專訪！被巴菲特選中的「商業天才」吉姆·韋伯：伯克希爾一直是打造布魯克斯的絕佳大本營，我們沒有被迫增長

　　來源：聰明投資者

　　「吉姆是一個奇蹟創造者，布魯克斯就是他的延伸和影子」。

　　——芒格

　　「當我研究巴菲特如何看待品牌和消費者業務時，你可以看到，他在尋找可重複性（repeatability）、忠誠度和聯繫。

　　「大多數消費品並不是壟斷性質的，它們不是（處在）網絡效應（導向）或者贏者通吃的市場，（它們的）優勢在於產品和品牌以及客户的忠誠度，這是一個偉大品牌成為偉大企業的核心。」

　　「阿貝爾建立了公用事業業務，也是一位非常聰明的商業領導。但他與巴菲特非常不同，巴菲特完全是投資者心態，阿貝爾側重運營。」

　　「伯克希爾一直是打造布魯克斯品牌的絕佳大本營，他們一直都非常支持我們，並允許我們對這個品牌進行長期投資。我們沒有被迫增長，沒有人問我們為什麼中國市場沒有做到3億美元。」

　　「我們的心態是先確保在性能上具備領先優勢，然后逐步拓展到步行領域。最好的步行鞋一定是很棒的跑鞋，我們希望可以把高性能產品推廣到步行或徒步旅行中。」

　　「在跑步領域，最終能夠提供最佳產品和體驗的品牌將贏得市場。所以我們並不總是追求在新設計或新技術上領先，而是更專注於產品的合身度和穿着體驗。」

　　「我更願意用‘有條理’這個詞來形容我們在中國市場上的戰略，而不是用‘耐心’來表達。」

　　「我第一次來到中國是在1995年，親眼目睹了它近30年的快速發展，這讓我印象深刻。這里是世界上最激動人心的跑步市場。所以我們必須在這里，進入中國市場是必然選擇。」

　　以上，是布魯克斯（Brooks Running）前首席執行官吉姆·韋伯（Jim Weber），在2024年9月20日接受聰明投資者（ID：Capital-nature）專訪時，圍繞布魯克斯品牌運營和在中國的拓展計劃時，分享的精彩觀點。

　　2011年以前，布魯克斯還是羅素運動（Russell Athletic）旗下的跑鞋製造商，羅素運動又向鮮果布衣匯報，當時的它跟伯克希爾隔了好幾層。

　　后來在巴菲特的推動下，布魯克斯成為伯克希爾直接管理的子公司，巴菲特也身體力行地為其「代言」，並稱其為「伯克希爾的全壘打」。

　　每年的股東大會期間，伯克希爾都會舉行一場「為自己投資5干米」（Invest in Yourself 5K）的活動，帶着股東們跑步，並推廣佈魯克斯的品牌。

　　巴菲特和芒格也會倡議與會的人積極參與。每年去「朝聖」的中國投資人，也會樂此不疲的參與。

　　聰明投資者在採訪前，分享過一篇布魯克斯的深度文章。我們在其中詳細介紹了吉姆·韋伯在2001年擔任CEO后，如何帶領布魯克斯在困境中逆襲，把其從破產邊緣拉了回來。

　　其團隊曾經歷了內外部一系列嚴酷的挑戰，包括經濟和金融危機帶來的外部衝擊、「赤腳跑步」風潮給跑鞋行業帶來的市場流失、體量十幾倍於布魯克斯的競爭對手的擠壓，以及企業自身戰略的迷失和轉型。

　　對於一家產品線極為聚焦、體量非常有限的體育用品企業而言，這些無疑就像是驚濤駭浪。

　　布魯克斯最后選擇聚焦高性能跑鞋的利基市場，吉姆·韋伯從巴菲特和芒格身上學到了企業建立「護城河」的重要性。他的領導力圍繞專注、好奇和信任展開。

　　吉姆·韋伯帶領布魯克斯團隊做出的一系列改革，不僅對於我們去觀察其他體育用品企業會有很大幫助，更可以幫助我們理解巴菲特和芒格去看一家消費類企業時的投資審美。

　　「沃倫曾對我説，人們喜歡布魯克斯，股東們很高興，他只是希望我們的規模更大。」吉姆·韋伯在我們的採訪中興奮地説道。

　　因為身體情況，2024年3月12日，吉姆·韋伯宣佈卸任了CEO，由1998年就加入公司的老將丹·謝里丹（Dan Sheridan）接任。

　　憑藉數字化優先戰略進入中國市場兩年后，2024年9月20日，布魯克斯中國首家線下旗艦店在上海浦東嘉里城開業。

　　聰明投資者正是在這一天採訪了吉姆·韋伯。

　　我們進一步就布魯克斯這些年的戰略轉型和其品牌文化等問題進行了討論。

　　還聊到了吉姆·韋伯眼中巴菲特對消費公司的投資想法，以及他對巴菲特選定的繼承人格雷格·阿貝爾，和兩位投資經理託德·庫姆斯和泰德·韋施勒的觀察。

　　提到在中國市場的佈局，吉姆·韋伯也談到了「中產新貴」HOKA和On昂跑。

　　採訪中吉姆·韋伯還透露，布魯克斯2024年將實現約10億美元的海外收入。而在一個月后的10月29日，布魯克斯就宣佈已經提前完成了目標。

　　在其官網的報道中可以得知，截至9月30日，布魯克斯的全球收入已超過10億美元，這是布魯克斯第一次在第四季度開始前就達到了目標。

　　「這一成功得益於所有地區和渠道的增長。北美同比增長10%，其電子商務渠道增長16%。Brooks連續第11個季度在美國零售市場成人高性能跑步鞋市場保持第一的市場份額。

　　亞太地區-拉丁美洲（APLA）的收入增長超過30%，在歐洲、中東和非洲（EMEA），Brooks的強勁勢頭也使收入增長了10%，這得益於24%的電子商務銷售額增長。」

　　（注：新聞來源：https：//www.brooksrunning.com/en_us/10-29-2024/）

　　巴菲特的消費投資審美是什麼？

　　布魯克斯所在的跑步賽道有什麼特別之處？

　　伯克希爾給布魯克斯創造了什麼樣的環境？

　　都是巴菲特投的公司，布魯克斯和喜詩糖果有何異同

　　布魯克斯在中國市場上如何獲得競爭優勢？

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　　以下為採訪對話，聰明投資者精選了其中最重要的部分，分享給大家。

　　巴菲特的消費投資審美：尋找可重複性、忠誠和聯繫

　　布魯克斯也是伯克希爾哈撒韋投資的成功案例之一。你認為沃倫·巴菲特先生在投資消費公司方面為何如此成功？在跟他的交流和共事中，你觀察到他在心態上有哪些與衆不同之處，值得我們學習？

　　巴菲特先生始終在尋找具有可重複能力（repeatability）的最佳業務。這樣的業務具有健康的可持續性，不僅可以維持品牌在客户心中的地位，還能不斷發展和加強。這就是「護城河」。

　　一個品牌需要擁有難以置信的客户忠誠度、親和力和（讓客户願意）重複購買的能力，這可能成就會一筆大生意。

　　我們對布魯克斯的想法是，在這羣客户中做強比做大更重要。

　　作為消費品牌，我們希望建立粘性和忠誠度，與客户建立情感和理性的聯繫，這樣他們就會重視我們的產品。

　　大多數消費品並不是壟斷（性質）的，它們不是（處在）網絡效應（導向）或者贏者通吃的市場，（它們的）優勢在於產品和品牌以及客户的忠誠度，這是一個偉大品牌成為偉大企業的核心。

　　我們在跑步賽道看到了機會。對於跑步者來説，鞋子真的很重要，尤其對於經常跑步（或者）一周跑幾次馬拉松的人來説，鞋子顯得尤為重要。

　　找到一雙好鞋，（他們）就會堅持穿下去。如果跑得次數多，里程長，一年可能需要買3雙跑鞋。我們也因此有機會建立一個非常忠誠的客户羣體，相比其他類別的產品，他們更重視跑鞋的產品效果。

　　從跑步的角度來看，這是他們對自己的投資，這對他們來説很重要。

　　他們穿的品牌也代表了他們作為跑步者的某些特質，因為這是他們生活的一部分，他們也因此與品牌建立了情感聯繫。

　　當我研究沃倫以及他如何看待品牌和消費者業務時，你可以看到，他在尋找可重複性、忠誠度和聯繫。

　　説到聯繫，體育用品賽道的許多業務，例如高爾夫球杆，它們永遠不會磨損。偉大的品牌即便效果再好，也就每5年、10年賣一次。但是跑鞋是會穿壞的商品，反而可以和客户保持聯繫。

　　不是每個偉大的品牌都是偉大的企業，但如果能在自己的商業模式中創造價值、利潤和資本回報，就能獲得客户的粘性和忠誠度，這是可持續的。

　　巴菲特經常談到尋找他可以預測5到10年后會做什麼的企業，我們也是這樣看待自己業務的。

　　和消費者在一起，但不改變自己

　　這讓我們想到了GEICO保險的CEO，也是巴菲特旗下兩位投資經理之一的託德·庫姆斯（Todd Combs）。他説每周六下午與巴菲特的會面，討論話題有98%是關於企業質量，（討論企業的）護城河是變寬了還是變窄了。

　　我認為這是很好的分析，但大多數人並不這樣看待業務。這也正是我們一直在努力建立的布魯克斯模式。

　　我從1985年開始跟蹤巴菲特，讀了他所有的年度報告，他在那些日子里做了很多消費投資。他最強調的是品牌和護城河，這改變了我思考戰略的方式，因為每一個品牌，每一項業務，都需要制定戰略和產品路線圖。

　　我認為戰略發展的下一個層次是競爭戰略。必須瞭解所有競爭對手，瞭解行業的動態以及消費者如何做出選擇。再尋找空白空間，把產品投放到市場。

　　客户想要價值，想要質量，並願意為此付費，那就是我們要找的地方。本質上這就是商業模式，是相對於競爭和客户擁有的所有其他選擇而言的。

　　我在商學院學會了如何成為一名偉大的經理，產品經理、品牌經理，但管理和發展是非常不同的，這更像是一種企業家心態，也是一種與模式相關的思維。

　　這是每天贏得客户的承諾。如果不能每天在競爭激烈的環境中更好地贏得客户，並沉迷於此，我們可能不會留下來，甚至還會倒退。

　　但在與巴菲特的合作中，我們堅守為客户解決問題這一承諾，這一點已經刻在了我們的骨子里。健康的品牌和企業都會這麼做。

　　世界上有太多的變化。消費者在變，經濟在變，一切都在進化。我們必須和消費者在一起，但不能改變自己。

　　總之，這是一種哲學，這與伯克希爾哈撒韋始終圍繞客户思考問題是一致的。

　　我想説的另一件事是，知道你是誰，做你自己，也是一種紀律。當然沃倫作為一名投資者一直都遵守這種紀律，我們在業務中也遵守這種紀律。

　　這是我們成功的關鍵原因。

　　我們沒有成長得那麼快，因為我們不是隻在追逐增長。我們真正關注的是特定的客户，並正在努力贏得這些客户。

　　布魯克斯所在的跑步賽道

　　布魯克斯與很多品牌的營銷方式不同的是，很少請運動明星代言。這個決策背后的支撐因素是哪些？

　　我認為布魯克斯是第一個看到跑步的特別之處，並在其中紮根的大品牌。

　　跑步這項運動是如此充滿活力，非常健康，幾乎是所有其他運動的基礎。它的特別之處在於它不僅僅是一項運動，也是一項健身活動。

　　跑步者為健身而跑，這是他們對自己的投資，他們中的大多數人從來沒有想過自己會贏得比賽。

　　布魯克斯一直推崇樂跑。無論是爲了參加奧運會而訓練，還是第一次在自家的社區跑步，都只是因為大家想變得更健康。所以我們支持所有的跑步者。

　　這關乎他們自己和他們的跑步運動，而不是關乎誰贏得了奧運會、馬拉松比賽，沒有人會記得他們穿着什麼鞋。

　　這也是跑步與其他運動不同的地方。高爾夫或者網球這種運動，精英的運動員需要最好的裝備，頂級的跑步選手也會穿着設計精美的高性能跑鞋。

　　但每個跑步的人都需要一雙性能良好的鞋，因為他們想要舒適，儘量避免受傷。

　　「伯克希爾一直是打造這個品牌的絕佳大本營」

　　能不能分享下，你和巴菲特選定的繼承人格雷格·阿貝爾（Greg Abel）的溝通？在你眼中他是一位怎樣的管理者？

　　我感覺回答不好這個問題，因為伯克希爾是如此之大，又如此複雜，我們只是向他們匯報的60個CEO之一。

　　不過回到8年前，在阿貝爾成為副主席之前，巴菲特有60位首席執行官同時向他報告，他管理着1000億美元的投資組合。

　　在泰德和託德兩位投資經理上任之前，他自己做收購，同時與所有的媒體溝通。

　　阿貝爾建立了公用事業業務，也是一位非常聰明的商業領導。但他與巴菲特非常不同，巴菲特完全是投資者心態，阿貝爾側重運營。

　　我過去常常去看巴菲特，阿貝爾現在會來布魯克斯。我們為他們制定了一套完整的戰略，並將他們與我們的團隊聯繫起來。

　　我們會推進布魯克斯的年度計劃，他在中間總是「必須」批准，就像沃倫「必須」批准我們的年度計劃一樣（笑）。

　　從布魯克斯的角度來看，伯克希爾一直是打造這個品牌的絕佳大本營，他們一直都非常支持我們，並允許我們對這個品牌進行長期投資。

　　20多年來，我們的複合增長率幾乎達到了15%。布魯克斯今年將實現約10億美元的海外收入。

　　布魯克斯已經贏得了伯克希爾的支持，沃倫曾經對我説，人們喜歡布魯克斯，股東們很高興，他只是希望我們的規模更大，因為現在伯克希爾的規模太大了。

　　布魯克斯和喜詩糖果的異同

　　有人曾將你們和喜詩糖果媲美。同樣作為被伯克希爾哈撒韋投資的企業，布魯克斯和喜詩糖果有什麼相似和不同之處？

　　相似之處在於，我們都專注於成為一個品牌，我們知道自己的定位和戰略，都知道自己的客户是誰，並正在努力優化和最大限度地利用客户的資源，在這方面一直都非常自律。

　　布魯克斯的盈利能力較強，資本回報率較高。我們的競爭對手們令人印象深刻，爲了維持在跑鞋市場競爭中的領先地位，我們在高性能跑鞋的產品開發和創新方面的研發投入比其他任何品牌都要多。

　　我們在營銷和與跑步者建立數字聯繫方面的花費可能與大品牌相當，甚至更多。

　　在市場規模上，我們與喜詩糖果有所不同。我們沒有選擇，我們需要持續投資於創新、人員和營銷，以保持競爭力。這就是我們在中國投資的原因。

　　我們在美國挺強大的，在歐洲也變得越來越強，這有助於我們在中國的發展，有助於把我們的品牌帶給更多的跑步者。

　　相較而言，喜詩糖果是在當地運營，他們不一定要在紐約或法國，也不一定要來中國。而我們的競爭對手是來自全球的。

　　「我們的目標在於贏得客户」

　　布魯克斯現在加入中國市場是否為時已晚？你如何看待時機問題？在你看來，誰是你們最大的競爭對手？

　　進入中國市場，是我們長期戰略中的一部分，我們為此已經籌劃了多年，現在終於邁出了這一步。我們期望在未來十年內能取得成功。

　　布魯克斯不僅僅是一家制鞋或服裝公司，我們更是一家專注跑者的公司。

　　外界可能認為我們成功的關鍵在於擊敗競爭對手，或者在品牌競爭中超越他人，但這不是我們想要的挑戰，我們的目標在於贏得客户。

　　我們要得到一部分跑者的市場份額，我們要做的，是讓人們穿上試試布魯克斯的鞋。現在的問題在於我們沒有知名度。

　　回想我2001年加入這家公司時，我們的品牌還並不為人所知，也沒有人特別需要布魯克斯。但我們一直在專注於與跑步者接觸，尤其是在他們尋找新跑鞋的時候。這是我們一直在努力的方向，也是我們擅長的。

　　每個市場都有其獨特性，中國市場也無疑帶來了一些挑戰，我們要邊走邊學。一切都圍繞着跑步者的參與，以及通過數字化手段找到他們，包括在線活動和社交媒體等等。

　　我們確信，一旦消費者試穿了我們的產品，布魯克斯將成為他們考慮的首選。對於經常跑步的人來説，他們對鞋子的選擇非常挑剔，沒有廣告或品牌活動能夠説服他們去接受某個品牌的鞋子（除非產品本身能夠打動他們），他們是一個很難得到的客户羣。

　　為什麼在中國的門店首選上海？

　　我們必須從一線城市起步，這些地方聚集了大量的年輕人和跑步者，跑步社區非常強大，跑步文化也較為成熟。

　　當然上海並非我們唯一的選擇，北京的門店也即將開業。我們的目標是在接下來的幾年里，在所有的一線城市都建立起強有力的品牌存在感和市場覆蓋度。

　　如何看待「中產新貴」HOKA和On昂跑？

　　怎麼看待HOKA和On昂跑這兩個品牌？它們在中國市場上引起了不小的關注，布魯克斯與它們有何不同？

　　HOKA和On昂跑在利用獨特設計和技術塑造自己的品牌形象方面做得非常出色。他們積極地建立了自己的產品線，（他們的產品）不僅限於跑步，還進入了（消費者的）生活方式，比如步行、徒步旅行和很多其他活動。

　　布魯克斯進入一個領域的策略，更多的是靠產品驅動而不是營銷。

　　在美國，我們已經成為跑步者的的首選品牌。經過20年的發展，我們在美國高性能跑鞋市場的份額甚至超過了耐克。雖然我們在越野跑領域中的份額並非第一，但我們有一些很棒的產品。

　　我們的心態是先確保在性能上具備領先優勢，然后逐步拓展到步行領域。最好的步行鞋一定是很棒的跑鞋，我們希望可以把高性能產品推廣到步行或徒步旅行中。

　　但總的來講，我們在產品線的擴張上沒有那麼激進。我們每個品牌都有自己不同的發展策略，都在以非常有趣的方式打造自己的品牌。

　　我退休前（2024年初）在布魯克斯的最后一次會議上，主要討論了2025年和2026年的產品線審查和規劃。我們今天在這里（上海）也會推出一款新產品。

　　成功的方法有很多，有時候率先創新是最重要的，但在跑步領域，最終能夠提供最佳產品和體驗的品牌將贏得市場。

　　所以我們並不總是追求在新設計或新技術上領先，而是更專注於產品的合身度和穿着體驗。

　　布魯克斯在中國市場上的戰略

　　布魯克斯在中國的發展計劃是怎樣的？比如3到5年的計劃，以及更長遠的目標？

　　我們內部設定了超過10%的年度增長率目標，你提到去年我們的增長只有5%，部分原因是疫情的影響，以及2022年關閉了40%的鞋廠，導致我們在將近半年的時間里無法生產。

　　產品的需求遠遠超過了我們的供應能力，庫存出現了中斷的情況。

　　去年下半年我們的增長要快得多，雖然新產品的推出也受到了影響，但我們追求的增長並僅僅是爲了達到一個數字，更重要的是在1到3年內取得成功。我們想加強自己的品牌效應，只不過收入有時候不會顯示這一點。

　　中國的業務體量目前佔比還很小，但從長遠來看，亞洲市場應該能佔到布魯克斯整體業務的30%。

　　我們不需要急於求成，這是我們與其他公司很大的不同之處。我們一直認為，伯克希爾哈撒韋的持股（相對於華爾街）是我們的一種競爭優勢，因為我們沒有被迫增長，沒有人問我們為什麼中國市場沒有做到3億美元收入。

　　我更願意用「有條理」這個詞來形容我們在中國市場上的戰略，而不是用「耐心」來表達。我們清楚的知道，我們必須建立品牌的信譽，為跑者試穿我們的產品開設測試跑道，圍繞我們的品牌創造口碑和尊重。

　　有沒有特別欣賞的中國公司或企業家？

　　我們最近還在討論這個話題。在我看來，那些在商業領域建立起偉大品牌的人和企業，都是我心目中的英雄。

　　比如在我們的行業中，安踏和李寧顯然已經建立了偉大的品牌，並且正在走向世界舞臺。

　　在科技領域，雖然很多公司我不太瞭解，但我知道來自中國的電動汽車令人驚歎，每個人都在談論即將到來的中國電動汽車。

　　我第一次來到香港和東莞是在1995年，親眼目睹了中國近30年的快速發展，這讓我印象深刻。

　　中國有越來越多的人蔘與跑步，這里是世界上最激動人心的跑步市場。所以我們必須在這里，進入中國市場是必然選擇。

責任編輯：王若雲