合作。他們對本書貢獻頗多，比如安排採訪他們的高級管理團隊、聯合創始人、早期其他合夥人和入職公司的老員工等等。而且，我獲得了很多和黃仁勛一起交流的機會。

我上一次遇到黃仁勛是2024年6月份——那時其實是見他的最佳時機，因為我當時已經做好了幾乎所有的事前研究，也準備了要問的問題。他非常友好，而且回答問題時非常坦率。很多時候他會重複其他會議上講過的十幾個故事，我一開始擔心他在交談時會和在會議上發言一樣，會去重複那些故事，但是並沒有。他對我提問的有關英偉達歷史上的問題幾乎直言不諱，他非常不想讓這本書把英偉達描繪得過於積極正面。

他説英偉達歷史上前15年的管理非常糟糕，他也犯了很多錯誤。他開玩笑説，如果他不必與英偉達歷史上的前15年有什麼關聯，那對他來説就真的沒啥問題了。

他其實不想把公司前15年的業績算到自己頭上。我認為這有點太消極了，因為儘管英偉達有起有落，但在前15年里也仍然是一家讓業界矚目的半導體公司，而且是美國曆史上增長最快的芯片公司之一。可以説英偉達開始的十幾年就給未來打好了一個基礎。

雖然英偉達取得了巨大進步，達成了一系列里程碑式的目標，但他並不滿意。我認為黃仁勛成功的部分原因在於永遠不會對企業的進步感到滿足，他總是在尋找讓事情變得更好和改善公司的方法，以及不斷地探索我們可以學到什麼。所以每當他們取得了巨大的成功，高管在電話里和他交談時，他首先會説「你還有什麼可以做得更好的」。他從來不太把「我們獲得了一份大訂單」「我們有了一次驚人的產品發佈」等放在心上，他也總是關心你如何改進眼下的事情，他非常謹慎，不會故步自封，也不會自滿。

因為他知道，科技發展史就是一個不斷顛覆的歷史，大公司可能一度處於領先地位，但經常會被后來居上的初創公司或競爭對手超越，所以他一直對此非常警惕。

心智觀察所：所以説這本書至少在事實覈查方面肯定有所保證，畢竟英偉達和黃仁勛本人給你提供了很多一手資料。你還有什麼特殊的信息源渠道嗎？

金泰：這就是互聯網的神奇之處，我不知道人們是如何在二三十年前寫書的，那時候你得給人們打電話，然后問「你在家嗎？」。

現代社會的奇妙就在於有社交網絡和LinkedIn。我幾乎能夠在社交平臺上找到每個人，就像你在美國使用LinkedIn一樣，這是一個面向行業內專業員工的社交網絡。所以幾乎每個美國人都有一個LinkedIn賬號和頁面。在過去30年里，我給想與之交談的幾乎所有人發消息説「我想和你聊聊」，很多時候我都會得到肯定的答覆。所以每當英偉達發生重大歷史事件時，我都能與負責那個項目的頂級的兩三位高管交談。

就我能獲取的實際歷史事實而言，我不會説這個過程很容易，因為我必須親自和他們深入交流，比如與他們進行數小時的視頻會議，這樣的方法是可操作、可實現的。

我對目前手上的這個項目充滿了憧憬，部分原因是之前還沒有人寫過關於英偉達的書。而且所有的英偉達員工都為公司取得的巨大成功感到自豪，他們迫不及待地想讓我們知道那些故事和歷史。英偉達的崛起是現代科技史上最令人難以置信的商業成功故事之一，但還沒有人為此寫過書，這本身就讓人有些詫異了。而且所有英偉達的員工都想讓他們的故事能被公開講述。

心智觀察所：您的書中提到了黃仁勛提倡的「使命纔是老闆」（mission is the boss），他的管理行為和為英偉達塑造的扁平化組織明顯有別於許多美國科技巨頭，您在書中也已經提到了很多后者遴選CEO的弊病，那麼為什麼黃仁勛有如此強烈的使命感？

金泰：我認為「使命纔是老闆」是一個非常重要的概念，這確實與很多大公司有很大的不同，這一概念意味着把公司和客户利益放到突出的位置上。

在美國，許多大型公司都存在一個問題，而且在中國可能也是如此，那就是隨着公司規模的擴大，不同項目經理之間的衝突越來越多，而且員工的決策往往和直接上司的利益掛鉤，他們在想，我怎麼能讓我的老闆在其他老闆面前看起來更好？對CEO來説也是如此，玩一種讓數字看起來更好看的遊戲。高管之間也有很多內部鬥爭，誰為某事贏得了榮譽，誰來背鍋，等等。

因此，這些行為意識成了推動公司決策方向的動力，導致的結果就是公司經營不斷癱瘓和缺乏決斷性。你想開一個會，想推動一個議程，需要得到五個不同的經理點頭才能前進，這種機制減緩了決策進程，這就像在流沙中游泳一樣困難。

英偉達喊出了「使命纔是老闆」，要求一切都在某一次會議上完成。黃仁勛要求去除那種緩慢臃腫的要開五次會才能決定一個事項的官僚程序，鼓勵嘗試不同項目經理在爭辯中推進工作進程，在其他公司，這些項目經理往往爲了邀功和操縱數字指標而互相爭鬥。

黃仁勛領導下的企業文化，如果發現有人試圖玩弄內部辦公室政治，即爲了升職或加薪試圖讓自己看起來業績很好，那麼他會當着所有人的面羞辱那個人。他會質問：「你在做什麼？這是在完成任務嗎？這樣做是爲了幫助你，還是爲了幫助公司？」他告訴我，有了這樣的工作心態和企業文化，被當場斥責的人就不會再那樣做了，因為他們會在整個公司的員工面前感到尷尬。

當然英偉達的員工也有不少從其他大廠跳槽來的，比如惠普和IBM。一位英偉達的高級工程師告訴我，你幾乎必須對這些從其他公司跳槽來的員工心態進行重新「編程」，因為他們太習慣生意場上的人情世故，比如在背后給別人捅刀子，把本不屬於自己的功勞攬為己有，等等。大公司內部發生着太多糟糕的事情，充斥着各種官僚主義的弊病。

黃仁勛能夠重組公司管理架構，使其扁平化，擺脫這種功能失調的辦公室政治。這種辦公室政治就像一種疾病，隨着公司越來越大，它會在公司內部蔓延，而且隨着公司規模的擴大，這種病症會變得越來越嚴重。

心智觀察所： 所以保持決策信息的透明度很重要。

金泰：是的，做正確的事情，而不是討好你的老闆，試圖讓他看起來更體面。

心智觀察所：我看過一些媒體的報道，説英偉達內部直接向黃仁勛匯報的人多達60多個，這是很讓人震驚的，這意味着他必須精力充沛。感覺美國的大公司很少採用英偉達這樣的管理體系。

金泰：英偉達的一位高管告訴我，經常來英偉達參加董事會的人都會説，黃仁勛需要一個辦公室主任。但他不會這麼做，他需要和下屬直接交談。過去向他匯報的人有40個左右，但現在變成了60多個。

英偉達能以信息透明的方式來運作自身的管理，而且黃仁勛很少一對一和下屬交談——他不會像大多數公司的CEO那樣與COO、人力資源部門開會，並進行一對一的溝通，問「你的職業發展如何，如何提高職業技能」等。黃仁勛説他手下的這些人都是圈子里的佼佼者，是各自領域最優秀的專家，「我信任他們」，他每天所做的就是給高管等人發大量的電子郵件。

此外，英偉達還有另一個非常獨特的做法，我認為沒有其他公司這麼做，就是「top 5 Emails」（公司中的任何人都可以通過電子郵件向黃仁勛發送他們最關心的「五件事」），公司的每個員工每周或每兩周給他們的團隊和老闆發一封電子郵件，討論和詢問市場上最重要的事情是什麼。

通過這個方法，黃仁勛就可以知悉「我正在做什麼，競爭對手在做什麼，我看到了什麼趨勢，我應該讓我的隊友知道正在發生什麼事情」等五件最重要的事情，還包括公司是否在項目上落后了，或者AMD是否在與競爭對手合作。黃仁勛每天收到和閲讀來自全公司的100封最熱門的「top 5 Emails」，讓他幾乎對公司可以有非常全面和完整的瞭解，他可以將公司的發展方向轉移到重要的事情上。

黃仁勛的另一個與衆不同之處在於，他在技術方面保持着敏鋭的觀察力。他會閲讀大量有關人工智能和圖形渲染技術的論文，並且將這些文章發送給英偉達的其他員工，他始終關注最新的技術趨勢。因此，憑藉這些知識，他能夠告訴員工們該做什麼，並以此方式加以引導。

我認為大多數美國公司只善於開會，讓COO或業務集團的高級管理人員通過開會的方式告訴領導人最新信息，但實際上這些人往往只會告訴CEO好消息。黃仁勛領導的公司文化是讓每個人都必須對他誠實，希望員工通過電子郵件發送所有實時信息，誠實地向上層傳遞最新的狀態報告。所以這是一種完全不同的管理公司的方式，我認為這種方式非常獨特，並且對英偉達很有效，而且我認為更多的公司應該效仿這種做法。但問題在於，絕大多數的公司領導沒有像黃仁勛這種思想火花和技術智慧來管理公司。

心智觀察所：您在書中也敍述了黃仁勛的個人身世，包括他的青少年時代，以及從中國臺灣地區移民到美國的經歷。黃仁勛的工作紀律、熱情和管理方式，是不是和東亞文化的根基息息相關？

金泰：培養直率而質朴的誠實教育非常重要。黃仁勛做生意時，他依靠這些品質一直在不斷改進，一直在學習和閲讀。這是一種非常東亞的心態，非常注重公平和以任人唯賢為基礎，根植於東亞文化的價值觀。

很多美國公司的做法是，他們提拔員工是因為員工工作了很長時間、資歷老，而不是因為員工表現優異；英偉達不這樣做，如果某員工真的很年輕，而且表現出很大的潛力，黃仁勛會給他更多的報酬和更多的股票激勵，並迅速提拔他。

有一位工程師叫喬納·阿爾本（Jonah Alben），加入英偉達團隊時很年輕，大家從一開始就知道他有着天才級別的技術水平。黃仁勛説有一天我可能會在喬納·阿爾本手下工作。所以他總是關注員工的潛力，如果你有才華，他就會迅速提拔你，並給你豐厚的報酬。

所以我認為，這種任人唯賢、直言不諱、不太顧及個人感情的管理方式更多的是基於誠實溝通，而不是過分關注「我不想讓對方難堪」。亞洲父母往往會告訴他們的孩子「我不想讓你難堪」，不會指出孩子們到底哪些地方做得不好。在英偉達，黃仁勛管理公司的方式是，他會告訴員工他們做錯了什麼，以及他們如何改進，所有這些都是來自東亞文化教養。

這不僅僅是因為他的出身相對卑微，他並非來自一個富裕的家庭。他的職業道德和努力工作的方式就源於此。

他曾開玩笑地説，他打掃的衞生間比歷史上任何一位CEO都要多。他在丹尼餐廳、在肯塔基教會學校上學時都打掃過衞生間，學會了如何與人打交道。比如在俄勒岡乒乓球中心打掃地板，通過打掃衞生賺來的錢參加比賽，他獲得了美國乒乓球公開賽青少年雙打比賽的第三名。我和一個失去父親的女孩聊過，她給《體育畫報》寫了一封信，表示「我見過一個球員名叫黃仁勛，未來肯定大有可為，你們應該重點報道他而不是那些參加比賽的富家子弟」。

黃仁勛從十幾歲時就形成了良好的職業道德，這在他后來的職業發展中真正顯現了出來。所以我認為這是一個偉大的故事——一個出身卑微的人通過努力工作，憑藉自己的天賦獲得了成功。

年輕時的黃仁勛

心智觀察所：這確實和勤奮的東亞文化有緊密關聯。這五年來該公司的股價可以用飆升來形容。持股的很多員工成了百萬富翁，有媒體説這些人多半處於「半退休」狀態。他們是否需要額外的動力去努力工作，這會不會讓黃仁勛產生困擾？

金泰：有些媒體文章確實有這種説法，我不知道我是否同意這種説法。我採訪過很多人，比如黃仁勛本人其實已經非常富有了，但他比任何人都努力工作，他整個周末都不會閒着，他一直工作到周日晚上。當我和這些資深員工、高級管理人員交談時，他們都想成為下一個黃仁勛。

所有這些人都已經足夠富有，他們看起來再也不用工作了，但他們想追隨黃仁勛的步伐，因為他們看到英偉達正在改變世界。所以他們和黃仁勛一樣努力工作，想成為像黃仁勛那樣的人。

我喜歡很多留在英偉達的人，他們中的很多人在英偉達供職了十多年甚至二十五年，我不認為他們的職業道德發生了太多改變。如你所知，英偉達的市值越來越高，是美國曆史上表現最好的股票，如果按年回報率來算，它確實是排名第一的股票。如果你在1999年的英偉達股票中投入10000美元，即便你之后不再投入資金，現在就已經價值4000萬美元了，這太瘋狂了。

這麼多人一直選擇留在英偉達，公司每年都會公佈離職率，只有3%，這些人要麼辭職，要麼在休息日退休。而加州和硅谷的平均離職率約為15%。所以，絕大部分員工都願意留在公司，因為它一直在不斷前進，取得勝利。公司正在業界產生巨大影響，員工的財務狀況也非常好，所有這些事情幾乎就像一個良性循環。

英偉達股價近幾年來急速增長

心智觀察所：半導體是一個周期性的行業，有起有伏，在行業下行壓力之下，我們確實看到英特爾等美國頭部的半導體企業都有不少裁員。剛纔談到離職率，英偉達確實給人感覺很少有裁員的情況出現。

金泰：英偉達在起步早期的時候有過裁員，比如在他們剛推出第一批芯片時，就遭遇了慘痛失敗。在公司初創期，英偉達的前兩款產品都失敗了，它不得不解僱一半以上的員工。2008年左右，它又一次裁員了。30年的歷史中大約裁員了兩次。

我聽説黃仁勛仍然對此感到難過，因為他把英偉達員工視為自己的家人，他覺得他讓「家人」失望了。甚至兩三年前也就是2022年，在ChatGPT問世之前，高科技行業正處於艱難時期，很多美國科技公司都在裁員。黃仁勛説，我們真的不想裁員，我們會削減開支——那是在人工智能熱潮之前。所以他確實不想把裁員作為一項重要工作。

心智觀察所：您的書中詳盡描寫了CUDA生態壁壘形成的過程，您認為這種如同當年X86般的事實性壟斷地位會延續多久？可能的創新顛覆者會從什麼環節或領域涌現？

金泰：CUDA這個話題確實非常有趣，雖然它在很長一段時間內表現不佳，但這實際上反映了黃仁勛的長遠考慮。GPU可以分解很多計算工作負載，黃仁勛認為有一天業界會意識到這一點，高性能計算的未來是GPU而不是CPU，他希望在這種轉變發生時英偉達在場。當時預判這可能需要15年的時間才能實現，但黃仁勛不想放棄。

他繼續投資CUDA，華爾街分析師給他施加了很大的壓力，比如「這會損害你芯片的毛利率」、「你花了很多錢在芯片設計上，如果你砍掉所有的CUDA項目，你就可以製造出更便宜的芯片」，等等。而他堅持要投資這個項目，堅信這是行業的發展方向。后來證明他是對的。

大多數其他公司會在兩三年之后放棄產生不了經濟效益的項目。黃仁勛與此相反，因為他非常害怕長遠計劃被打亂。他知道在硬科技發展歷史上，存在很多好項目遺憾地被中途砍掉的情況。他希望在計算行業轉向時CUDA能發揮作用，這也能讓英偉達處於業態轉變發生時的最佳位置。

從之前的計算機遊戲3D圖形的技術進展到2000年年初的可編程GPU等，以及當人工智能浪潮出現前夕，CUDA的作用就已經開始顯現。英偉達教全世界所有的學生、教授和大學如何用CUDA編程，並向所有人傳播這種意識。所以當人工智能和深度學習起飛時，英偉達的CUDA在軟件庫和開發者編程體系中佔據了絕對優勢。

長遠規劃在英偉達和黃仁勛看來是非常重要的。另一個獨特之處在於，在計算機歷史上，很多大公司都有在某一方面的獨特研究，但能否走得長遠就是另一回事了。Xerox PARC因創造Windows等聞名，但它們從未將這些研究成果商業化。柯達製造了數碼相機，但從未成功在數碼相機領域有所建樹，因為他們主要通過銷售實體膠片賺錢。英偉達則是要創建有用的技術且能為自身帶來后續收益的研究。

我在書中重點寫到的幾件事情之一就是光線追蹤技術，他們在這項技術被整合到遊戲GPU之前已經研究了10年。還有DLSS 3.0（注：神經圖形技術，可利用AI成倍提升性能，從而在圖像重建過程中創建全新的幀並顯示更高的分辨率），他們研究了6年。

「光線追蹤」開啟/關閉畫面對比

如果你問現在的電腦遊戲玩家為什麼寧可溢價也要為圖形渲染GPU支付數百美元甚至更多，他們會説因為有光線追蹤和DLSS，這是英偉達分別研究了10年和6年的兩項技術。黃仁勛願意持續投資，持續改進，實施技術儲備。而大多數其他公司是由華爾街、MBA和金融人士運營，它們不理解技術，只關注季度性和年度的收益，所以它們可以操縱股價，英特爾很長一段時間都這樣做，這破壞了公司的成長前景，只專注於短期收益。他們用賺來的寶貴資金進行股票回購和支付股息給股東，而他們本應該用這些錢投資新技術，他們落后了，遇到了大麻煩。

心智觀察所：既然提到英特爾，它的CEO，帕特·格爾辛格，我現在不得不稱之為前CEO，因為幾天前他剛剛退休了。他之前在接受採訪時曾説英偉達的CUDA護城河其實沒有那麼高深，是很淺的。他這個説法當時讓業界很詫異。

金泰：他之前在英特爾工作過很長一段時間，並且一度是英特爾Larrabee項目（注：英特爾公司的通用圖形處理器GPGPU的開發代號/核心代號）的負責人，是英偉達的直接競爭對手，但后來他被公司踢出去了。帕特·格爾辛格本人其實非常懂技術。英特爾后來取消了Larrabee項目，因為它短時間內沒有創造收入，也不會立即獲得成功。

就像我所説的，CUDA也不是一蹴而就的，黃仁勛願意投資15年。出於某種原因，英特爾不想長期投資於現在成為計算模式中心的產品。大約從兩年前開始，整個計算基礎設施正在從CPU轉移到GPU，這個過程主要由英偉達來帶動。英偉達看到了計算機行業的未來。

大量的科技公司都在支付數十億美元將10萬台英偉達GPU連接在一起，支撐驚人的計算能力來運行AI工作負載。而黃仁勛在2019年就看到了這一點，即世界高性能計算的未來在這些龐大的服務器內部的數據中心里。

無論是通過投資還是收購，當下一個大事件發生時，英偉達都能完美地定位自己。我認為下一個大事件將是數字生物學和機器人技術，英偉達目前正在進行數字生物學以及研究可以治癒癌症的藥物，同時也在研發機器人技術，創造可以在工廠甚至個人工作中使用的機器人，為下一個科技革命浪潮提前佈局投資。

心智觀察所：但在你的書中，你提到即使英偉達的一些員工也不相信公司的成功是自然演變的結果。帕特·格爾辛格之前聲稱英偉達的成功是一種偶然。

金泰：縱觀英偉達的歷史，他們在1990年代第一次推出視頻遊戲渲染工具時有一定的幸運色彩。如果約翰·卡馬克當時沒有編程Quake，那會讓英偉達的產品推出花費更長的時間。我不知道你是否玩過那個時代的視頻遊戲——Quake是約翰·卡馬克製作的視頻遊戲，極大地拓展了計算機遊戲的市場空間。如果在平行世界里，約翰·卡馬克沒有製作Quake視頻遊戲，英偉達可能會減少10%的製造力，但那可是推動英偉達「飛向月球」的關鍵催化劑。

《雷神之錘》（Quake）遊戲頁面

同樣的事情也發生在ChatGPT上。如果沒有人創建Transformer架構，ChatGPT就不會被製造出來。如果ChatGPT沒有出現，大家可能不會意識到AI有多麼強大，可以在很多豐富的場景中如此有用。但在過去的30年里，每一次大事件發生時，英偉達都有最好的解決方案。

部分原因來講，英偉達是幸運的，但另一部分原因是，在很多時間節點上，英偉達擅長擁有可以幫助新生態起飛的最佳產品。

心智觀察所：1999年，英偉達用「GPU」命名GeForce 256，在半導體行業中也有着劃時代的意義。這是英偉達營銷團隊打破工程師思維、力排眾議的結果，如何看待芯片行業「營銷」這個概念？馬斯克很排斥營銷，他的觀點有沒有道理？

金泰：我在書里提到了兩派的分歧，市場營銷人員堅持認為GPU這個概念就是「下一艘船」。當時業界的焦點都在CPU上，而英偉達的營銷團隊非常聰明，他們希望買家為其GPU芯片支付更多的錢。當時GPU和CPU的晶體管數量已經差不多了，那為什麼不創造一個與CPU相匹配的術語呢？英偉達是GPU的創造者，並且打造了GPU開發者平臺CUDA。

心智觀察所：今天的英偉達不僅僅是一家半導體公司，如前所述，他們在生物技術領域也進行了大量的投資。他們起到了橋樑和紐帶的作用，連接了半導體芯片設計與藥物設計，你是否相信未來英偉達會打造成一個芯片設計、藥物創新和一些機器人開發的商業帝國？

金泰：有一些業務範圍，英偉達過去並沒有嘗試優先發展，而是喜歡與合作伙伴一起來做，他們沒有像Bristol-Myers Squibb這樣的公司擁有30年的藥物數據。對英偉達來説，開發藥物療法等將會很困難，因為他們沒有經驗和所需的所有數據。但他們將與這些公司合作，比如他們正在與一家名為Recursion Pharmaceuticals的初創公司合作，該公司利用GPU設計和研發藥品。英偉達可以幫助這些公司改進AI模型和算法，比如如何生成在藥物設計行業中效果更好的AI模型。

對於很多賽道，英偉達其實不太擅長，比如他們製造了一款名為Nvidia Shield的遊戲機，但並不成功。英偉達大多數成功的點都在硬件和芯片領域。

心智觀察所：是的，英偉達的圖形渲染工具在目前的數字孿生技術中也大有可為。

金泰：英偉達做過的最令人印象深刻的工作之一是與許多EDA公司合作開發了一些3D機器學習技術，這家公司本來也是從遊戲圖形計算起步的。原理非常相似，因為在許多視頻遊戲中有很多相互射擊的場景，如何模擬子彈在空中傳播，以及如何擊中牆壁或擊中人，所有這些都是物理模擬，而這正是數字孿生所做的。如果需要設計一輛汽車或建造汽車的工廠，可以通過算法建模，先看看佈局是否有效，換言之，可以先在計算機中完成模擬仿真，而不必實際建造汽車或工廠進行測試，這樣可以節省大量的建造成本。

心智觀察所：現在業界對英偉達有不少批評的聲音，主要是擔心採用英偉達GPU集羣的數據中心會產生大量能源消耗，需要用到大量的水和電力。

金泰：它確實使用了大量的電力，但它創造了我們以前從未擁有的能力。當前的Blackwell GPU比他們一直在銷售的Hopper GPU強大30倍。

它消耗了更多的電力，但這些電力也轉化爲了更多性能，利用AI做更多的事情來造福大眾，也創造了更多的需求，因為人們想出了更多使用這種大量計算能力的方法。如果所有這些計算能力需要更多的電力，但能帶來巨大的生產力提升，那麼它是值得的。如果它能帶來改進癌症的治療方法，能提升機器人的工作效率，如果所有這些事情都能實現，那麼哪怕有一些能源消耗，也是值得的。

心智觀察所：如果讓你來向廣大讀者傳達一個信息，給他們一個令人信服的理由去購買和閲讀你的這本書，那理由會是什麼？

金泰：在我的研究和寫書的過程中，我感覺我的肩膀上「扛着一個黃仁勛」，他告訴我個人生活和工作生活中如何聰明理智地做事。如果你讀我的書，你將學到黃仁勛用來建立一個成功公司的所有祕密管理哲學，每個人都可以從學習這些成功經驗中受益——黃仁勛在過去三十多年是如何掌管這家世界上最成功、最有影響力的公司的。如果你讀我的書，你也會找出這些祕密。我已經在我的日常生活中應用了這些成功經驗，我真的感覺到我的肩膀上有一個「AI黃仁勛」，通過學習英偉達公司運營的方式，我明白瞭如何更好地做事。

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